寫了三個月，這個可能是最接地氣的需求管理法了

摘要：你做的運營，可能只是缺乏管理！

微信公眾號：儒商詩人（微信ID：rushang_poet）

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通過這篇文章，總結自己在工作實踐中需求管理的方法論——普拉姆方法。總結這個方法論的特點是：用最輕量化的投入，與他人協作，並管理需求，推動需求上線。

這套方法論組合了項目管理、敏捷開發的知識，希望能對大家有所幫助。

本文適合0-2歲產品經理閱讀，產品大牛、敏捷管理大師請繞過。

作者：wideplum

全文共 13980 字，閱讀需要 30 分鐘

編輯/儒商詩人

本文大綱如下：

1. 為什麼要做需求管理？

1.1 我們的工作是否像救火

1.2 需求管理是什麼？

1.3 宗旨是什麼？

1.4 結尾

2. 需求管理中的干係人和角色

2.1 什麼是干係人

2.2 需求管理中的角色

2.3 如何識別干係人和角色

3. 需求管理的三個模式與公交模型

3.1 破解「越快越好「的局面

3.2 急診室的場景

3.3 讓需求管理運轉——公交模型

3.4 總結

4. 急診模式在需求收集中的應用

4.1 再談需求人和負責人

4.2 急診模式的應用流程

4.3 關於時間的把控

4.4 結語

5. 收集需求的模板

5.1 應用場景

5.2 模板樣式

5.3 結語

6. 需求池的核心：優先順序和重要性

6.1 什麼是需求池？

6.2 優先順序——需求的分類和排序

6.3 重要性——優先順序的輔助

6.4 統一的看優先順序和重要性

6.5 結語

7. 排期站會——需求收集的最後一站

7.1 為什麼要站著開會

7.2 排期站會的一般流程

7.3 排期站會的道具

7.4 結語

8. 登機模式與需求設計

8.1 何為登機模式

8.2 產品文檔要用共享文檔

8.3 結語

9. Trello的使用技巧——看板模式與需求研發

9.1 雞肋的郵件

9.2 看板與需求卡片

9.3 Trello的使用技巧

9.4 結語

10. 需求管理的證偽

10.1 遭遇危機

10.2 優化需求管理流程

10.3 優化需求池

10.4 普拉姆理論的缺陷

1. 為什麼要做需求管理？

1.1 我們的工作是否像救火

總是做迫在眉睫的事情，會令人喪失目標。

——《普拉姆原則》

我在工作中體會到每天忙東忙西的處理需求，雖然每天都很充實，但確實極為耗費精力，時間長久就會缺乏動力。

上面講的是個人的角度，如果一個組織或者團隊面對大量的需求，在處理需求的時候，沒有節奏和規劃，會產生消極的影響。

從小的方面看會影響團隊士氣，往大的方面看，會影響組織實現既定的目標。

我的工作環境是，作為後台產品經理，處在業務運營團隊和技術團隊之間，要作為一個橋樑，保障業務運營團隊從我這裡輸出高質量的需求，也要保障具有不同知識背景團隊，能過通過需求，高效溝通，快速推進需求上線。

於是，我就通過工作實踐，形成了自己的管理需求方法論——普拉姆方法。

存在即有標識。

——《普拉姆原則》

為了便於總結和歸納，我給這個方法論起了個名字。在需求管理中，需求的名稱也是很重要的因素，之後會提到。

1.2 需求管理是什麼？

我的定義是：通過協作，管理需求內容和進程，實現成功發布。

便於理解這個概念，在這裡講一個海灣戰爭的故事。

在海灣戰爭中，美軍在前期並沒有派出大規模的地面部隊進行戰術打擊——而是派出一批批的特種部隊滲透到敵人境內，偵查清楚敵人重要的軍事目標，並將精準坐標和信息，傳遞給後方。頃刻之間，海洋上的戰艦派出飛機和戰斧導彈對其進行精準轟炸，並取得戰術和戰略上的勝利。

在這個例子中，特種部隊是業務運營團隊，飛機和戰斧導彈是技術團隊。產品經理通過需求管理的方法論，用高效和輕量化的方式，去精準的做出需求，實現預期的效果。

1.3 宗旨是什麼？

普拉姆方法的宗旨是：積極主動，知識共享，相互尊重。

什麼是宗旨？可以理解為這套方法論的價值觀。這套方法論的每一個細節，都應該遵循這個宗旨來實踐，並遵循這個宗旨發展和進化。

「積極主動，知識共享，相互尊重」的宗旨，是我借鑒了美國西南航空的價值觀。

美國西南航空是美國航空業受到911事件巨大打擊的背景下，依然能夠盈利的廉價航空。在航空業極為複雜的管理模式下，使用廉價航空的經營方式實現盈利，還是令人十分震撼的。

所以，閱讀了相關書籍之後，將美國西南航空的價值觀的精華，吸納為普拉姆方法的宗旨。

（1）積極主動

積極主動是核心，具體指團體之間的成員積極主動的承擔責任去做事情。

在《高效能人士的七個習慣》中，積極主動也被列為很重要的素質。在管理每個需求的過程中，每個人都要有擔當或者忽略角色的做事情。

這也是敏捷開發中推崇的：一個產品經理在不同的需求中，可能既是梳理需求、輸出原型的角色，又可能是測試的角色。但是，團隊中每個工作的角色在變，通過管理需求達成的目標不會變。

請明確講清需求的目標！我會像戰士，即使身陷重圍，也會向勝利的方向戰鬥！

——《普拉姆原則》

（2）知識共享

知識共享，是指分享不同團隊的領域知識，減少溝通的未知區域，減少溝通中的誤解。

有一個Johari窗格的溝通理論，專門提到溝通分為四個區域，即開放區、盲目區、隱秘區、未知區。通過擴大開放區，來提升溝通的效率和效果。

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同時，「公則生明」，即將信息公開透明，可以增加協作團隊之間的信任。比如，公開展示各需求的進度。

講個題外的故事，俞永福對產品經理說過，產品經理要有樹靶子的意識——自己的需求就是靶子，公司內部的任何人都可以打靶子。每個產品經理有責任，維護好自己的靶子，不被打漏。所以，產品經理自己要讓自己的需求健壯，不被打漏。

從另外的角度看，儘早的把問題暴露，可以最大的降低解決問題的成本，防止問題積累成一個「驚喜」。

（3）相互尊重

相互尊重，是指尊重每一個人的人格、勞動及輸出成果。

在管理需求的過程中，要與不同崗位的人打交道。每個人站在不同的立場，必然會有看待問題的不同角度。所以，大家在合作的過程中，要相互尊重。

內在的思想是人格上的尊重，外在的表現是尊重別人的勞動成果。不要站在自己的立場和知識背景，去簡單評判別人的勞動。

對他人勞動的尊重，就是對他人的尊重。

1.4 結尾

這是文章的的開篇，濕貨很多。可能都是大家知道的常識。不過，常識並不常用。把常識內化為行動之中，可以讓事半功倍，至少不會犯錯。

2. 需求管理中的干係人和角色

識別出需求的干係人，是需求管理中非常重要的起點。之後的需求管理活動要與干係人及角色，進行緊密的合作。

2.1 什麼是干係人

干係人，是來自於項目管理中的概念。

項目干係人是能影響項目決策、活動或結果的個人、群體或組織，以及會受或自認為會受項目決策、活動或結果影響的個人、群體或組織。他們也可能對項目及其可交付成果施加影響。干係人可能來自組織內部的不同層級，具有不同級別的職權；也可能來自項目執行組織的外部。

——《項目管理知識體系指南(PMBOK指南)(第5版)》

總結的簡單點：干係人是與需求相關的人或者組織；而且干係人在需求管理中起到很重要的作用。特別是在做跟業務流程密切結合的需求時，找到並找對干係人極為重要。

在需求中的每個人，都會從自己的立場出發提需求，可能會不經意間破壞別的業務線的流程，所以這個時候就需要產品經理從全局的角度去思考需求，或者找到那個能從全局思考的干係人去幫助找到需求中的障礙。

有人就會有角色，每個角色必然有不同的關注點，被忽略的關注點都變成了坑。

——《普拉姆原則》

這裡再擴展一點，就是需求可能存在二律背反的情況。也就是說，提一個優化改善的需求，可能會損害其他流程或角色的利益。有時，產品經理要找到需求的受害者，從而更全面的了解需求。

不害人的需求，不是完整的需求。

——《普拉姆原則》

所以，找到和找對需求的干係人，對於需求管理非常重要。

2.2 需求管理中的角色

在《西遊記》中，六小齡童扮演的角色多達16個，最知名的就是孫悟空，還有道士、和尚之類的角色。而唐僧的角色，就有三位演員扮演過。同理，在需求管理中，干係人是一個個的演員，而演員可以擔任多個角色。

以下是我在從事後端系統的工作中遇到的角色：

（1）需求人

顧名思義，真正提出需求並描述需求細節的角色。這個角色可以是任何干係人，畢竟產品經理是一個負責從四面八方收集需求的人。

需求人一般要與其所在的部門聯繫在一起，有助於判斷所提需求的立場。

（2）負責人

負責人也來自於業務部門。收集需求人的需求，從業務角度對需求進行梳理和判斷，並轉發給產品經理和研發同事。當業務團隊遠大於技術和產品團隊時，負責人的角色就非常重要。如果業務團隊的人數小於等於技術團隊時，可以省去這個角色。

負責人，就像一個漏斗和篩子一樣，初步篩選一遍需求。畢竟，評估需求也是要花費時間，特別是佔用研發同事的時間。

（3）產品經理

需求管理的組織者、推動者。以「積極主動」的態度，與需求管理的角色進行溝通。

（4）研發經理

研發資源的管理者。在這裡的研發經理，一般是帶四、五個人小團隊的級別。因為，他們能夠了解每個研發工程師的工作和能力，協助評估業務需求。

（5）研發工程師

實際參與研發需求的程序員。

（6）測試工程師

參與需求測試的測試人員。可以根據公司的組織架構，增加測試經理的角色。測試經理的級別也是帶四、五個人小團隊。

在需求管理中，產品經理要當成一個橋樑，與不同的角色，進行溝通和協作。在後面，需求管理的流程和需求看板的管理方法，都會與這些角色緊密相關。

2.3 如何識別干係人和角色

了解所在公司的組織架構，以及團隊組織架構，是識別干係人和對應角色的關鍵。

產品經理可以根據組織架構，明確了解到研發和測試的相關角色。

同時，產品經理可以跟業務團隊進行溝通，了解業務團隊的業務背景和知識，以及團隊文化。

識別出潛在的需求人，才是真正的考驗。

以上，就是需求管理中干係人的相關內容。

3. 需求管理的三個模式與公交模型

普拉姆方法的運行流程包含三個模式：急診模式、登機模式、看板模式。本章將介紹這三個模式與公交模型的關係，提供一套應對」越快越好「類需求的方法。

3.1 破解「越快越好「的局面

在接到來自各部門的需求時，每個需求都會打上」越快越好「的標籤。站在提需求者（需求人和負責人）的角度，研發資源是稀缺的，老闆的要求是急迫的，如果不表達需求的急切性，需求就排不上。

這就像飛機迫降之後，每個人都會帶著」越快越好「目的奔向出口，如果沒有空乘人員的指揮，最後大家慌不擇路的堵在出口，最終導致延誤了逃生時間。

處理工作的模式：劃散亂為規律，劃應急委預測。

——《普拉姆原則》

所以，可以借鑒急診室的場景 ，來規劃」越快越好「的需求，讓需求管理有序的運行起來。

3.2 急診室的場景

產品經理面對的需求，就是來看急診的病人。病人都會覺得自己應該馬上得到最快的醫療救治。但是，醫療資源有限，只能讓醫生先救治最危重的病人，病情較輕的病人要先等待一下。

這個時候，需要有一個預檢分診的流程，預先對病人進行判定和分診，從而讓急診室高效的運轉起來。

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因此，借鑒急診室的做法，我們對需求增加一個」預檢分診「的預處理模式。從而對」越快越好「的需求，進行區分，在研發資源稀缺的情況下，讓真正緊急的需求獲得資源。

3.3 讓需求管理運轉——公交模型

設想一下，病人去急診樓就醫的時候，我們安排了」預檢分診「（預處理）的流程。那麼就需要安排一個房間，讓病人們在那裡等候，並安排醫生進行診斷。然後，病人根據預檢醫生的診斷，再從這裡出來，去對應的診室去看病。

所以，要讓這個流程在需求管理中正常的運行，就需要採用公交模型。

公交模型，是我結合火車模型發布模式，起得一個通俗易懂的名字。

（火車模型發布模式是）以固定的周期持續發布產品，如果某項既定功能未完成，就挪到下個周期發布的開發方法

——《啟示錄——打造用戶喜愛的產品》

公交模型，就像我要從到家到公司要換乘3趟公交車去上班，到公交站等車。每趟公交車之間都有發車間隔和到站時刻，並且周而復始的經過公交站。所以，我就按照規劃好的路線，從公交站坐車，再到下一個換乘站乘車。

從公交模型中，可以提煉出幾個概念：出行路線、發車間隔、到站時刻。

在公交模型中，出行路線稱為」需求管理流程「，發車間隔稱為」需求管理周期「。到站時刻，稱為」需求時間「。

（1）需求管理流程

需求管理流程，是指在需求管理中，按照順序依次進行需求管理活動。

需求管理活動按先後順序分為三個階段：

需求收集

需求設計

需求研發

再強調一遍，這三個階段是依次進行的。先進行需求收集、在進行需求設計、最後進行需求研發。

每一階段的需求管理活動對應一個指導原則。指導原則就是急診模式、登機模式、看板模式。急診模式指導需求收集，登機模式指導需求設計，看板模式指導需求研發。

在文章的開頭，我用急診室的場景，介紹了急診模式。後續的章節中，我會介紹剩下的兩種模式：登機模式和看板模式。

（2）需求管理周期

需求管理周期，簡稱」周期「，是需求管理活動按順序重複出現，並完成需求管理活動的時間叫做需求周期。

普拉姆方法的需求周期，是80小時，即2個星期。80小時原則，來自於項目管理中的工作分解結構。

根據項目管理的一般經驗，將一個項目中的工作，按照80小時的工作量進行拆分比較合理

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儒商詩人，非著名創業公司CEO，90後創業者，沒事給你調侃一下創投圈

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