無人商店火了，但新增長點卻在我們身邊

【文/ 觀察者網專欄作者 張力】

這些年來，我國零售業現代科技的應用，已經走到了世界前列，比如移動支付、電商、O2O、快遞等等。當下，又多了個熱門話題：「無人售貨商店」。

但從初體驗和高溫衝擊的情況看，無人商店一時半會兒還難以成熟，不是馬上能夠「兌現」的增長點。

歷史經驗告訴我們，沒有後台高效率的成本運營管理，前台無人銷售要麼曇花一現；要麼給企業帶來新投資和應用的沉重成本負擔。

「新的增長點在哪兒呢？就在我們身邊」。這是習主席2014年12月9日《在中央經濟工作會議上的講話》中的一句話。從後面一整段話的闡釋看，新建是增長點，改造也是增長點。雖然習主席沒有具體談實體零售業，但遷移過來可以理解為「開源」是增長點，「截流」也是增長點。

靠現代數字信息化技術的創新應用「開源」，吸引了很多眼球，如互聯網、大數據、雲計算、物聯網、互聯網+等等。但遺憾的是，我國零售業幾乎忽視了另外一個增長點：用現代科技「截流」，即提高效率、降低成本，從而儘可能地截住流掉的純利潤。

就像一個人需要兩條健壯腿，才能走穩走遠一樣，一個企業想走穩走遠，同樣需要兩條健壯的腿：「開源」幫助企業做大；「截流」幫助企業做強。如果自己廢掉一條腿，半身不遂，怎麼走？

純利才是盈利，才是企業賴以健康生存、不斷發展的根本保證。截流，截住的是浪費掉的真金白銀，是企業的金礦。

企業管理層不知道？

當然知道！說不知道，那是冤枉。

關於「後台截流」，幾乎所有企業，都有嚴苛的節水、節電、節耗材規章制度，而且，每年都把「減員減租」大寫在工作計劃中。不過細細琢磨我們發現，企業總是把眼睛盯在「截明流」上。

為什麼？

答案很簡單，因為我們只有「明」數據。就像看冰山，我們只能說出露出水面一角，而藏在水下的才是冰山主體。

同樣，與「明流」相比，「暗流」才是企業「金礦」主體。

問題來了，怎麼把「暗流」也變成「明流」？

這就需要應用數字化技術。在此，筆者僅舉三個實例，來說明如何應用數字化技術，將後台「暗流」變「明流」。

舉例前，還得先回答幾個讀者一定會關心的問題。

1．數據來源？

來自某著名零售連鎖企業。簡稱「該企業」。

2013年起，該企業開始在麾下所有大賣場，應用門店移動執行系統（SES），進行日常運營管理。門店日常工作千頭萬緒。不過系統分析一下，都可以納入「非常6+1」。1是指前台銷售，屬於「前台開源」；6是指後台6個基本業務操作，它們分別是：1）收貨退貨、2）定位盤存、3）價簽管理、4）請貨管理、5）位置管理、6）信息查詢，屬於「截流」。

SES後台系統，將員工操作無線手持終端（PDA）完成6個基本日常工作數據軌跡，以日誌形式準確記錄下來。這就是我們的數據來源。

2．什麼是SES系統？

SES是門店移動執行系統的英文縮寫。

該系統由移動手持終端（PDA）、無線區域網（WIFI）、後台集成軟體及服務、ERP資料庫（與企業現有共享）構成，是數字化技術（也可稱為物聯網技術）應用於零售實體企業「後台截流」的典型案例。

3．數據分析結果可信？可靠？

這就要看用什麼思路和方法分析了。

本文用的是「最低成本分析法」。

什麼意思？還是用個比喻加以說明：

比如某零售連鎖企業，從高層管理到賣場一線，共有1萬員工。每年該企業的人工勞務費用是多少？

方法一，準確分析法。將所有員工的實際勞務費用（基本工資、提成工資、加班費、社會保險費等）累加起來，就可得到準確結果。

方法二，「最低成本分析法」。以第一線員工的基本工資，來計算勞務費用。讀者一定會說，這個結果毫無實際意義，因為實際勞務費用要遠遠高於計算結果。

沒錯。

不過，在分析成本浪費時，「最低成本分析法」就很有意義了。因為，許多浪費因素很難量化，這時通過「最低成本分析法」得出的結果，就可以準確地告訴我們，浪費不可能低於、只可能高於這個結果。

例一 價簽管理成本

大家逛超市都見過價簽吧，別看它小，加起來也有不少成本，而且不只是你看到的紙張耗材，還要考慮列印價簽人工成本和隱形成本。

1．紙張耗材成本。

許多超市都使用特製紙張，也許你家附近的就是。要節省成本的話，你會怎麼做？當然是換普通A4紙。

該企業也這樣做了。2016年5月4號-6月3號的一個月期間，150家賣場共用掉：普通大價簽83,821 張（A4）；普通小价簽99,040 張（A4）。

普通標準A4紙比特製紙張便宜的多，摺合成金額：

SES系統價簽紙張格式：109,000元/年。

採用老價簽紙張格式：653,000元/年。

結果：紙張耗材，至少年節約了50多萬。

多乎哉？不多也。不過，還請繼續往下看。

2．列印價簽人工成本

根據SES系統要求，每個賣場每天，僅需一人次、最多耗時1小時，即完成全場價簽列印任務。所以，150家賣場，每天僅需150人次、或者150工時。

2016年6月16號，SES後台記錄，該日150個賣場，實際列印760人次，換算成工時為760小時。

現在，根據「最低成本分析法」，按每個工時費13元計算（學生鐘點工），那麼摺合成全年價簽列印的人工費用成本如下：

應該耗時150/天。年工時：150x365=54,750小時；年金額合計：711,750元。

實際耗時760/天。年工時：760x365=277,400小時；年金額合計：3,606,200元。

人工成本年浪費約為：290萬。

細心的讀者會問，為什麼應用SES後的實際列印人次（760），會遠遠高於規定人次（150）？

好問題！

後台數據顯示，47%門店按SES規定操作，53%的門店仍然用傳統方法，「穿新鞋走老路」。這也從另一個角度證明：1）如果100%門店仍然用傳統方式管理價簽，參與列印的人次會更高，遠遠超過760/天，人力浪費更大；2）通過數字化管理數據，馬上顯現出來門店管理層執行能力的高低，「濫竽充數」將越來越難。如果你是老闆，就可以好好訓誡門店管理層了，這就是信息化技術的力量，換作以前，你八成會被蒙在鼓裡。

有些朋友覺得用了新技術，沒什麼大改變。上面這個例子，就很典型。這就像去醫院只讓醫生診病卻不治病一樣，大數據分析，只能給出問題所在，不可能自動解決這些問題。唯有將根據大數據分析提出的解決方案，落地並堅持執行，才有用。

3．隱形成本

傳統手工價簽管理的隱形成本比較突出。隱形成本主要包括以下幾項：

1）人員流動導致的價簽管理的培訓成本：

2）按價簽格式套打，經常打歪的報廢成本。

3）價簽紙張撕邊造成的破損成本。

4）員工離開現場，無人服務現場導致的顧客流失成本。

5）員工以打價簽名義，離開現場的「偷懶成本」。（使用類似小伎倆的員工，大家在自己的工作場合中，或許也會遇到吧……攤手）

等等、等等。

將隱形成本折算成每天浪費工時為：1小時/店/天，那麼，年金額合計為：

150*365*13=711,750元（約70萬）

將以上討論的3個結果相加合計為：410萬「大洋」。

就此，我們馬上得出這樣的結論：數字化技術，哪怕僅僅用於管理價簽這一項，該企業每年就可以至少節約410萬！

410萬不僅完全可以回報數字技術化投資，而且還有多餘。

進一步分析，還發現了一個有趣的比例。

我們把價簽紙張浪費，叫做「明流」，或者「摸得著」的浪費，約為54萬/年。「摸得著」的浪費，占價簽管理浪費年合計的比例，約為13% （54/410），恰巧與冰山露出水面部分的佔比12%，高度吻合。巧合？還是規律？

不管是巧合，還是規律，起碼，我們現在可以說，就像醫院應用CT機可以把以前看不見的疾病曝光一樣，應用數字化管理技術，零售實體企業可以把以前看不見的巨大浪費，暴露在光天化日之下。

對於一個年銷售額上百億的企業，410萬多乎哉？不多也。

不過，還請看下一個例子。

例2「倉有櫃無」的庫存成本

所謂「倉有櫃無」，就是指商品已入庫，卻沒有拿出去上櫃陳列。不上架陳列，怎麼銷售、何談獲利？商品資金空轉，損失點利息也罷，結果往往是商品過質保期，連本帶利一起廢掉。

當老闆面對這樣的問題，在管理上難以解決，還能怎麼辦？當然是轉嫁給上游或消費者啊。可這就萬事大吉嗎？上游供應商也不傻啊，「背鍋」久了，它也要提價啊，畢竟「價值守恆」嘛。因此，最終浪費掉的價值還是會疊加到商品零售價格中。最終還是零售企業自己背「價格貴」的黑鍋。

真是應驗了一句老話：「一報還一報」。

所以，「倉有櫃無」，也是長期讓零售實體企業頭痛的老大難問題。查找「倉有櫃無」的傳統方法，主要是通過ERP查詢動銷率。如果一個商品有足夠有效庫存，卻沒有銷售，一般只有兩個可能，其一是沒人買，其二就是沒有陳列上架。可見傳統方法查找「倉有櫃無」，從一開始就是事倍功半。

此外，即使通過ERP，我們有了「倉有櫃無」的清單，到哪去找？這又是個費時費力、付工資、勞效極低的問題。

通過SES系統盤存，可以非常輕鬆地解決這個問題。

為什麼？有什麼法寶？

有。定位。

定位，其實就是把存放商品的位置進行系統化、數字化編碼。盤點時，通過數字系統化定位編碼，把陳列和內倉貨架商品自動區分開來。

所以，一次定位盤存過後，SES系統將自動把「倉有櫃無」商品表列印出來。像開車司機GPS導航，員工根據表上位置信息，就可以很快找到「倉有櫃無」商品了。

可見，ERP與SES系統的差別，就像普通手機和智能手機那麼大。普通手機的「初心」，是把固定電話的功能延伸到手機，大大提高了移動性不假，僅此而已。智能手機則是一個移動平台，電話和簡訊僅是這個平台上的基本功能而已。

下表是該企業兩家賣場的「倉有櫃無」數據，來自2017年3月份SES定位盤存。

表中1、2行顯示：

賣場一「倉有櫃無」的單品數佔比為2.9%，金額約為29萬。

賣場二「倉有櫃無」的單品數佔比為18.7%，金額約為180萬。

不管按單品數、還是營業面積，賣場一均在該企業前十名之內，所以按「最低成本分析法」，我們取賣場一的金額29萬來計算150家的「倉有櫃無」成本，比較合理。為了使計算結果更令人信服，在29萬/店的基礎上，再打個7折，這樣，每個賣場「倉有櫃無」金額為20萬。

150家合計：3千萬（=20萬X150）。

現在我們知道，這3千萬還有個小名，叫「明流」。創造「明流」，還得靠有償勞動。有償勞動也有個小名，叫「暗流」。「明流」和「暗流」之間，有個比例。

比例是多少？

直接借用例一的結果，1比7，顯然不符合我們的「最低成本分析法」。如果把比例降到1比1，應該說的過去，畢竟要進貨、運貨、盤點等，花的人工確實不少。這樣，有償勞動的費用也是3千萬。

「明流+暗流」合計為：6千萬。

在此，還想特彆強調一下。明流，也叫「摸得著」的成本或許還可以通過售賣，挽救回來。而暗流，也叫「摸不著」的成本將會以「無用工時」形式浪費掉。恐怖的是，「無用工時」來自企業銷售利潤，它的此消彼長，直接決定盈利高低。

例一價簽管理的結果，是百萬級別，例二「倉有櫃無」的結果，是千萬級別。

下面我們來看例三。

例3 臨期30天商品成本

臨期30天商品是指：從已過期到還有30天過期的所有商品。上表中3、4行顯示的就是這個數據：

賣場一，臨期30天+過期商品的單品數為302，占整個單品數的1.81%，金額為217,653。

其中：1-30天內將過期的單品數為171，金額為69,389。

已過期的商品單品數為131，金額為148,264。

賣場二的臨期30天商品成本遠遠高於賣場一，對於「最低成本分析法」而言，已沒有意義，所以在此也就不羅列了。

當然，有讀者會說，我也見過超低折扣的臨期促銷啊，多少能回點本。所以，在滿足「最低成本分析法」的前提下（也是為了能夠直接借用例二的計算結果，讓我偷點懶，呵呵），我們將「臨期30天商品」成本降低到20萬/店。

150家合計：3千萬（=20萬X150）。

在這裡，我們同樣按1:1計算有償勞動費用，得到的結果3千萬。

臨期30天商品成本（明流+暗流）合計，也是6千萬。

三個例子告訴了我們什麼

將上述結果簡單疊加，其金額輕鬆過億。

這三個例子還告訴了我們以下4點：

1.零售實體店某些管理操作的勞動生產率不僅僅是低下問題，有時還是為負的問題。就好比，我們花錢請人打掃衛生，結果反而越打掃越臟一樣。

2.真實浪費要遠遠高於以上結果。因為三個例子中，還沒有將生鮮蔬果、雞鴨魚肉等商品的管理納入計算。而生鮮商品管理不善造成的浪費，更是顯而易見。

3.這三個例子還表明，既然有這麼多工時在做「無用功」，那麼目前零售實體企業人手嚴重缺乏，顯然是個偽命題。

4.如果將上表中列出的其他內容（第五行開始）也考慮在內，「無用功」的佔比還會大大提升。比如，SES定位盤存大數據顯示，內倉庫存均大於陳列庫存。這意味，與商品內倉庫存對應的現金流動緩慢，或者說寶貴的流動資金在內倉積壓嚴重。

無論如何，以上三個例子中提到的成本，如果浪費了，最終變成零售價格的一部分。如果節約了就是企業金礦！

實際工作中，許多零售企業高管員會提出許多疑問，比如：「目前ERP也有批量查詢『過臨或臨期』商品功能，再用SES，是否多此一舉？」

沒錯，ERP可以告訴我們臨期和過期商品的數量，可是不能告訴這些商品在哪。不知道在哪，怎麼找？或者，又得花費多少人工去找？

產生類似疑問的根源在於，人們把信息化管理與數字信息化管理的概念混淆為一團。理解這兩者異同，說難也難，說簡單也簡單。

簡單地說，信息化管理是管理商品「數量」，數字信息化管理是管理商品「位置」。就好比，信息化管理是「炸彈」，而數字信息化管理是「精確制導炸彈」。儘管都是「炸彈」，前者「粗放爆炸」，後者「精準爆炸」。

實體零售企業的金礦

任正非有一段講話，彷彿是專門針對我國實體零售業應用新技術的現狀有感而發的。他說：

「互聯網虛擬經濟就是實體經濟的工具。不能把工具當成目的。鋤頭是用來種地的，不能因為鋤頭多、造型美，就在那裡耀武揚威，不去種地了！不種地，鋤頭沒有一點意義」。

近年來，實體零售企業使用的「新鋤頭」實在不少。遺憾的是幾乎都在用「鋤頭多、造型美」作為吸引顧客的手段，卻忘了用新鋤頭挖出已在自家地里長出來的「真金白銀」。所以說，「後台截流」和「前台開源」同等重要。

甚至，更重要！

在此，還是用一位非常成功、還在續寫成功的實體連鎖超市創始人的一段話來回答吧：

「我們的顧客都很奇怪，同樣的商品，為什麼在我們店比人家便宜20%？是不是我們的進價比別人低？不是這樣的。

其實，由於我們店規模小，進價往往比別人高。那麼為什麼同是100元的進價商品，別人賣150元才盈利，我們賣120元就能盈利？這得歸功於我們日常工作的效率高、成本低。這樣就可以將節省的30元，通過零售價格返還給顧客。顧客就都來了」。

好一個後台「截流」來前台「開源」的正循環！

此話，是1952年說的。

此人，創建了實體超市帝國——德國阿爾迪（ALDI）。

此理，過去、現在、將來有效！

結束語

由於工作的關係，筆者從南到北、從大到小、從公到私，接觸了很多零售企業。一個普遍且突出存在的問題是：新科技應用幾乎一邊倒地用於前台「開源」。換句話說，僅僅把「開源」當做新的增長點。結果，越「開源」、越增長，成本越高，效率和利潤反而雙下降，形成惡性循環。

可見，我國零售業新的增長點，的確就在我們的身邊。

它就是：應用新科技「截流」，重現零售企業的金礦。

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