有時候，還是少創新為好

倫敦城市大學教授保羅·阿韋爾薩（Paolo Aversa）與同事一起，記錄了30年來300多輛一級方程式賽車（F1）上的創新與比賽成績之間的對照。他們發現，在某些情況下，創新越多，表現反而越差。他們的結論是：有時候，少創新為好。

阿韋爾薩：這項研究始於我們的觀察：在一些F1比賽中，沒有在最低要求之外進行創新的基本款賽車表現更好。我跟義大利國際社會科學自由大學（LUISS University）的亞歷山大·馬里諾（Alessandro Marino）、亞利桑那州立大學的路易斯·梅斯基塔（Luiz Mesquita）和俄亥俄州立大學的賈迪普·阿南德（Jaideep Anand）合作，將觀察更進一步，對過去30年F1比賽的數據進行統計模型分析。分析結果表明，創新並非總能帶來更好的結果。我們用函數曲線表示兩者間的關係，得到了一個倒U形曲線，說明創新的增長在最初有助於提高表現，但過了某個點之後就會產生反作用。不過，這項研究真正的突破性發現是，某些情況下創新更少的賽車成績更好。普通的賽車手可以駕駛普通的賽車贏得比賽。

HBR：為什麼創新更少的賽車成績會更好？

阿韋爾薩：我們認為這跟參與創新時的環境有關。如果你的產品像F1賽車這樣複雜，並且處在動蕩的市場中，你會本能地想要創新，想要為了跑在一切變化前面而投資。但在這樣一個不確定的動態環境里，創新失敗的幾率非常高。一般來說，更好的做法是等待形勢穩定下來再行動，讓那些急著在動蕩時期創新的人失敗去吧。

HBR：F1賽車的情況就是這樣嗎？

阿韋爾薩：是的。舉個例子來說，2009年F1官方宣布，參賽隊伍可以駕駛混合動力賽車參賽。這很令人激動，但也帶來了巨大的不確定性。此前沒有人用混動賽車參加過F1比賽。多數車隊都開始潛心研究混合動力技術，改造賽車。這是非常巨大的創新投資。

有一個車隊沒有跟風：F1業界傳奇羅斯·布朗（Ross Brawn）的車隊。在他買下車隊之前，車隊一直成績欠佳，資金預算有限。布朗的團隊沒有投資新技術，而是設計了堅固的基本款賽車，由前年排名第18的車手詹森·巴頓（Jenson Button）駕駛。在比賽中，這個組合甩開了所有努力創新的混動賽車，贏得了冠軍。

HBR：也許只是運氣呢？或者那一年那個車手狀態特別好？

阿韋爾薩：賽後我們進行了分析，結果顯示並非如此。而且，等到混動技術逐漸穩定，不確定性降低，布朗就投資了。猜猜怎麼樣？他的車隊後來改名為梅賽德斯（Mercedes），又一次贏得了冠軍。他就是要等到技術成熟之後才去用。

HBR：但你怎麼知道自己是不是處在動蕩的環境中？

阿韋爾薩：動蕩主要取決於三個因素。其一，變化的強度。與其他時期相比，行業發生了多大的變化？其二，變化的頻率。變化多久出現一次？其三，可預測性。你能看到變化發生嗎？三者之中，可預測性最為重要。只要是可以預見的變化，你幾乎都可以應付。但如果可預測性很低，而且變化頻率高，或者變化強度很大，你就須縮小創新規模，等待形勢穩定。假如三個因素都對你不利，那你當然更應該少進行創新。

HBR：F1賽車好像太特殊了。這個研究發現真的能夠應用到其他行業中嗎？

阿韋爾薩：我們已經在其他領域運用了這一理論。設想任意一種複雜產品，例如手機或藥品，我們看到，一旦市場受到新規發布、政策變化等外部力量衝擊，急於創新的公司都容易輸掉競爭。突如其來的變化造成了不穩定性，似乎亟待創新，但這個時候更好的做法可能是按兵不動，專註於執行和提升效率。

這三個因素可以用來分析許多行業。時尚行業，變化強度中等，款式、材質等特徵都會循環；變化頻率穩定，隨季節而變化；可預測性非常低，很難猜測下一波流行的是什麼。音樂載體，變化頻率在提升，但仍然不頻繁，黑膠唱片已經存在了數十年，CD也出現了很多年；變化強度巨大，從CD變成流媒體服務；可預測性現在也很低。

我們已經在各個領域應用了這些原則，從啤酒到金融行業，當然還有F1賽車。

HBR：聽到你說「也許不應該創新那麼多」，公司高管是不是很驚訝？

阿韋爾薩：我們不會這麼說。F1車隊只有一個產品，就是賽車，但多數公司有一系列的產品。所以我會考察公司產品面向的不同市場，看看哪裡應該因為不確定性而縮減創新規模。我從來不會讓公司停止創新。我會建議在穩定的市場努力尋求創新，在另一個動蕩的市場就要專註提升效率。

HBR：為什麼研究F1？

阿韋爾薩：我父親是工程師，我一直很喜歡F1。我自己會開賽車，並且參與設計賽車、組建車隊。我從小跟父親一起看比賽。F1是一項神奇的運動，看起來獲勝的總是最頂尖的賽車，但我注意到，有時候平凡的車手駕駛著普通的賽車也會贏。我跟父親討論過這是為什麼。我父親覺得是運氣，但我不認同。我對他說，「總有一天我會證明你是錯的。」

HBR：說到底你是在跟父親打賭？

阿韋爾薩：這項研究也不容易。我們要收集大量的設計圖，整理賽車創新六個要素的相關數據，比如底盤、輪胎和空氣動力學套件，還要弄清楚是否每個賽季都有更新。然後，我們給每個要素的創新程度打分，從到3，3分表示創新度很高，分則是幾乎沒有創新。最後我們要跟工程師一起審查分數。

HBR：為了證明父親的觀點是錯的，你真是花了不少力氣。

阿韋爾薩：我給他看了我們的研究成果，他很高興，承認我贏了。讓父親認同我，只用了20年。

HBR：你還想把這項研究往什麼方向發展？

阿韋爾薩：我們還在研究動蕩環境的其他影響，尤其是對管理者建立合作關係的可能性的影響。不穩定時期發生的事情，有很多方面可以研究。比賽還在繼續。

斯科特?貝里納托（Scott Berinato） | 訪

齊菁 |譯 蔣薈蓉 | 編校

本文有刪節，原文參見於《哈佛商業評論》中文版2017年5月刊《有時候，少創新為好》（Sometimes, Less Innovation is Better）

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