「第四次零售革命」前夕 阿里京東誰能定義未來

亞馬遜、阿里巴巴、京東等電商巨頭的崛起，改變了零售業的格局。

尤其在國內，阿里與京東的較量也持續升級，雙方在618和雙11互相攻守，業務大戰打的不可開交。在今年618下單金額創紀錄的實現1199億元之後，京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東日前正式向外界提出了「第四次零售革命」的概念，雙方的業務大戰也隨之擴大到理論戰場。

百貨商店、連鎖商店和超級市場的出現給零售業帶了前三次革命，劉強東認為未來10年到20年，零售業將迎來第四次零售革命，零售業創新和價值實現的機會將藉由智能時代的到來而發生變化，即將到來的零售革命改變的不是零售，而是零售的「基礎設施」。

「零售的『基礎設施』實際上是構成零售的信息、商品和資金服務，整個零售系統的進化說到底是信息、商品和資金流動效率的升級。」劉強東如此解釋。

京東「零售革命」VS阿里「新零售」

從零售歷史上看，今天所面臨的變革和過去相比也並沒有特別之處。技術的應用雖然改變了零售的基礎設施，但沒有在根本上改變零售的本質，零售業的本質萬變不離其宗：成本、效率、體驗。

同為電商巨頭的阿里對零售有著自己的判斷，馬雲在2016年的雲棲大會上提出了「新零售」的概念，馬雲將其解讀為線上線下的融合，數據與物流的融合。在將近一年之後，這個概念被阿里研究院以報告的形式固化為「以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態，從單一零售轉向多元零售形態」，實際上仍是對馬雲以數據、物流、線上+線下為核心的理念延伸。

但業界對於「新零售」的討論並沒有停歇，這其中很大一部分原因在於「新零售」的落地前景尚不明朗。以阿里自身為例，從2015年與蘇寧的「世紀聯姻」開始，阿里大規模進軍線下，相繼購入三江購物、聯華超市的大宗股權，嘗試私有化銀泰商業成為其控股股東，並投資了易果生鮮和盒馬生鮮等生鮮O2O服務商。但這些立足於將「新零售」落地的舉動，實際並未收到令人滿意的效果——蘇寧在與阿里聯手後，雖然在天貓獲得了一級入口，但電商業務仍然沒有起色，阿里也並未從蘇寧遍布全國的線下店中獲取更多的好處；銀泰商業自身的電商化努力失敗之後，實際已經被阿里吞併，淪為附庸；而阿里與百聯的合作至今也仍未有實質性的成果出現……這一系列的合作與投資，除了見諸於報端的「標杆式合作」字樣標題外，很難從成果上令人信服。

除了線上與線下融合的舉步維艱外，「新零售」另一重要元素物流數據方面，阿里的步伐也走的十分沉重。這其中的標誌性事件便是菜鳥網路與順豐的「數據介面」之爭，雖然這一難以調和的矛盾被國家郵政局暫時壓制，但衝突的爆發其實早有端倪。

就在這次數據介面之爭的數日前，馬雲在一次菜鳥物流大會中對著台下所有快遞公司說，「如果不在技術上做投入，你是不會有出息的。……你們至少一半的人，十年後不會在這裡了。」當時場面一度十分尷尬。這背後的邏輯是，阿里拿走了大部分的快遞公司數據資源，卻把最臟最累掙錢最少的終端派件留給了快遞公司，這讓包括四通一達在內的快遞企業生存越來越困難，但到頭卻被馬雲「倒打一耙」，箇中滋味相信普通人也能體會。

究竟是什麼讓阿里的「新零售」步伐走的如此艱難？這其中阿里並未從根本上解決「基礎設施」的問題或許是重要原因之一，這也是京東的「零售革命」與阿里「新零售」的最大不同。在沒有消化並完成技術升級帶來的生態體系建設之前，對於零售業的整合是很難有效推進的。並不直接進行「重模式」建設的阿里，並沒有相應的物流體系、終端倉儲和線下資源進行必要的支持，導致在進一步推進戰略的同時遇到了瓶頸。

為什麼京東可以推進「零售革命」

「零售基礎設施」這個概念是京東提出來的，以前並沒有。

中國消費者消費意願的高漲帶來了消費需求的升級，消費者的消費需求和場景正在變得多元、分散，劉強東稱之為「消費主權時代的到來」。零售企業需要一整套覆蓋信息、商品、和資金流的全新支撐體系。當這套體系是公共的基礎服務時，能夠更有效地實現資源的統一協調，最大化共享的價值。

也是依據這樣的判斷，京東在物流倉儲、金融服務和技術積累上進行了大規模的投入，並花大力氣進行了線下終端的建設。不久之前，劉強東親自下令未來在全國範圍內建設一百萬家便利店，其中一半將在農村。這種大規模的基礎設施建設投入，著眼的正是未來的「零售革命」。

這樣的「零售基礎設施」首先需要有能力、有實力的企業來搭建，同時又是向全社會開放共享的。一個標誌是，京東物流為業界樹立了標杆，在多年運營的基礎上更是向社會開放，這不僅僅是輸出，還會連接社會化的物流一起提供多樣化的服務，輸出物流服務的標準，最終和全社會一起為降低社會物流總成本而貢獻價值。這種開放的物流格局不會導致像菜鳥網路一樣的各種「介面」之爭，也不會出現誰高高在上的盛氣凌人。

同時，京東有超過十年的商城自營經驗，積累了從采銷、物流、營銷到售後服務等各個環節豐富的專業知識，在零售全流程的智能化上進行了積極、有效的探索。京東在消費大數據和遍布上中下游的全產業鏈的產品數據累積，在物流和倉儲上的「重投入」，讓它有實力在每一個零售環節都紮實落地，不僅僅是四兩撥千斤，而且可以干粗活和重活。這有效的減少了即將到來的「零售革命」中與其他零售主體發生業務碰撞，也是「輕模式」的阿里所不具備的優勢。

劉強東認為，京東定位於未來的零售基礎設施服務，將向全社會提供「零售即服務」的解決方案。深耕零售並夯實和拉動零售基礎設施；同時建立開放、賦能的平台，與行業共享基礎設施能力。

實事求是的說，在電子商務已經成為傳統模式的今天，在零售業不斷經歷變革的背景下，商業模式的創新短期內或許很難出現，對於資源的整合將成為未來爭奪市場的關鍵。這其中各種零售主體的碰撞和摩擦或許難以避免，但更重要的是在智能場景下，誰能夠更多的建造服務於消費者的終端基礎設施，更能夠滿足日益挑剔的消費者，在社會分工專業化智能化的背景下共享各自的優勢，才是迎戰這場「零售革命」的關鍵。

而這場革命，需要一個深入和掌控零售領域每個環節的企業來引領。

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