從100億沖1000億，房企需要過5關，過不去不是破產就是被收購

十幾年前，萬科提出千億目標的時候，大家都認為那是個天文數字。

2017年，碧桂園半年就做到了2889億。而2017年年底，千億房企可能會超過20家。

據明源君所知，許多百強乃至規模在100億左右的房企，都把千億作為自己的目標，有計劃1年、2年後破千億的，也有計劃5年後破千億的……你家房企是不是也有一個千億夢？

從100億到1000億的道路上，布滿了陷阱和荊棘。一著不慎，滿盤皆輸。

2017年，大家已經看了很多巨頭之間合并、收購的例子。在未來，百強收購百強，乃至30強收購30強的事情，可能還將繼續發生。

沒有人高興被收購，真到了出問題的那一天，如果不想破產，就只能出售自己。

明源君接觸過各種規模的房企，也了解過他們的痛點。

明源君認為，房企出現危機，問題根源都很簡單，只是危機出現之前，人在其中而不自知。

大道至簡，貴在說破！在明源君看來，從百億沖千億的路上，一共有5道關卡，每一關都很兇險……

第一關：管理關

第一次考驗

出現在100億---200億之間

最大的問題

是無法完成新老權力交接

很多房企發家是從一個比較大的項目開始的，然後，又在同一個城市拿下幾個項目，公司從幾十人發展到200多人。這個時候，一般不存在管理問題，因為，老闆本人每天都可以到項目上去看幾次，沒人敢隱瞞什麼；如果要開會，中午吃飯時，所有重要領導都在一張桌子上，哪裡還用得著召集。

但是，隨著公司規模的進一步擴大，在100億到200億之間的時候，問題就出現了。因為，不是所有人都是聖人……

一、規模大了必須進入新城市，管理半徑大了，單靠人管人就行不通了

許多房企是從經濟發達地區的三線城市起家的，做到100億之後，就必須走出去了，否則本地一半以上都是自己樓盤，可能會出現自己和自己競爭的問題。

走出去以後，城市一旦擴大到3個以上，以前的管理模式立刻失效。失效的原因，當然是人人都有私心……

首先，你不知道別的城市的項目此時在發生什麼。

有位老總，讓自己的親信做了異地城市項目的負責人，每天聽他在電話里把項目吹得天花亂墜，但一個月後去現場一看，卻發現問題多如牛毛，只好把許多地方砸掉重來。

這還不是最嚴重的。更嚴重的情況，比如有家房企直到一個項目賣完，才發現自己虧了。為什麼呢？因為城市公司並沒有將項目上的各種變化及時上報，而城市總本人整天和乙方稱兄道弟，簽下了大量的「不平等條約」。

其次，之前都是當面溝通解決問題，現在每次溝通要付出巨大代價，還不一定能解決問題。習慣於當面溝通的老總，最開始還是會頻繁召集開會，但是要知道，地產公司中高層的薪水都是不低的，他們每一個小時都可以換算成錢。如果召集一次異地會議，單時間成本就是幾十上百萬，如果再加上差旅費，更多。

更大的問題是：開會不一定有效果。

因為之前信息的傳遞層次少，容易執行，現在則很難。而且，許多城市總會選擇性傳遞信息，總部想傳遞到基層的信息不一定能到達基層。

這個時候，許多公司都會選擇變化，而變化一般是3個方面：

1、請更牛的職業經理人；2、上最好的信息化系統加強控制；3、建立更嚴密的管理制度。

理論上來說這三條是可以解決問題的。比如項目的變化只要即時錄入系統，總部就可以完全掌握。但是現實中這3條卻不一定有用，為什麼？問題就在於，如何讓老員工接受新的制度和新的領導……

二、要擺平新人和老人、新制度和老制度的關係，老闆第一時間要下狠心

某房企現在已經做到200多億了，但最近出現了瓶頸：總經理和幾個城市總都在準備辭職，今年的業績出現停滯，大量樓盤滯銷……

細究起來，是公司里竟然出現了2個標準、2套彙報系統，各區域無法形成合力，資源也無法合理分配。而問題的根源就出在之前的新老變革。

公司做到100多億的時候，董事長從外面請來了總經理，但之前和董事長一起打拚的有功之臣，並不服新來的總經理，於是還是去找董事長彙報各種事情。

董事長一方面顧及老同事們的面子，另一方面自己也想掌握一線情況也對權力不舍，於是也就默認了這種溝通方式。

結果，很多時候，城市總乃至總部的一些中層，比總經理更先知道董事長對某件事情的意見。

現在這家房企有5個城市公司，其中3個城市公司直接向董事長彙報後，再禮節性向總經理通報；只有2家新成立的城市公司，直接向總經理彙報……

事情如果只是這樣，問題還不是很大，更大的問題出在不同的標準上。

該公司上了信息化系統，也給各級幹部設計了許可權，給各種費用設計了限額，不過應董事長要求，也設置了一些「特批」的權力。結果，「特批」對於公司的「老人」來說成了經常使用的特權。

比較典型的現象是：老的城市公司大量的情況不入系統，到期限就集中特批，而且不遵守公司的一般標準。一家老的城市公司的招待費是一家新城市公司的3倍，2家銷售額接近的城市公司，高層年底分到的錢實際相差一倍……

在這種情況下，該房企出現各種問題也就不足為奇了。

當然，房企規模大了之後，單靠加強管理是無法解決內部問題的，還必須要完成人才的升級換代……

第二關：人才關

房企為了人才要搬總部

老闆為了人才要修鍊自己

為什麼地產公司小的時候，人才的素質低一些也能打仗，而公司規模大了以後，就一定要引入大量的高素質人才？

明源君認為，有以下一些原因：

一、高素質人才自我驅動，中素質人才考核驅動，低素質人才老闆驅動

房企規模小的時候，老闆的眼睛可以盯著每一個人，而房企規模大了以後，就不可能了。

制度和系統也不能解決所有問題，比如如果有人出工不出力，你能怎麼辦？

考核也未必能解決所有問題：一方面，等到考核出一個人不合格的時候，損失往往已經造成了；另一方面，有些東西根本就不能量化，數字很好看現實很骨感的事情很多。

而如果你招的人才是高素質人才，上面這些問題都不是問題。

高素質人才是對自己有要求的，他們是要為自己付出的每一分鐘時間找意義的，如果說花8小時能把一個事情做到80分，而花10小時能把一個事情做到100分，他們一定會選擇後者，因為，他們認為如果沒有把事情做到最好，就是浪費了時間。這種追求，低素質人才是無法理解的。所以，高素質人才只要認同自己在做的事情，就一定會自我驅動，不用誰再來管理。

舉例來說，高素質人才在做案場的時候，基本是在做藝術品，像處女座一樣挑剔，低素質人纔則會努力讓來檢查的人不發現問題。

二、高素質人才為了未來，會忍受現在的痛苦，低素質人才只看眼前得過且過

房地產是一個周期很長的工作，大部分獎金年底甚至2年後才能拿到。許多新入行的員工，獎金本身也不多。而房地產行業又是很辛苦的，每天的工作都像在打仗。

高素質人才的特點，就是可以為了一個長期目標，磨練自己，忍受痛苦。而低素質人纔則是只看眼前。

明源君聽說過的一個經典案例是：某項目經理，把所有的變更、所有的額外支出，都到年底的時候才進行上報，這時候，200多萬的損失已經無法挽回。

這種愚蠢的行為，就是低素質人才的典型表現，他們可以為了在平常少挨幾次批評，在問題變得很大無可挽回時才上報。

三、高素質人才可以因地制宜進行創新，低素質人才只會複製

讓聽得到炮火的人指揮戰鬥，是近兩年房企喜歡說的一句話。

為什麼呢？因為各地的調控政策、土地分布乃至客戶需求，都完全不一樣了，如果不讓區域負責人當機立斷處理問題，就會喪失大量機會，乃至虧本。

說白一點，只有當大房企的區域總的能力超過地方巨頭的老總，才有可能在該區域打敗地方巨頭。為什麼有這麼強能力的人才沒有去小房企當老總，沒有自己創業，而願意留在小房企當老總？這就要看小房企老闆的決心和格局了。

有的房企在招募高素質人才時就遭遇了瓶頸，挖誰誰不來，來了呆不到一年又要走。

為什麼會這樣？明源君覺得，核心的問題有2個，一個是房企的總部在哪裡，另一個則是房企老闆本人的格局到底怎麼樣。

1、 為了招募高素質人才，許多房企把總部搬到了一線城市

高素質人才判斷一份工作適合自己，是從許多角度進行判斷，而不單單看職務和待遇。

沒有人比地產人更清楚一線的吸引力了。最好的資源幾乎都在一線，孩子要上最好的學校，老人要看最好醫院，老婆要逛最時尚的店，自己想有更好的發展機會。

這些都是在三四線城市無法實現的。而且，單就概率來講，一線城市的千萬人口裡，本身就藏著更多地人才。

幾家之前總部在二、三線城市的百強的人力資源總，都給明源君講過類似的事情：打電話挖一個人才，最開始談工資、談職位都說的好好的，最後一說工作地點，對方立刻就不熱情了。

在這種事情連續出現很多次以後，這幾家房企就開始考慮搬總部的問題，目前，他們都已經或正準備把總部搬到一線城市。

2、為了留住高素質人才，老闆必須要完成自我修鍊

為什麼有的房企聚集了大量高素質人才，始終很穩定，有的房企挖去2個人才也留不住？

核心問題在於老闆本人。老闆不一定要有高學歷，甚至不一定要有多麼強的專業能力，但是一定要有大的格局。而要有大的格局，就必須修鍊自己。

為什麼？因為高素質人才除了在乎職位、工資和上面說到的城市問題之外，還看重很多別的東西。

舉例來說。

高素質人才喜歡自我實現的感覺，所以老闆就必須要放權。

低素質人才，老闆可以把他當槍使，呼來喝去的指揮。而高素質人才，你確定目標之後，就不能過多干涉，否則他沒有成就感，立刻就會走。

高素質人才喜歡平等的感覺，老闆必須克制自己以理服人。

高素質人才都認為自己是憑本事吃飯的，和老闆是合作的關係。老闆如果在他面前表現出一副高高在上，不管對錯啥都要聽我的的樣子，他肯定呆不下去。

正確的方法應該是，大家建立一個共同的理念，用理念去判斷所有的事情。真理在下屬手裡的時候，老闆要聽下屬的。

上面這2條，說起來容易，做起來非常困難，需要克服很多人性的弱點，老闆必須反覆修鍊自己，才能做到。

人才之外，房企最需要的資源，可能就是錢，而怎麼借錢，如何借錢，也是一個巨大的挑戰……

第三關：融資關

不是所有的錢都能借

高槓桿高利率一旦判斷錯周期，

分分鐘破產

大家都知道做房地產要靠槓桿。可是，為什麼有的房企用高槓桿發展一日千里，有的房企很快就撐不下去了要把項目賣掉？

這裡面最大的秘密，一個是周期，一個是利率，二者又彼此相關。

舉例來說，同樣是在一二線布局，同樣是遭遇了本次調控，為什麼有的房企根本不急慢慢開發，有的房企開始降價虧本賣？

因為，有的房企的融資成本只有3—4，部分有國資背景的，融資成本甚至只有2。他們把一塊地放5年，財務成本也不過是10。

他們可以等，可以等這輪周期過去，新一輪周期開始。房價的上漲完全能覆蓋等待期間的財務成本。

可是很多中小房企，財務成本已經到了13—14，等2年，財務成本就變成30，即使房價漲20%，他們也會虧本。

對他們來說，等沒有意義，快周轉就是一切。而如果快周轉碰到周期里的低谷，項目虧本，破產的可能性也不是沒有。

另外的一個周期，則在於房企自己的成長周期，這個涉及對自身能力和大周期的判斷。

本輪爆髮式的增長，許多房企進行的是「滾雪球」式的操作，也就是說，前面的項目融資出來的錢拍後面的地，後面的項目融資出來的錢再拍新的地。

如果房企的項目持續增長，並且都賣的不錯，這種操作也不會出什麼問題。而且融資成本會隨著規模的擴大而降低。就怕房企遇到發展瓶頸，比如上面提到的管理和人才瓶頸，同時再遇到地產大周期的低潮。一旦後面沒有新的項目，前面的項目銷售又出現困難，房企的現金流就可能中斷。這個時候，不出售自己就不行了。

有什麼避免風險的辦法呢？明源君提3個建議：

1、在不斷擴大規模的同時，必須不斷降低融資成本。可以通過調高評級，也可以通過金融創新。在融資成本下降一定幅度之後，才進行下一輪大的擴張。總之，規模擴張和融資成本的降低必須同時進行。

2、手裡留有7%以上的現金。這個可以是貸款承諾，也可以是別的。

3、在周期看不明白的時候，儘可能通過項目合作來完成擴張，不要單打獨鬥。

第四關：人性關

要控制住自己的貪心，

降低擴張速度！

要捨得，多給下屬和合作夥伴分錢

人都有貪心，也有私心，控制得好，他們會成為動力，控制不好，他們會毀掉一切。

上面說到的管理、人才、融資風險，其實都與人性有關。

說白一點，就是房企老闆能否控制住自己的貪心和私心。

而最大的貪心，其實是擴張速度。

比如有的房企甚至定出了1年10倍的目標。明源君覺得，那非常危險。

為什麼呢？畢竟房地產不是一個數字遊戲，而是一個高度專業化的行業。

人才的培養需要時間、產品的積累需要時間、品牌的培育需要時間、信譽的積累也需要時間。

如果擴張太快，風險一定會很多。明源君認為，100億、300億、500億、1000億，都是重要的關卡，在達到相關規模的時候，房企不妨停下來觀察下自己修鍊下內功，再繼續前行。如果一味高速擴張，風險也就不遠了。

而對私心最大的剋制，就是把自己的錢給別人。

讓利給合作夥伴，會帶來長期的良好合作，會降低風險，會提高質量。

通過共享、跟投，把錢分給下屬，才能留住高素質的人才。才能讓最有能力的人甘心做你的區域總。

而且，當所有人都在公司、項目有股份，都是「老闆」的時候，就會互相監督，不會存在失控的狀態。

第五關：產品關

時間是最好的裁判

產品不行的房企註定沒有未來

明源君相信，產品不好的房企，也許可以通過加強營銷等，得意一時。但長期而言，產品不行的房企一定沒有未來。

首先，未來的主要需求，將主要是改善、再改，而不是剛需。買過幾套房的人，他們會看所有的產品細節，再來決定是否購買。而不重視產品的房企，不可能有好的產品積累。

其次，未來的主要客戶來源，可能是老帶新和再購。口碑將是最好的廣告，而一般的廣告隨著信息傳遞中心的進一步淡化，將不起作用。產品做得好的房企，在5年、10年之後，口碑會進一步加強，而產品不好的房企，5年之後產品的弱點將暴露無遺，並將毀掉自己的品牌，最終毀掉自己的銷售。

最後，不用心做產品的房企，是最有可能遭遇黑天鵝事件的。比如韓國三豐大百貨的董事長，因為大樓垮塌事故砸死500多人，全家被抓，還賠出全部家產以謝國人。

這種事件，發生一次，一生的成就就會蕩然無存。明源君相信，用心做產品的企業不會出現這樣的事情，不用心的就難說了。

作者：明源地產研究院主編 王恆嘉。更多資訊，可以添加作者微信binghetianfeng，圖片來自網路，向原作者表示感謝

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