管理者的自我修養就是脫下西裝我上場肯定比你踢得好，但我要忍住

習慣於相信自己，放心不下他人，經常不禮貌地干預別人的工作過程，這幾乎是管理者的通病。尤其是對從基層幹上來的管理者。恭喜皇馬~

文/王憲平

作為總經理，我曾為公司高層管理人員做了一次別開生面的培訓遊戲。遊戲前一天，我給每個參加者發了一頂耐克帽子和一雙耐克球鞋。

然後我問，今天為什麼發帽子和鞋子？他們說，無非為了明天的登山活動。

我又問，假如我還發衣服乃至內衣褲給你們，大家會有什麼感覺呢？

這時，他們不約而同「噓」地一聲，連連搖頭說：「不要，不要！感覺怪怪的，好不舒服。」我說：「對了！你們不要，我也不該給。」

管理之妙就在於只「管頭管腳」，而不是「從頭管到腳」。

習慣於相信自己，放心不下他人，經常不禮貌地干預別人的工作過程，這幾乎是管理者的通病。

問題是，這個病會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養成依賴、從眾和封閉的習慣，把最為寶貴的主動性和創造性丟得一乾二淨。時間長了，企業就會得弱智病。

管理大師德魯克說，注重管理行為的結果而不是監控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀態。為了進入這種狀態，管理者應該管好「頭」和「腳」。

「管頭」最重要的是解決「做什麼」和「誰來做」的問題。

第一，做什麼。管理者應該清晰地描繪企業的未來，聚焦戰略路線，把「做什麼」這個問題想清楚，並透徹地講給部下，給他們指出明朗的方向。

第二，誰來做。通用電氣公司用6年時間來選一位CEO，可見選人之重要。在「誰來做」的問題上，一定要養成對事不對人的思維習慣，重誠信，重結果。

當不良結果已經出現，即使是那些長期在公司忠誠服務的人員，一旦他不再適合原來的崗位，在兼顧企業「良心」的同時，必須堅決予以調換。

而所謂「管腳」，要點有三：

1.資源到位

微軟公司項目開發效率很高，其原因之一就是給項目小組配置充分的工作資源，包括資金、人員、工具等。

這是因為，巧婦難為無米之炊,管理企業不是做官，而是做事。

身為管理者，必須給部下創造一個寬鬆、信任並能獲得強有力支持的工作環境。

韋爾奇說：「我的工作是為最優秀的職員提供最廣闊的機會，同時最合理地分配資金。這就是全部。傳達思想，分配資源，然後讓開道路。」

合適的人到合適的地方去做事，同時獲得合適的空間和資源，這樣，員工的潛能自然就會迸發出來。

2.教練角色

教練是不能上場的，只能在場下作指導。企業管理者的角色就像教練一樣，應該多一些組織、輔導、制衡，而不是老想著自己上場。

可是在日常的管理實踐中，一旦面對緊張階段或者棘手問題，管理者往往會不放心部下的辦事能力，把自己陷入到繁瑣的事務中去，甚至把事情搞得更糟。

殊不知，越是有問題，越應該放手讓部下去做他該做的事，越是要讓他按自己的方式去實踐。

錯了，讓他去體會；對了，也讓他去感悟。難事和錯事往往最能造就人才。

3.注重結果

工作結果是衡量成敗的唯一標準。

就如同進行越野比賽，只要把起點、終點和比賽路徑確定下來，每個人都可以按自己的方式去拼。

至於誰快誰慢，為什麼快，為什麼慢，自然會看得清清楚楚。

比如，美國有不少高科技公司採取彈性工作時間：不規定員工上午幹什麼，下午幹什麼，對於特定的任務，只是給定一個完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結果來衡量工作業績。

公司給予員工足夠的空間，員工則回報公司極大的努力，形成一種良性循環。

把實現結果的過程交給部下，又用過程的結果來衡量部下，是一種很有效的管理方法。

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