從賺錢、燒錢到投錢：三種角色看互聯網企業的財務管理

編者語：6月10日在CFO良師益友43期公益活動上，來自風雲資本聯合創始人周建軍以親身經歷中，從傳統零售行業財務管理負責人走入互聯網企業擔任財務總監，而後進入資本領域專門針對互聯網投融資項目，進行了不同角色下對於互聯網企業財務管理的觀察分享。

從基層財務開始做到財務總監，離開10多年的企業再去選擇，發現所有的堆積、優勢都沒有了，經由創業再去互聯網企業又是另一番滋味。從零售行業財務總監到創業CEO，而後再到互聯網企業財務總監，整個過程對個人心理的磨練，周建軍戲侃這是一個「行業屌絲」（缺乏行業相關經驗和資歷）的心路歷程，並自嘲這是一次普通話不標準的分享。

周建軍以「CFO看互聯網財務管理」、「互聯網CFO看互聯網財務管理」「投資人看互聯網」三個角度，從創業者、戰略、戰術、財務管理四個方面來分享其個人作為零售行業財務總監看互聯網財務管理、進入互聯網企業擔任財務總監後的財務觀察以及現在擔任風雲資本聯合創始人主投互聯網領域的財務觀察。

傳統零售看互聯網財務觀察

周建軍坦誠最早並不看好互聯網行業，他在華潤工作了13年，在傳統零售行業有過非常豐富的經驗，坦言這是一個從「看不起」到「被干倒」的過程。16年前在最早互聯網剛誕生時，他曾因對電子商務不了解以為電子商務是自動上貨系統在一個會議上鬧過小笑話。06年前，周建軍並沒有太多關注過互聯網企業，當時傳統零售行業依然佔據一半銷售的重要位置。因為2件事讓他開始特別關注互聯網企業：第一件事是互聯網企業的高薪挖人，下屬員工因2-3倍於現在的工資加入京東、噹噹。第二件事是互聯網電商促銷對於傳統零售的巨大衝擊，在他離開華潤加入天洋電器（類似國美的電器實體銷售門店）任副總經理那年，「618」電商促銷日時，實體店的銷售下降50%，非常令人震驚。從此周建軍開始關注互聯網行業，也呼籲傳統零售業人員更多關注互聯網企業，更建議過與其收購傳統零售還不如參股互聯網企業的建議。

當時，大部分人對互聯網企業的觀點大同小異：互聯網企業就好像做「慈善」，就像是「大款」，大額的融資，巨額的燒錢。戰術上，互聯網企業和傳統零售行業一樣，同樣的採購與供應倉庫與送貨、廣告與宣傳，當時遠不如傳統零售行業精細。當時的互聯網企業財務管理是相當弱，甚至可用「沒有算賬」來形容，那事互聯網企業低價銷售、工資高、庫存大，殘次大是很普遍的現象。

互聯網零售財務觀察

周建軍那時已在傳統零售行業十多年，華潤在傳統零售業行業中，無論戰略、戰術還是業態的豐富、店鋪數量等絕對是行業佼佼者，在滿足消費者細分需求也是最前沿的；但隨著互聯網電商的衝擊，傳統零售行業的瓶頸已經開始展現，在傳統零售業有過成功利用財務管理幫助業務扭虧為盈的他，再次加入傳統行業意義不大，此時他決定加入曾經拒絕過4次的噹噹。

加入互聯網企業後，用互聯網企業中財務總監的角色，再來看互聯網企業創業者，周建軍用「勤奮」+「精明」來形容，舉例噹噹網的創始人夫妻，平均每天工作12個小時以上，每個管理行為都會計算、復盤、推理並找其他人來論證。同時互聯網企業創始人經常「跑場子」，即為自己代言也為企業代言，噹噹、京東、萬科都是如此，這是一種精明的表現。周建軍建議，財務人同樣要為自己代言，為企業代言，這對應的是更多機會。周建軍眼裡，互聯網企業創始人另一個特點是決策力很強，不光是朝令夕改，而是朝令夕多改，這是能夠生存下去互聯網企業的特色。互聯網企業在治理中會引入「外腦」，這是周建軍在噹噹網收穫的，也就是「腦力資源」，這在傳統行業較罕見。充分利用外部資源是互聯網企業的特色，周建軍建議財務總監要學會外部協調，做好相關關係，以便適當時刻可以為企業引入「外腦」。比如噹噹，京東，在各領域都有外部顧問，不僅是國內的精英還有海外的「外腦」。在戰略上，周建軍經歷了3個互聯網公司，他認為噹噹在早期戰略上還是值得借鑒的，創業公司的死亡在於沒有對競爭對手的了解，所以盲目投入，到最後死亡。周建軍自07年起密切關注互聯網企業，11年前京東一直在學噹噹，11年之後噹噹在追京東，但是遠遠追不上。但互聯網企業要感謝噹噹，因為噹噹的海外上市開啟了中國互聯網企業良好的海外募資開端，當然京東的融資和資本運作更值得學習。

周建軍以一個「不務正業」的財務來形容自己，因為他特別關注企業的經營，琢磨業務很多。在戰術角度，互聯網企業在零售邏輯上，包括模塊、功能、業務流程與零售很多相同，但是因為場景不同，所以互聯網企業不需要跑馬圈地開店，不需要用金字塔模型來開展業務。比如收銀台不需要，要了解競爭對手的商品價格時，互聯網企業只需要用爬蟲技術就可以做到；物流不需要零售那樣很多的分散倉儲點，只要一個區域中央倉就可以輻射300公里以內都是物流配貨，最佳範圍是160公里等等，這都是和傳統零售差異很大，互聯網電商的效率更高了。

周建軍認為互聯網財務管理上都缺乏一定精細化，需要投入更多時間，因為環境變化很快，財務要在發展中解決問題，要不斷學習新事物，不然難以掌控業務。互聯網財務常見在早期不能管理業務，甚至看不懂業務，等發現問題時已經是很大漏洞的現象，看那些失敗的互聯網企業財務管理都很弱，而財務管理很強勢的企業可能會把創新機會打壓了，這對於財務管理是一個博弈。

投資人的財務觀察

周建軍在最近2年的投資經歷里看到，90%的創業者在投入時沒有想明白「生意」這個詞，是不是一個真實的「生意」？盲目學互聯網「免費」模式，缺乏財務和資金管理，燒錢燒到最後一個月才知道沒錢了。作為投資者，周建軍建議創業者不要做平台，平台不是一般人可以想像的。不要做BATD已經做的，要做他們不做的，要做互補的。

作為投資人，看互聯網企業戰略會從人才、方向、資源三個方面來，人才更多考慮創業者團隊是不是互補，因為創業者多會找熟悉的人創業，而不是互補的團隊，這種情況很多都會滅亡。其次，如果創業方向上全國市場沒有100億以上的潛在市場，那麼這個創業方向不值得投資機構關注，但是100億以下市場，絕對個人可以做生意賺錢。資源方面，創業者的資源一定是要幫得上忙的資源，落不了地的資源沒有價值。對於創業而言，其行動能力很關鍵。

戰術上，周建軍覺得互聯網企業創業最大的問題是沒有緊盯對手，甚至不知道對手是誰，盲目就投入，其次是差異化競爭缺乏、第三就必須要夯實客戶需求。

在今天的時代，財務管理有很多機會，無論是創業項目還是發展中的項目。需要傳統財務在態度和心態上清零，不把以前的財務強勢風格延續，也不是清零過去的專業和經驗，而是在態度和心態清零。財務管理要重建，是基於他的層級重建符合現在需要的靈活模型，要迎合管理團隊，去做財務人的跨界，當被業務隔離時就等於被未來隔離。財務把態度調整了照樣能夠學會業務，也就是「財務+」模式。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！