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小米劉德:生態是長出來的,不是規划出來的

一條頗有科技含量的內褲在米家有品平台上眾籌,短短的幾天有6萬多人參與,眾籌金融超過500多萬元。

讓劉德最為開心的,並不是眾籌數量和金額上的成功,而是當小米開始賣內褲了,用戶覺得這非常自然,並且天然相信小米賣的內褲一定是性價比最好的。這對於小米、米家來說,是用戶消費習慣的養成。

小米公司聯合創始人、副總裁,小米生態鏈負責人

一兩年前,當米家平台上開始賣毛巾的時候,外界還有很多質疑:小米什麼都賣啊,就是一個雜貨鋪。「你要把問題的本質看透,到底是在用什麼邏輯去做這件事。這樣才能在別人罵你是"雜貨鋪"的時候頂住壓力」。劉德,作為小米聯合創始人之一、小米生態鏈的負責人,在「小米=手機」的品牌認知之外,將米家品牌推向了前台。通過小米生態鏈的產品,從手機周邊向智能家居,然後再向品質生活,不斷擴大小米的認知外延。

在毛巾之後,床墊、眼鏡、紙巾、雨傘、尿墊、蠶絲被,越來越多的品類出現在米家的平台上,每一件都是同類商品中品質和性價比的代言詞。慢慢的,隨著米家品牌產品與米家有品電商平台的推出,「小米精品百貨」似乎已經被用戶接受,「在小米買東西,不管是什麼品類,都一定是性價比最好的,品質最好的,最值的。不用挑,閉著眼買就好了」。

從小米手機到小米生態鏈硬體產品,再到今天消費者信任的一家品質電商平台,這是一個演進的過程。

小米生態鏈的邊界變了

2013年年底,雷軍看到IOT的趨勢,決定投資生態鏈,在小米體外以投資+孵化的形式,培養100家公司,攪動100個行業。當初接受這個任務的劉德完全沒有方向感,從小米內部拉來幾個資深的產品經理,搭起一個「非專業」的投資團隊,就這樣開始了小米生態鏈的野蠻生長。

小米生態鏈最初的邏輯是要享受小米手機的紅利,所以「離手機近的早點干,離手機遠的晚點干」。這在懂懂的新書《小米生態鏈戰地筆記》中已經有詳細的闡述。同時,在那本書里也說到,生態鏈並不制定十年五年戰略,而是明確大的方向之後,就是向著目標快速奔跑,邊跑邊調整。

小米生態鏈跑了三年之後,今年思路上開始有了新的調整,即中心的變化。以前的投資邏輯是以品類拓展為中心,而現在則變成以用戶群為中心。以前是以離手機遠近為依據,而現在則是以用戶群需求的迫切性為依據。

「以小米2億多用戶群為中心,圍繞他們的需求一圈一圈來做。」在消費升級的大背景下,用戶的需求不僅局限於智能家居,而是所有可以提升生活品質的產品。當注意力放到用戶需求上,劉德發現,「我們再做新產品的時候,無所謂考慮不考慮邊界了,只要他們需要的,我們就做。」

比如毛巾,這顯然是一個大市場,高頻、剛需、有痛點,這些市場的特徵非常適合小米進入。小米生態鏈孵化的企業不是生產一條普通的毛巾,而是用技術來解決毛巾的抗菌、吸水性等產品的痛點。「你能說這不是一家科技公司嗎?越來越多的東西開始有科技的屬性,或許它昨天不是科技公司,但不代表明天不是。」

小米眾籌的毛巾

劉德認為大的方向是確定的,中國未來十年、二十年是大消費時代,每個個人和家庭消費的物質產品的數量和質量都會有所提升,這裡面有巨大的商業機會,「我們圍繞著用戶群做產品,他們用完我的手機、筆記本,覺得很滿意,肯定希望我能給他做一個更好的T恤衫和墨鏡,這是用戶群向外延伸的必經之路。」

幾年下來,劉德從一開始沒有方向感,到後來認清大方向、大趨勢,然後向著目標猛跑,中間不斷地調。「生態鏈不是規划出來的,是長出來。」劉德這句話道出了生態的本質。

長著長著,小米生態鏈的邊界似乎沒有了,只有一個核心:用戶群需求。顯然,這是一個比智能家居、IOT更大的領域。最初設定的投資100家公司的目標也已經不再是上限,圍繞提升生活品質的投資還會不斷擴充品類。

設定大方向,動態調整,市場的空間會比想像中還要大。

小米創業的時候,雷軍曾鼓勵大家:「咱們用四年時間做成一家100億美元市場的公司。」大家熱血沸騰。然而在小米第四年的時候,公司估值已經是460億美元,100億美元的目標已經拋在身後。

如今,生態鏈也超出了最初的設想,三年多時間投資了89家公司,4家獨角獸,已經有6000萬個智能設備走進用戶家中。小米生態鏈上不到200人,帶著89家創業公司的5000多人,一起開發了300~400SKU,外圍吸引了幾乎所有中國的主流基金,2016年銷售額100億,今年有望翻番。而這89家公司,現在只有三分之一的公司發布了產品,還有大量的生力軍在路上……

商業的美妙之處在於動態

「當初投資100家公司的限定不存在了。任何人在往前奔跑的時候總要先設定一個目標,但這個目標是動態的。今天我們的隊伍成熟到這個程度,100家這個數量也不重要了。」劉德認為商業最美妙的就是變化,環境在變,技術趨勢在變,競爭在變,用戶也在變,沒有誰能規划出一個生態來,一定是動態地「長」出一個生態,因為所有最初你以為的,後期都有可能會發生變化。

「小米是互聯網公司,是大數據公司,好處就是能清楚地知道用戶群的結構是什麼。」最初,小米的手機只是年輕人,需要手機;後來他們長大,有家庭,給他們提供家庭用品;再後來有了孩子,可以給他們提供兒童玩具,「你可以看到我們品類一點點增加,這和用戶群的微妙變化是非常同步的。」

「我們今天再來理解企業、理解世界,都應該是動態的。整個世界是有時間軸的,一個企業也是有時間軸的。一個企業的業務,它的決策,在不同的時間軸上不同,一定是動態的。」在劉德看來,沒有一成不變的戰略,只有邊打邊調整,才能走到目的地。這樣的調整,天天都發生在生態鏈上。

比如,小米生態鏈投資過一個寵物追蹤器的項目,後來發現這個市場太小,就把這個項目放下了。還有一個母嬰凈化器項目,後來也是市場空間過窄的原因而放棄。如果按照最初的規劃,這是可以投的領域,但進來後發現市場跟預測的並不一樣,這種長不大的業務反而會成為「累贅」,不如把有限的資源投入到更好的品類上,所以生態內形成新陳代謝很重要。

再舉一個例子。在小米生態鏈初期,短途交通是很重要的一個領域。電助力自行車原本是被寄予很高期望的一個產品品類。但在過去兩年間,這個市場發生了巨變:共享單車來了!共享單車是全新的運營模式,而小米生態鏈最初是投資產品的思路,還沒有考慮到運營層面。共享單車的出現,讓所有的產品公司都非常難受:車子賣不動了!

所以,小米生態鏈也快速調整思路,通過變通的方式,進入到共享經濟大潮當中:第一是希望通過2B的合作,成為共享單車企業的供應商;第二是嘗試讓目前已有的短途交通企業,與小米的物聯網系統相連。小米生態鏈今年專門增加了一個部門,負責對外的2B業務的合作。關於這一點,劉德並沒有透露太多細節,但是懂懂從其它渠道得知,有共享單車企業正在與小米商談,很快將會接入小米的物聯網系統。

還有一個有趣的例子。在小米生態鏈初期,為了提高孵化企業的成功率,劉德團隊和每一家投資的企業都簽了排他協議,即在一個領域如果投了一家,兩年內不會再投第二家。投資團隊認為兩年可以幫助這家企業做大,確立一個行業優勢。

在後來的執行中,排他協議好的一面是集中力量打大仗,初期的一些爆品都是在這樣的思路下成功的。但不好的一面是,萬一某一家創業公司掉鏈子,就會錯失一個領域的最佳進入時機。小米生態鏈早期投了一家做行車記錄儀的公司,但是這家公司兩年沒把產品做出來,在行車記錄儀市場爆發的時候,小米就只能眼巴巴地看著。

所以後來小米生態鏈調整了管理的模式,不急著給大家劃地盤,讓生態內部也保持一個微妙的競爭,即溫室中的競爭。「這比大馬路上或是荒野里的競爭來得更溫和,但還是要保持一定程度的競爭。否則的話,我們就會遇到生態鏈體系之外的殘酷競爭。」

從以上這些小例子,可以看出小米生態鏈是一個「動態」的體系,通過不斷調整走向目標,新陳代謝,適者生存,其實這才是生態最本質的原理。

小米後院的金礦

小米生態鏈與小米是什麼關係?只是簡單的業務多元化嗎?當然不是。所有生態鏈企業,小米只是投資,開放資源,但並不控制這些企業。初期,小米的紅利可以幫助生態鏈企業快速成長,而後期,生態鏈企業也會幫到小米。長遠看,這是一個穩定的生態,小米生態鏈既是小米的後院金礦,並將會互為放大器。

按照生態鏈最初的邏輯,離手機近的要先做,這個生意的本質是享受小米紅利。彼時,小米正處於快速上升期,人氣快速聚攏,如同一個熱騰騰的火爐,周圍總有餘熱,不用就浪費掉了。包括品牌紅利,用戶群紅利,渠道紅利,海外市場紅利。按照這個邏輯,小米移動電源、插線板、手環、空氣凈化器,在小米周邊一個又一個爆款出現了。

而借著小米手機的勢能,生態鏈慢慢強大起來,在很多方面又可以增加小米的想像空間,拓展小米的護城河。

正如我們所知,小米手機在2015年、2016年經歷了低谷期、調整期,在2015年整年沒有發布旗艦機型,用戶熱盼的小米5「爽約」,小米手機的整體銷量較2014年出現下滑。那兩年,小米承受了巨大的壓力和外界質疑。但是在今年,小米手機又奇蹟般復甦。要知道,歷史上,多少個手機品牌掉下去之後,再也沒有翻身的案例,而小米這一次做到了。

說到小米復甦的原因,核心在於創始人雷軍集結精英團隊,全力主攻手機業務,尤其是供應鏈管理,而小米生態鏈業務同期的高速飛奔也起到了助攻的作用。

在小米的盤整期,小米生態鏈不斷推出新品,從而達到幾層作用:第一,保持品牌活性和熱度,不斷有新產品出來刺激市場、刺激用戶,媒體的關注也一直都在;第二,銷售流水的支持,在2016年小米生態鏈的銷售額達到100億,今年預計會再翻番,達到200億;第三,完成手機外的布局,加大小米的想像空間。

毫無疑問,在小米的盤整期,小米生態鏈成為了一支奇兵。特別是米家從去年到今年的三場大型發布會,以及米家電飯煲、掃地機器人、投影儀等幾個重磅產品的發布,為小米換來不少關注度和口碑。

而今年,隨著小米手機主業務的回升,以及線下渠道、外海市場的快速擴張,又將給小米生態鏈產品的銷售和推廣帶來巨大的紅利。「一隻鯊魚在那游,它身邊的小魚根本不用游就會被它帶著走。」劉德說道。

當然,隨著生態鏈的完善,還帶來一個意想不到的效果。小米最初是定位互聯網手機,只走線上渠道。而近兩年手機市場80%以上的銷量都在線下,所以我們看到OV和華為的快速崛起。小米作為互聯網手機,沒有OV、華為那樣大的利潤空間,向線下發展的時候,最最最核心的是要效率,因為效率就是利潤。

如何提升效率?線下店的坪效比。一家店面,要有足夠大的銷售額,才能稱得上效率。

手機是相對低頻次的商品,但小米生態鏈豐富的產品組合,使得線下的小米之家成為一個「高頻次」的商店。消費者不難發現,華為、OPPO、vivo的店面雖然數量多,但是人流很少,店面多數時間是空的。而小米之家店面數量不多,但是總是人頭攢動,非常熱鬧。高效率,高坪效比,是小米這個互聯網手機可以快速走向線下的原因。據雷軍透露,小米之家的坪效比僅次於蘋果線下店,在全球排在第二位。

所以,從小米生態鏈這幾年的發展中,我們看到小米手機與生態鏈產品將逐漸是一個動態互補、互相放大的關係。在小米布局IOT的同時,豐富了產品組合,讓業務更加穩健。

走過了三年多時間,小米生態鏈一邊快速發展,一邊快速調整。今天和劉德的談話中,感受到他的很多認知可能在明天又會被顛覆,而他的可貴之處也恰好在於「善變」。正如那句話,「沒有生態是規划出來的,而是長出來的。」

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