索迪斯CEO米歇爾·朗德爾 堅持原則才能做到多元化

法國索迪斯集團在提供綜合服務方面領軍全球，服務範圍包括餐飲、工業、旅遊和教育醫療等多個領域。作為索迪斯的CEO，米歇爾·朗德爾可謂管理著世界上最多元化的一家企業。從2005年上任至今，索迪斯的業務線在不斷延伸，營收穩健增長，朗德爾也兩度上榜《哈佛商業評論》百佳CEO榜單。

在多元化的道路上，朗德爾採用了4大基本原則來判定公司的業務走向。簡而言之，無論是服務客戶還是索迪斯本身，該公司的首要目標都是提高人們的生活質量。在他看來，只要堅持好這些原則，「有朝一日，我們可能會為個人提供從出生到退休後全面高品質生活服務。」

法國索迪斯集團CEO 米歇爾·朗德爾

索迪斯（Sodexo）起源於皮埃爾·貝龍（Pierre Bellon）家族經營的一家小型船舶補給公司，該家族20世紀初就在馬賽開啟了這項業務。皮埃爾·貝龍在1966年成立索迪斯公司，因為他覺得為當地公司提供食品和餐飲服務存在商機，後來公司又將服務範圍推廣到學校、醫院以及其他機構。成立一年之後，索迪斯接到一家客戶——法國國家太空研究中心（CNES）的請求，要我們為其蓋亞那基地提供清潔和維護服務。這是最早的一個信號：如果客戶非常滿意，有可能引領我們將服務業務延伸至未曾企及的領域。

從10年前我就任索迪斯CEO開始，我們的業務延伸趨勢一直在不斷增強。許多公司多年來將眾多業務外包出去，這種做法給它們帶來新的挑戰，那就是要對眾多供應商間參差不齊的質量進行管理和協調。一些公司已經意識到，與一家綜合供應商（比如索迪斯）合作會省力很多，從員工餐飲到暖通空調系統以及景觀美化，從激勵體系到員工福利，綜合供應商能夠提供公司所需的一切服務。

過去10年里，我們不僅取得全球性擴張，而且也將服務業務延伸至不同領域。但是，在擴張的過程中，我們必須慎重思考，如何多元化經營才是恰當的。大致來講，我們有4大基本原則。

原則一

忠實於商業模式

首要原則是我們從不輕易涉足與現存商業模式相悖的領域。事實上，很多公司都聲稱它們會這樣做，但當你是一家綜合服務提供商，對此就必須特別謹慎。

我們的商業模式很簡單：除少數例外，大多情況我們的服務業務只需單人或一個團隊即可完成，無須在物業或複雜設備上投入資金。比如，當我們為一家公司提供餐飲服務時，我們不必擁有冰箱和烤箱之類的設備，食物成本也會計入合同。而那些只有護士、飛行員或會計師才能做的工作，我們是不提供的。

這種商業模式有幾個優勢。首先，我們無須將大筆資金投入固定資產，員工工資與原材料這樣的可變成本是我們主要的支出。通常我們簽訂一項新合同時，客戶公司已有一批員工在做相關工作，因此我們只需將這些員工收為己用，並對他們進行再培訓就可以了。之所以需要接受培訓，是因為他們的工作態度是構成我們競爭優勢的一個重要元素。如果我們需要迅速取得一個特定領域的專業技能，我們會考慮收購模式，但即便這樣，索迪斯80%的業績增長依然來自於公司最初的運營模式。

我們的第二大優勢是標準化。索迪斯已發掘出大量的最佳實踐，並能分享和傳遞給客戶，這種高效率能節省成本，因此在定價上客戶也能得到實惠。我們給出的報價比客戶公司自己承擔這部分工作所需的投入要低很多。

當然，一家深植於本地文化的企業進行全球經營的確具有挑戰性。為解決這一問題，我們將原本基於一國的組織架構變為根據客戶類型劃分的全球性結構。因此，我們有了諸如全球衛生保健部門和全球校區部門等等。依據客戶類型調整，為我們創建了一個能夠分享知識和最佳實踐的平台。同時，公司僱員也按照其工種分組，比如鍋爐服務技術員、管家和餐飲服務人員等等。這些專家團隊負責培訓新人，識別出那些可以全球共享的最佳實踐。

原則二

提升個人幸福感和工作成效

我們的第2個原則是，只提供那些能夠立刻改善個人（我們稱之為客戶）生活質量的服務，儘管最終埋單是公司、政府部門、學校和醫院之類的客戶組織。在我們看來，提高組織內的個人幸福感和工作成效，才是索迪斯為客戶提供附加值的最佳實踐。通過這樣的做法，我們發現了新的多元化服務理念。

我的貢獻是理清新服務理念中涉及的方方面面。幾年前，我們為了明確應該追蹤哪些業務指標，開啟了與教授和研究中心合作的模式。我們最終確定了6個指標：自然環境、社交互動、身心保健、社會認可、效率和個人發展。我們提供的所有服務必須滿足其中的一個指標，當然能夠滿足多個則更好。

明確了指標，業務表現的衡量就變得更加簡單。如果一家公司的員工幾乎沒有請病假的情況，那可能是由於我們的暖通空調系統調整有了成效。如果員工體重下降，可能是因為我們在自助餐廳提供的飲食更加健康。當我們幫助一家公司進行空間規劃，例如複印機應擺放在哪裡時，布局對員工工作效率產生的影響將是我們最直接的考量因素。大學校園裡公共空間的設計和管理，比如娛樂性的體育設施、接待處和咖啡館，能夠促進（或平衡）學生們的社交互動。社交互動是大學生活中的一個重要組成部分，如果那些共享場所里滿是一臉幸福的孩子們，那麼在提升校園安全度和融入感方面，我們或許做得還不錯。

我們以那些用我們服務的個人需求為出發點，決定哪些可以做，哪些不能做。英國大部分監獄是我們主要的業務之一，但是我們不會介入美國監獄這方面的業務，因為在那裡我們可能要為死囚犯提供相關服務。簡單來說，這有悖於我們的道德準則，或者說與我們致力提高個人生活質量的6個指標不相符。考慮到美國監獄的運營規模，做出這樣的決定並非易事。如果監獄安保管理需要我們的工作人員持有槍械，那麼我們也不會接手這個業務。例如，在2005年，一家位於西澳大利亞的監獄請求我們為其提供囚犯運送服務，我們就基於上述原因推掉這個訂單。

聚焦個人生活質量往往能揭示出很多意想不到的關聯。我們為西伯利亞石油鑽井平台及設施提供管理服務，那些在偏遠地區工作的人更容易超重或酗酒，一些客戶請求我們提供方案解決地域孤立帶來的影響，為此我們推出了一個組合項目，幫助員工更好地管理他們的飲食和鍛煉。考慮到他們通常會工作15天，然後休息15天，這個項目兼顧了他們在工作場所和家裡的時間。項目服務涉及面相當廣泛，這對客戶來說是很大的投資，但是公司發現項目推行後，員工曠工率下降，生產率得到提高，投資也獲得了回報。

系統地考慮生活質量，同時也開闊了我們的眼界，讓我們看到了一些有趣的商機。有些商機甚至是個人埋單。例如，自2008年以來，索迪斯利用在衛生保健和其他行業的經驗，開始為美國一些老人提供家政服務。考慮到人口統計學趨勢（即到2050年全球65歲以上人口將達15億），這是一個快速增長的市場，不僅涉及那些已經出現人口老齡化的發達國家，而且還包括中國。特別是在發達市場和新興市場，隨著更多的父母進入職場，脫離原來的大家庭生活模式，我們發現了幼兒照顧服務領域的增長潛力。

由於現在有這些業務的擴張，有朝一日，我們可能會為個人提供從出生到退休後的全面高品質生活服務。

原則三

幫助客戶施行他們的戰略

我們的第3個原則是，服務組合必須能幫助客戶施行他們自己的戰略。以下是個很好的例子：一家中國大客戶計劃將其位於北京市中心的研究中心搬到郊區，因為大多員工都住在市中心，所以說服員工不要辭職，接受新的辦公地點就成了最大的挑戰。在中國，留住人才是個很大的難題。客戶為此向我們尋求幫助，希望我們能夠集合各種工作場所優點，留住員工。

我們與這家公司及其辦公室布局建築師展開合作，推出了一個方便員工通勤的計劃。我們同時設立了門房服務，為那些住處離上班地點較遠的員工提供生活上的方便，諸如洗熨、出行和餐館預定等服務，讓在郊區工作的員工感覺如同在市中心工作一樣。這家公司搬遷後，員工滿意度從最初的84%，上升至98%，員工流動率從12%降至8%。

我們意識到，如果不提供這些服務，那麼我們就和這家客戶的一個普通分包商並無分別。要想做到與眾不同，而且不僅僅只是提供商品，你需要做的是與對方高層管理者直接對話。自我就任CEO以來，索迪斯已與多家跨國公司，比如葛蘭素史克和聯合利華，開展了多年的國際業務，我與同事們經常拜訪這些跨國公司總部，尋找我們能幫助它們提升員工工作效率和激勵員工的方法。

原則四

主導自己的生意

我們的第4個原則是，必須主導自己的生意。我們不想做一個與分包商打交道的主承包商，這是我們競爭對手的做法。在我們看來，要想為人們提供顯著改善他們生活質量的服務，你需要親自出馬，招募一批能幹、性格開朗且有上進心的員工。如果員工成為我們最主要的資產，我們就必須激勵他們以及對其職業發展負責。

我們的做法之一是致力於提高他們的生活質量。坦率地說，我們員工所處的環境通常稱不上舒適，他們在工作上也並非總是那麼順利。

我們為紐約布朗區一家大型醫院提供管理服務就是最好的例證。這家醫院的一個典型家政工每天上下班需要花費兩小時，通常她是一位單身母親，或是家裡唯一賺錢糊口和做家務的人，孩子已到學齡或者年紀更小。在醫院辛苦打掃房間一天後，她回到家還要為孩子做飯，檢查他們的功課。

我們如何才能激勵她提高工作效率，並且讓她身心愉悅呢？首先，我們會給她一份高出那個職位平均值的薪酬。同時，盡量幫她解決日常生活中的種種困難，比如在她需要的時候幫她找一位律師，或是請人幫她做財務規劃。

在培訓員工方面，我們投入了大量資金，這樣能為他們帶來更多機會。在公司內部，我們也為他們提供職業發展計劃。我們希望員工能與我們一起學習和成長，這樣我們才能從投資中受益。我們的中國員工是最好的例子，在那裡一線員工流動率已從每年的200%降至50%。我們的許多管理人員都是從底層員工中提拔的。我們在美國的業務價值高達60億歐元，其中一位女性高管18年前只是我們一家客戶的女服務員。這些來自全球各地的類似例子不勝枚舉。

管理索迪斯是一項既平凡又非凡的挑戰。我們的員工逾40萬人，分布在80個國家約33000個地方。不容置疑，我們能推廣最佳實踐、流程和協議，但我們真正的奇蹟在於員工懂得他們的工作關乎提高人們的生活質量，管理者明白我們員工的生活質量是公司價值定位的一部分，這就是索迪斯能夠在一個成本競爭激烈行業中出類撥萃的原因。

米歇爾·朗德爾（Michel Landel）| 文

時青靖|譯 劉錚箏|校 李劍|編輯

本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》2015年3月《索迪斯公司CEO：明智多元化之道》（Sodexo s CEO on Smart Diversification）

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