同事沒有團隊精神，該反省的是團隊

你是否與不具備團隊精神的人合作過？這些人有的過於將精力集中在完成自己分內的工作。有的當同項目的其他成員被催加班忙碌趕報告時，也不伸手幫忙。這樣的同事不僅會讓人感到沮喪，也會影響到整組的工作績效。

在一個團隊中，如果有一個成員做事拖拖拉拉、工作態度不端正，那麼整個團隊的士氣和工作效率都會被拉低。巴布森學院管理學教授艾倫·科恩認為，「同事缺乏團隊精神會帶來很多負面結果」，「時間越長，就越糟糕，團隊中的其他成員會愈發沮喪。」如何與這種人和睦共事？

不要急於下結論

科恩說，人們都急於分析其他人行為背後的原因，即使缺乏真憑實據。這是人類的天性。他解釋，「這就是我們大腦工作的方式」。但這種天性不會帶給我們正確的結果。

相反，在輕易認為某人做事懶惰、不守誠信之前，我們應該「做一點探究」。也許這個人的行為動機會讓你大吃一驚：可能因家中急事導致工作分心；可能感受到了你所不知的工作壓力；或者還沒有找到最好的工作狀態。科恩說，你要避免對這個人下定論，或者為他們的行為編造一個解釋，尤其是如果想將他們的行為歸因為不良動機。」

開始溝通

你可以向同事提一些友善的問題，心平氣和地溝通，而不是指責他們。即使你不是一個團隊的領導者，「你可以把這當成一個很好的實踐領導力的機會」，戴維說。你可以問對方，「你有什麼其他事得趕緊做」，或者「什麼可以調動你的積極性」之類的問題。這將會讓你從對方的視角出發，更為深入地去觀察整件事。

邀請同事參與

如果其他團隊成員避開接觸沒有團隊精神的夥伴，問題會更加嚴重。因此，你可以帶個頭，與他們好好相處而不是一味地排斥。你可以約同事出去喝咖啡或吃午餐以便更好地了解他們，同時還可以帶上幾個同事促進凝聚力。這種互動越多，團隊也就越和睦。科恩說：「理解一個人以後你就不會去憎恨他了。」

重溫團隊使命

有時，團隊可以通過不配合的成員發現隊伍中潛在的問題。這個不配合的團員扮演著「煤礦中的金絲雀」角色，通過他，可以發現團隊正在喪失什麼。科恩說，也許是團隊本身存在問題，或者隊員的任務分配不夠明確。因此，可以藉此機會深入了解團隊及其理念，發掘實現目標的最佳方法。

明確這些有助於提高團隊中每個人的使命感和工作效率。戴維說，「很多人參加團隊會議只關注已經做過的事情和沒有做過的事情，但繞過關於任務的預設問題，這往往會陷入困境，會後也許會產生諸如『他沒有這樣做』的抱怨，使人沮喪和怨恨。」

責任到人

一旦對任務展開深入的探討，可以趁熱打鐵將任務細分到每個人。「不要以為每個人都知道他們應該做什麼」，科恩說。尤其是沒有團隊精神的員工很少或者根本就不知道他們該幹什麼。因此，你不用把他們放在焦點上，需要做的是弄清楚工作事項中是否歧義或混亂的地方，然後幫助同事明確職責與時限，這樣，他們便可以更好地了解他們的工作。

找尋新的機遇

一個員工不會僅因為感到困惑而影響工作效率，還會認為被指派的工作沒有意義且無聊。他們希望有更多的機會來提高自身技能。在這種情況下，「想想在這個團隊里是否有一個更合適的職位安排這個員工」，戴維說。

這時就要求團隊重新給他們安排工作，甚至可以非正式地讓他們展示自己的才華或者傳授給他們新技能。戴維表示，「每個人都有自己的專長或者能力。你將不時地發現，員工對團隊的付出會隨著他們責任的增加而增加。科恩說，「人們會因為不想讓其他同事失望從而迅速進入狀態，竭盡全力做得更好。」

注意事項

應該：

1.詢問你的同事的興趣愛好，分析其行為動機，以便更好地了解他們。

2.利用這個機會重新審視團隊的目標理念。

3.尋找機會，根據缺乏合作精神的員工來完善團隊設置。

不應該：

1.在沒溝通之前輕易對某人下定論。

2.放任團隊存在的問題。應該多互動，創造更好的團隊凝聚力。

3.預設每個人都清楚知道自己的責任，而不是明確團隊成員的角色，讓他們知道自己被賦予的期望。

案例研究

案例1

解決問題的根本

從一開始，溫蒂·帕特里克就看出她的委員會同事不是一個很好的團隊成員。兩人都在同一個志願者團隊，這個團隊為無家可歸者和處於危險中的婦女提供社區服務，但這個人「遲到，早退，幾乎沒有與其他團隊成員互動，」溫迪說。他的行為不僅令人不愉快，還拉低了整個團隊的士氣，而士氣對於志願者來說至關重要。

與其把這個人想得像個壞蛋，溫迪決定調查他惡劣態度的根源，「我開始交談，感謝他的參與，並詢問他，我和其他人如何加強他與委員會工作的經驗」。她驚奇地發現，這名同事不知道他要幹什麼，而且不敢問。「他陷入了困境卻無能為力」，溫迪說，「我們把他的無知誤認為漠不關心。」

溫迪帶領這名同事了解一遍團隊的工作內容，幫他知道他可以做哪些工作。很快，他就找到了一個最適合他的興趣和經歷的角色。「一夜之間，他變得友好又平易近人，」她說。

案例2

設置新的挑戰

當戴夫·布魯還是周末新聞主播時，還擔任著美國廣播公司下屬的在西棕櫚灘新聞節目總編輯，他會召集新聞編輯部的所有成員開例行會議來總結節目內容。負責處理每檔廣播節目技術規格的技術總監卻不參加這些日常回顧會議。「不想參與的態度會讓他與其他同事的關係僵持不下，」戴夫說。久而久之，他糟糕的態度和不上進「開始影響到其他同事。」

因此，戴夫決定向同事展示對團隊努力做出貢獻的重要性，「一改以往由我自己召開會議的風格，我讓他主持會議。」戴夫想向他的同事表明只有每個人都為團隊出力，這個團隊才能優秀。作為會議負責人，這名技術總監必須分享自己關於節目的想法，徵求其他人的意見，同時還要負責解決日常問題。這一策略奏效了。「隨著他肩上的責任加重，他成長得越來越快」。顯然，戴夫的同事需要挑戰來激勵他，讓他明白團隊合作的重要性。「之後他的變化簡直驚人」，戴夫說。

這名同事開始有著更為出色的績效。由於這一舉措非常顯效以至於戴夫「從那開始，一直讓他主持在每周六晚上11點節目後的例行會議」。

卡洛琳·奧哈拉|文

卡洛琳奧哈拉是紐約的一名作家和編輯。她曾在《周刊報道》，美國公共電視網新聞時刻,以及《外交雜誌》工作。

譯言網劉楨|譯 王婷|校

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