組織激勵做不好？你真的需要學學投資人思維

編者按

組織就是將不同職能組合到一起的過程，用投資邏輯做組織激勵是最有效率的。或者說，投資規律的確就是平台型組織做管理的規律。

文 / 穆勝 穆勝企業管理諮詢業務所創始人，Thinkers 50思想實驗室（中國）秘書長

有人說華為的成功是因為全民持股，但事實上每個人只持有百分之零點幾的股份，並不會讓人以為公司是自己的。不過是在工資里多了一個名為「股權激勵」的獎金單元。因為華為很成功，所以一切的動作都變成了成功的原因，這是一種典型的「偽因果關係」。

再則，有人玩眾籌，說眾籌不是僅僅為了籌錢，而是為了籌人、籌智、籌資源，這是最好的組織模式。但即使是黏性最強的股權型眾籌，每個人仍然僅僅佔有一點點股份，他們只可能用自己的盈餘時間象徵性地為項目投入，怎麼可能全力以赴？

是對賭還是合夥？

經濟學規律告訴我們：市場里的激勵機制（買家是否買單）是強激勵，而科層里的激勵機制（領導進行考核）是弱激勵。因此，我們不應該進入科層制的考核死角，而是應該將市場化的激勵機制引入科層內部。只有這樣，才能達到「人人都是自己的 CEO」的效果，這也是互聯網時代的組織轉型規律。

市場里的激勵機制（即「市場機制」）又分為兩類：

一類是外包關係 （Outsourcing），即給錢辦事，按效果付費，這是「串聯模式」；

另一類是合夥關係（Partnership），即各占股份，風險共擔，收益共享，這是「並聯模式」。

雖然將「外包關係」帶入企業內部形成的「市場鏈」是無效的，但這並不代表「外包關係」本身無效。我們暫時不考慮如何優化這種關係，僅僅在其有效的假設下思考如何運用。

一個項目需要調用研發、採購、生產、銷售等職能，只有將必備的職能（背後是資源＋人力）連接到一起才能產出並交付終端產品（或服務）。如果用市場機制來連接更有效率，而外包關係和合夥關係又都是「強激勵」，那麼企業應該如何選擇呢？或者說得直接一點，哪些角色應該使用合夥這種「並聯關係」呢？

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重新定義資源價值

考慮的第一個維度是職能（或資源）的重要性。當職能是完成既定工作，既不會造成多大問題，也無法製造更多的「驚喜」時，應該採用外包關係。外包關係簡單直接，以外包商達到交付要求為標準， 管理好這類關係， 可以鎖定價格和質量。

換句話說，外包商更像是一個安分守己的學生，做好自己分內的事情就行了。

而當你不確定這個職能能為項目帶來什麼樣的「驚喜」，或者會造成多大的問題時，就應該採用合夥關係。說簡單點，這個職能發揮作用，可能導致項目價值井噴；表現不好，則可能導致項目價值跌到谷底。這個時候，一定要綁定該項職能， 讓人與項目共進退，要成為合伙人，既分享成功，也共擔風險。

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議價能力

第二個考慮的維度是職能（或資源）的議價能力。對此，筆者曾提出一個二維模型可以有效評估，即考慮職能背後各類資產的專用性和專有性。前者表示該類資產在需求側是否僅僅能夠用於項目，還有沒有其他去處；後者表示該類資產在供給側是否稀缺，還有沒有其替代者。

由此可以將資源分為四類。第一類是雙邊鎖定資產，即如果抽離掉，對於買賣雙方都是損失的資產。第二類是供應優勢資產，即人家獨有，但諸多項目都需要的。第三類是需求優勢資產，即大家都有，但只有我這個項目需要的。第四類是無差別資產，即供給側和需求側都用的通用資產（圖 1）。

對於無差別資產和需求優勢資產，外包關係足以控制；但對於供應優勢資產和雙邊鎖定資產，則應該用合夥關係加以控制。之所以進行這樣的制度安排，是因為供應優勢資產和雙邊鎖定資產的擁有者，具備了一定的議價能力，足以影響到項目的成敗。

需要說明的是，供應優勢資產和雙邊鎖定資產之間議價能力的不同，會影響到股權分配的具體安排，如對於雙邊鎖定資產，股權比例可能更少，分配股權的時間可能更晚（因為更苛刻的對賭條件）。

說到這裡，如何使用兩類關係的原則已經非常明確：

如果該職能的作用極大 + 產出不明確，且資源的議價能力夠強，就應該將其放到「內圈」，形成合夥關係；如果該職能的作用不大 + 產出明確，且資源的議價能力不夠強，就應該將其放到「外圈」，形成外包關係。

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何時對賭？

有一種情況需要注意，如果該職能的作用極大，但產出不明確（第一個維度），資源的議價能力不夠強時，怎麼辦？換句話說，項目雖然可以找到備胎，但輸不起這一次，耗不起時間。

這種情況下，還是應該採用一種「合伙人關係」和「外包關係」之間的「夾層模式」——對賭，即如果達不到交付要求，不僅不能拿到外包費用的收益（外包關係的「按效果付費」體現），還會形成違約金的損失（合夥關係的「共擔風險」體現），後者大多表現為項目保證金。

區別在於「交易頻率」：如果是一次合作，就需要設置高額對賭標的來避免損失（如果達不到條件，對方也有相應損失）；如果是多次合作，則可以降低對賭標的。

例如，我們將某位創業者放到了項目里，雖然他的能力並不一定是獨有的，但項目的生死存亡都交給了他，錯過這個時間窗口，項目就基本做不起來了，這種條件下他就是最重要的。這相當於一個持續多次的合作關係，我們可以多次設置對賭條件來鎖定他的產出。當多次對賭成功之後，創業者已經證明了自己擁有資源的專有性， 這個時候就可以配置股權，轉化為合伙人的關係。

從「僵化」到「優化」

由於項目是動態的，職能相對於項目的意義（重要性、議價能力、交易頻率）往往會發生巨大變化。說到底，在不同階段，職能背後的人力資本的意義是不同的，此時，收益權和控制權就需要動態調整。這種動態是最難把握的，一旦沒有考慮動態優化，在治理結構上形成了「僵化」，項目的失敗幾乎就是板上釘釘的事了。

一種典型的情況是「僵化陷阱」。一方面是項目沒有變化，但發展到不同階段，各大職能的意義發生了變化。另一方面是項目變了，並聯的範疇也會起變化。

例如，一款以App為載體的項目，在初期當然是產品、開發等職能相對重要，而在後期，市場、運營等職能的重要性就開始顯現。甚至可以考慮極端一點的情況，發展到一定的時期，開發的作用已經相對弱化了，更多是依靠運營的拉動。

如果不考慮這個動態，就有可能將各種所謂的人才一起拉入項目，實則把大家綁死在一起。

這和本文開頭舉到的華為和眾籌的例子極其相似，問題很大：大家在每個階段的貢獻程度不同，卻要用「未來的股權結構」來分當下的蛋糕，就會出現局部某些人「搭便車」的嫌疑。團隊內一旦產生了「誰養誰」的感覺，一定會出現與科層制相似的病態。

而那種以所謂胸懷為名，將大家綁定在一起的賭博依然是愚蠢的。如同大家建了一艘大船，但由於船上人太多，吃水太深，在河裡就擱淺了，但偏偏誰又都下不了船，這就是一個「僵化陷阱」。

那麼，如何優化？當我們需要將某些職能放入並聯的「內圈」時，也應該考慮以下幾個規則：

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規則 1：劃小單元，靈活組合

客觀規律是，項目都是由小到大的，隨著項目的成長，越來越多的職能會加入，形成更大的化學反應（協同效應）。反之，如果「從0到1」的項目一來就高舉高打，做大局，基本都是以失敗告終。因為，整合進去的職能並沒有經過市場的驗證， 證實其中資源和人力的價值，這種整合就可能是偽命題。

最好的辦法是 「一單說一單，按單聚散」。這裡的「單」是指可以獲取的用戶價值。說簡單點，就是不說未來的「單」，只基於看得見的「單」來確定並聯範圍。整體來看，一個項目的成長，應該是由小到大合并，而非由大到小分拆。前一類情況是強強聯合，很容易；後一類情況是資產處置，是僵局。

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規則 2：鎖死人力資本的價值

放入內圈的職能都是具有不確定性的。這種不確定性有兩種成分：一是重要性的不確定，即每個階段角色不同；二是議價能力的不確定，即每個階段的議價能力 （專用性和專有性） 不同。

不確定性主要來自 「人」 。 「人」 是資源的中心，在某項職能中是關鍵的因素。資源都是看得見的，好定價，但人的價值是看不見的，不好定價。 說簡單點， 「職能價值=資源×人力」 ，資源再強，只是牌面優勢，人力才是實現這種優勢的關鍵。所以，計算股權的基礎是資源的價值， 而分配股權的基礎是人力的價值。

合理的股權分配，應該是伴隨人力資本證實自身價值的過程。期股是基本的形式，即要求達到某個對賭業績點，承諾的股權才會變成實股。

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規則 3：全員動態，整體優化

在並聯的內圈裡，某個職能要分享項目的收益，必須滿足兩大條件：其一是要完成自身對於項目的價值承諾；其二是項目整體要實現收益。這還是延續上一期「職能並聯 + 用戶付薪」的邏輯，這也是觸發動態優化的基礎。當職能模塊不能實現價值時，或項目整體不能實現價值時，動態優化就會發生。

企業應該意識到，沒有哪個天才在組建一個項目時就能算好項目所需要的所有資源，動態優化是客觀的必然規律。第一，應該是全動態的，而不是局部動態的。第二，動態優化是一個持續過程，隨著項目的發展，每個階段都會引入新的資源，換掉舊的資源。

道理說起來簡單，但當老闆們發現自己的項目需要動態優化時，往往又下不了決心。原因很簡單，不用這個（批）人，還能用誰？

所以，企業唯一能做的，就是將資源池建得足夠大，能夠連通外部，支持動態優化。海爾是這方面實踐的先鋒，為了抓入外部資源，建立了若干交互資源的界面：為了引入創客，它們建立了「創吧」；為了引入項目，它們建立了「海創匯」；為了引入成熟技術資源， 它們建立了 「HOPE」 ；為了引入供應商，它們建立了「海達源」……

講到這裡，我們談的似乎已經不是組織管理，而是投資管理。但正如組織就是將不同職能組合到一起的過程，投資邏輯是最有效率的。或者說，投資規律的確就是平台型組織做管理的規律。

其實，回歸投資管理，對於創業型項目，在募投管退的各個環節上都有諸多漏洞。早期項目有無數的坑，是投資領域公認的事實。有意思的是，有的企業早已把自己打造為戰略投資平台，轉型為平台型組織。一方面用的是自己的資金（直投模式），對於風險敏感；另一方面它們也了解實業，能夠深鑽進去。

這樣的條件下，用投資邏輯設計一套更加精細的激勵機制，有可能就是互聯網時代解鎖組織管理的鑰匙。

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