樂視失敗啟示錄

1. 事件背景

樂視危機，最早的導火索是某自媒體文章，文章稱樂視手機拖欠供應鏈資金150億，因資金鏈緊張，開始使用緩發員工工資，停止出貨等方式籌集現金流。同時，有人舉著「樂視：到期貨款不付，造成供應商千人工廠停工，員工鬧事」的橫幅照片在網路流傳，引發市場猜測。

對此，導致2016年11月2日樂視網（300104.SZ）突然暴跌逾7.49%，一時間市場謠言四起。

11月3日，樂視網發布聲明回應，稱上述傳聞毫無事實依據，樂視並不存在拖欠供應商巨額款項的問題，以上傳聞純屬造謠。

接著，11月6日，樂視掌門人賈躍亭的一封公開信，承認樂視手機確實存在因為資金鏈緊張而導致「供應鏈壓力驟增」。

自此，樂視資金鏈問題漸漸浮出水面。

2. 生態模式

樂視最早由影視資源起家，一路上發展順風順水，後來開啟了跨界發展，做起手機、電視、電影、金融、汽車，跨界的幅度也。最終形成了互聯網及樂視雲、樂視內容、樂視體育、超級手機、超級電視、超級汽車、互聯網金融等七大子生態體系。

七大生態可以分割為三大板塊：上市公司（超級電視、花兒影視、樂視影業）、非上市公司（樂視金融、超級手機、樂視體育）以及汽車生態（樂視汽車）。

2.1.上市業務

樂視網（300104.SZ）是樂視旗下在創業板上市的互聯網公司，也是樂視生態的起點。樂視旗下其他生態的野蠻發展，確實給樂視帶來帶來了資金鏈上的問題，但是這絲毫沒有影響到樂視網的財務數據。

為了支持樂視網的業績表現，樂視網將燒錢的商城業務從財務報表中剝離出去，樂視電子商務將不納入公司合并報表範圍。樂視商城是樂視網一個虧損源，從數據上來看，截至2016年12月31日，樂視電商資產總額約7.61億，負債14.30億，凈資產約-6.7億，營收約48.21億，凈利潤約-7.50億。對樂視網來說，甩掉這個包袱之後，每年可以增加數億元的凈利潤。這些虧損業務剝離之後，2016年底樂視網交出了一份漂亮的財務數據。2016年業績快報顯示，公司2016年營業收入218.3億元，同比增長67%；凈利潤7.65億元，同比增長33%。從這些舉措中，我們可以發現樂視對上市業務的重視，不會因為其他業務的虧損影響到它的業績。

對上市業務的重視不僅表現在財務數據上，更在樂視的發展戰略中有所體現。在樂視的發展戰略中，主張把成熟的、進入利潤增長期的業務放到上市公司里，把尚處在早期培育中的業務先放在非上市公司LeEco體系內孵化，待時機成熟且滿足政策要求的前提下，再考慮優先將其與上市公司進行整合。

2.2.非上市業務

2.1.1.樂視體育

樂視體育業務方面一直在燒錢，自從2016年B輪成功融資80億元之後則再無後續。此後又相繼支付版權費、體育比賽的轉播費，目前自身難保。

2.1.2.樂視手機

最先爆出資金流的問題。過去兩年，樂視手機投入成本在百億元左右。然而只有在2015年A輪融到5.3億美元（約合36億元人民幣），此後再無融資情況。相對於百億的投資規模來說，36億元的融資實在是杯水車薪。即使樂視為了緩解供應鏈壓力，採取「債主變股東利益捆綁模式」來挽救樂視手機，如果在沒有其他資金來源，樂視手機也難以生存。

2.1.3.樂視汽車

最大的窟窿就是樂視汽車。汽車是個重資產行業，周期長、成本高，汽車的製造也是一項耗資巨大的資產投資。以上汽集團（600104.SH）為例，2017年新能源汽車產品項目上募集金額40億元，但每年新增機器設備大約80億元。從以往數據來看，一個汽車新項目的成立，從機器設備到研發流程，所耗費的金額都接近百億。何況汽車是流水線生產，最終的投資肯定會遠遠大於這筆數字。此前樂視汽車只獲得過首輪融資10.8億元美元（約合人民幣73億元），在龐大的造車面前，這個數字只是杯水車薪。

2.1.4.樂視金融

樂視金融是樂視「生態閉環」的最後一子生態，包括網路支付、網路交易及網路資管三大板塊。在整個金融體系里，支付是基礎，交易是核心，資管是方向。而這三大板塊，又細分出五大主營業務（網路支付、交易平台、財訊平台、財富管理及網路信貸）。

3. 融資方式

3.1.融資平台

上市公司樂視網是整個樂視體系最重要、最核心的融資平台，作為近年來迅猛成長的互聯網公司，其在融資領域展現出了不俗的能力。

先後通過IPO、定向增發、發行債券等方式，累計籌集資金92.89億元。同時，還通過向銀行舉債的方式獲得資金。通過上述方式，上市以來累計融資268.9億元。由此可見，樂視網成了樂視最重要的取款機。

3.2.股權質押

在樂視網的融資手段中，股權質押是使用的最多的一種方式。據Wind資訊數據統計，上市以來，賈躍亭姐弟將所持樂視網股份進行了38筆股權質押，合計12.18億股，總參考市值503.96億元。頻繁股權質押，賈躍亭家族的股權質押率已接近90%。套現出來的資金，也多用於公司的運營中。

然而，大量質押股票會給公司帶來較大風險，一旦股價下跌到警戒線，需要追加質押股票或直接現金補倉。而跌破平倉線，就需要立刻贖回股票，或者資方會強行平倉。

3.3.PE/VC融資

上市公司樂視網有自己的融資渠道，非上市業務體系在影視、體育、手機、汽車、金融等領域分別獨立出子公司，並頻繁通過PE/VC等融資，總融資額約215億人民幣。

4. 樂視危機

4.1.資金斷裂

最早爆出資金鏈問題的是樂視手機業務，拖欠供應商款項一觸即發，接著，資金鏈缺口無可避免地波及到了樂視各個業務線。

樂視手機供應鏈問題的爆發並非偶然，它是樂視激進的擴張策略和不斷吃緊的資金鏈的產物。對消費端大量的補貼，是造成其資金缺口加大和調度失衡的原因之一。補貼最高峰時，樂視每賣出一部手機虧損上百元。如果按照其公布的累積1700萬台總銷量，每台虧損100-200元計算，虧損額就達17-34億元，這還不包括庫存的折算、人員、市場費用的投入等等。

4.2. 戰線收縮

在樂視深陷資金鏈危機時，融創系以150億的總代價收購樂視網8.61%股權、樂視影業15%股權，增資及收購樂視致新33.5%股權，一定程度上緩解了樂視的資金鏈危機。在融創的介入下，樂視已經開始轉變「打法」，開始收縮戰線，剝離虧損和難盈利的資產。

4.3.規模裁員

為了縮減人員成本，開源節流，樂視開啟了裁員機制。在國內，樂視非上市體系的裁員比例超過50%。在美國，非上市體系同樣開啟大裁員模式，超過300名樂視北美員工面臨被裁員。在印度，樂視已經裁掉了分部85%的員工，未來公司也會漸漸退出印度市場。

4.4.高層離職

在大範圍裁員的同時，樂視系大量高管離職。自2017年3月以來，先是樂視體育總裁張志勇和COO於航的離職，再到樂視汽車聯合創始人丁磊、易到聯合創始人周航、樂視金融CEO王永利等離職，至少10位高管離開樂視。

4.5.易道事件

2015年10月樂視汽車以7億美元購入了易到用車70%股權。2017年4月17日下午，易到前CEO周航發表公開聲明，稱樂視挪用易到的資金13億。而這 13億，是樂視控股抵押了樂視大廈，以汽車生態內的易到為主體貸款了14億元。其中，1億元用於易到，13億元用於樂視汽車生態。這一舉措，反映了樂視挪用易道用車資金的事實。

5. 經驗教訓

5.1.盲目擴張

樂視的擴張也是沿著視頻業務拓展而來，其擴張之路頗有中國畫般的氣象恢宏，從智能電視、手機到體育、影視再到雲、汽車、金融，從中國到東南亞、印度再到俄羅斯、美國，陣勢之龐大，讓多數500強公司都汗顏。

但是，樂視在燒錢追求規模的同時，資金和資源沒能跟上，而且融資能力不強，方式單一。更多的是依賴外來的輸血來完成自身業務的擴張，而不是自身創造現金流的能力，公司必定會出現危機。

5.2.生態化反

樂視給給互聯網時代創造了一個新名詞，叫「生態化反」。樂視的各個子生態之間，全都各自為戰，不能互相形成上下游的利益關係，不能成為一個自洽融合的系統，就根本不能形成所謂的生態。真正的生態應該是彼此可以相互借力、互利共生的系統。樂視，很顯然沒有達到這個能力。

5.3.陌生領域

「樂視生態」涵蓋了電視、手機、體育、金融等多個產業，從樂視這種鋪攤子式的快速擴張可以看出，盲目進入自己並不熟悉的領域，是造成樂視危機的主要原因。貿然進入到自己並不擅長的領域，原來的投入，相當一部分都會成為沉沒成本。擴張是需要有足夠的技術積累和超強的管理能力為前提條件的，樂視顯然條件不足。

5.4.能力失衡

樂視今日出現危機是必然的，創始人不斷膨脹的野心與樂視實際獲取現金的能力、業務能力之間的差異存在較大差異。當野心和能力相匹配，或者在某種比例上匹配時，這家公司就能不斷成長；當彼此失衡，就會出現危機；當嚴重失衡，可能崩盤。這是樂視問題的本質，也是夢想與騙局的一線之隔。作為公司的創始人，要時刻警醒自己仰望星空也要腳踏實地。

5.5.互融資金

在樂視集團內部，存在多種方式可以互相融通資金。樂視體育可將其存款質押給銀行並給樂視汽車做擔保，樂視汽車便可以再從銀行貸款；或者賈躍亭個人股權質押得到的資金提供給樂視汽車。這樣彼此融通資金，在樂視的生態體系中，各個子公司之間就很難設置風險隔離機制，一家公司的財務困難會傳導給其他關聯公司，容易造成資金鏈斷裂。

5.6. 股權質押

自2013年起，賈躍亭以及賈躍芳姐弟已經陸續有過38筆股權質押。而質押的對象，正是上市公司樂視網的股票。單就賈躍亭個人而言，質押的股票占持股比例的84.32%。根據70%的質押率以及80%的平倉線估算，一旦股價下跌，就會觸發到股權質押的預警線和平倉線，可能引發的就是雪崩式的後果。

至此，六年間賈躍亭通過上市公司已經獲得融資455.8億元，而上市公司六年間累計對外投資現金流出僅為145億元。

5.7. 造血風險

造血和盈利能力不足對底層的影響更遠、更長久。樂視自身「造血功能」不足，過於依賴籌資，這些都可以從樂視網現金流量看出來，而且經營活動產生的現金流量凈額和投資活動所需的現金量差距過大。自2015年開始，樂視網籌資活動和投資活動產生的現金流量凈額都呈現急劇擴張的趨勢，而業務經營活動產生的現金流量凈額卻出現同比下跌。

5.8.燒錢項目

汽車的投入周期長、成本高，耗資巨大，收回投資也很漫長。僅樂視汽車的一個項目的投資都超百億元，甚至從其他地方挪用資金補貼汽車的生產。

5.9. 錯失良機

樂視最初是從一個視頻網站起家，曾經在國內視頻行業創下許多個記錄：第一家A股上市的視頻網站、創業板市值冠軍、一度擁有最多的影視劇版權。如今，樂視已滑落到第二梯隊。

易觀統計顯示，2016年中國網路視頻廣告市場規模超過200億，愛奇藝佔21.4%，騰訊視頻佔21.2%，優酷土豆佔20.5%，而樂視的市場份額為11.1%，而原本樂視是有可能佔領更高的市場份額。遺憾的是，樂視不僅未能捍衛極具商業價值的網路視頻市場，同時還錯失了短視頻、直播的風口浪尖。

5.10.品牌宣傳

樂視誕生之初，就有強烈的品牌意識，而賈躍亭本人更是樂視的同義詞。為了在社交媒體上刷存在感，樂視一年要舉辦是100場+發布會，這給樂視帶來了巨大的傳播量。媒體對樂視的關注熱度是毋庸置疑的，但關注度並不直接等同於美譽度。

6. 公司啟示

6.1.人力匹配

人力結構的擴張要與公司業務的增長相匹配，聘用適合崗位的人才。人力的盲目擴張，會帶來勞動成本的壓力，反而成為公司發展的掣肘。要對招聘進來的新員工進行培養，管理層更要付出時間和精力提升自己的管理能力，避免出現人浮於事及組織效能不高等問題。

6.2.自我造血

公司不管是轉型還是擴張，都要用公司自己的造血能力來完成，謹慎使用外來的輸血。外來的資金輸血會讓自己花起錢無所節制，價值創造才是企業的核心能力。重要的是要提升核心能力，走向高質量、可持續增長之路，徹底掙脫資金枷鎖。

6.3.合理布局

公司的發展進入增長期，就要把多精力放在全司生態的布局和發展上。圍繞公司發展的主營業務進行布局，加速優勢板塊的發力。公司的優勢項目，就應該把他做大做強，保證主業的現金流快速增長。正在培育中的項目也要儘快實現造血能力，運營進入正軌。

6.4.產品為王

企業要想有長遠發展，終歸是靠專註做好產品，專註提供好服務，專註培育自己的核心競爭力，這是不變的法則。公司某產品在市場上具有良好的口碑和影響力，將來我們可以在這一款產品上不斷的打磨。

6.5.協作配合

在現有的體系下，培養出一批既具有競爭博弈，也要臣服順從的穩定的成熟幹部隊伍。不能僅僅靠資本的力量去挖所謂的精英，這群人有思想，但是很難受控制。企業的發展需要分公司與分公司之間，事業部與事業部之間協作配合，從而形成穩定的協作、臣服關係，傳輸企業文化。

6.6.企業文化

做大企業，沒有情懷很難生存，會犯了做企業的大忌。一個沒有情懷的企業就沉澱不出積極向上、凝聚向心的企業文化，自然企業也很難走的遠。未來，更要注重企業文化的宣傳，培養各部門、各分公司之間團結一致、聚力而行的努力拚搏精神。

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