如何利用企業內部競爭機制化矛盾為利益

據說國外一家森林公園曾養殖幾百隻梅花鹿，環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵。誰知十幾年後，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。後來他們買回幾隻狼放置在公園裡，在狼的追趕捕食下，鹿群緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它的鹿反而體質日益增強，數量也迅速地增長。

自然界如此，企業管理何嘗不是如此。當企業內部陷入一壇死水活力不再的時候，適當引入競爭機制，反而能激發企業活力。

同鑫鋼網是一家專業生產鋼結構產品的公司。公司老闆從最初帶著七八個老鄉跑工程發展到現在，年產值超2個億。當初的手下已經成為公司的創業元老，分布在公司各個重要部門，買車買房，每年享受公司的獎金福利。日子好了，但當初的創業激情卻沒有了。雖然近幾年公司業務發展強勁，公司準備在目前的兩條生產線基礎上再投資第三條生產線，但老闆總感覺內部管理在拖他的後腿。

以生產車間為例，兩條產線的生產主管都是公司六年以上的老員工，而產線工人大多也是跟隨公司多年的老人。他們經驗豐富、能吃苦，在公司遭遇困難工資待遇較低的時候與公司不離不棄。但現在業務好了，待遇上去了，很多生產問題卻不暴露不斷。比如不服從公司生產進度安排，公司為了滿足客戶交期需要晚上加班，工人卻提出晚上去聚會；公司制定新的技術要求和質量檢驗標準，工人卻仍然憑經驗做事；公司引入工廠5S管理，工人卻認為太麻煩；公司開展員工培訓提升技能，工人覺得沒必要。

所以一方面公司業務快速發展，另一方面以車間為代表的內部管理卻死氣沉沉，沒有活力。

面對這個情況，直接從獎懲制度入手或者從各個規範流程入手都難以取得成效。所以我們建議是：

1）車間新投資的第三條產線，從生產主管到產線工人，全部從外部引進，並且其管理規範和流程制度，全部按新標準執行。

2）工廠實行產線承包制度，公司按有效產量與各生產線單獨結算成本收益。結算周期以半年為單位，利潤為正，產線主管與核心技術骨幹參與產線利潤分紅，同時產線主管工資上調一級，利潤為負，產線主管工資下調一級。

3）1年後對三條產線的產能、效率、質量、成本進行全面評估，排在第一的產線主管升任生產總監，生產總監負責整個車間的生產管理，有權對另外兩條產線進行整改和人事任免。

機制分析：

公司要推行新的管理辦法，一邊是公司的發展，另一邊是老員工的情面，二者相互矛盾，又都無法割捨，與其艱難選擇，不如讓結果說話。因此內部競爭機制某種程度上也是一種賽馬機制，幫助企業擺脫二元悖論。

通過內部競爭，同時配套以結果為導向的利益分配機制，一段時間以後，高下立判。在明顯的生產成果差距與收入差距面前，有覺悟的產線負責人自然會向新標準靠攏，而冥頑不靈的人也用不著公司出面強制淘汰，其產線員工從個人利益出發也會向其施加壓力。

來自競爭產線的壓力，來自產線內員工的壓力，來自個人收入差距的壓力，讓原來一壇死水的生產車間重新煥發生機、充滿活力，這就是競爭機制的魅力。

作者：戴天宇北京大學滙豐商學院副教授）

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——深圳市國立南方企業設計研究院。

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