多樣性隨想（下）：我們對基金會的認識存在哪些局限？

題記

龍能大能小，能升能隱；大則興雲吐霧，小則隱芥藏形；升則飛騰於宇宙之間，隱則潛伏于波濤之內。

——《三國演義》第二十一回

小知不及大知， 小年不及大年。

——《莊子 逍遙遊》

今年6月，中國基金會發展論壇城市峰會在地靈人傑、九省通衢的武漢舉辦，一時勝友如雲、高朋滿座，以「基金會在公益後發中的角色與價值」為主題，為公益界奉獻了一場思想盛宴。

感謝論壇編輯約稿，我雖沒能參與此次盛會，但對「公益後發」這一話題也很感興趣；在此撰小文一篇，主旨在於表達個人對此話題的一點理解：在「先發後發-優勢劣勢」的視角之外，或可補充「差異-多樣性」的視角，以「社會演進觀」為「社會達爾文主義」之調和。望能藉此小文參與討論，就教方家。

關於基金會的差異性和多樣性見上一期文章：多樣性隨想（下）：我們對基金會的認識存在哪些局限？

非營利之魂：志願精神及其表達

說了這麼多差異性與多樣性，那麼紛繁複雜的公益組織、公益項目有沒有一致性呢？其共同的基本屬性與精神內核是什麼？

關於這一問題，美國非營利研究領域知名學者David Smith有其見解。他希望能進行跨學科、突破學科邊界的研究，嘗試把第三部門等相關研究整合為一門關於志願精神（volunteerism）的學科「志願學」。

在他看來，並非其他，而正是志願精神是第三部門以及公民社會發展的根本，無論是基金會、社團還是其他形式的公益組織，都可視作廣義上的志願組織。

筆者有幸，曾有機會當面向Smith先生提問請教、表達質疑。在近期一次講座上，筆者向他提出了企業家精神（entrepreneurship）與志願精神（volunteerism）是何關係、應如何理解的問題。

如果我對他的回答理解不錯的話，他的回應是，志願精神與企業家精神有相近之處，但各有側重。志願精神強調幫助他人，並且不追求回報，但並非絕對排斥回報，而是不以回報為目的。

志願精神也會帶來創造、改變，但並不以創造為目標，強調的是服務。而企業家精神則強調回報，當然這裡回報並不一定全是經濟回報，但經濟回報很重要；企業家精神同時強調創新、改變（今年6月，Smith在北京師範大學做講座，筆者曾向他提問，這段話是我自行整理而成，未經其本人核實）。

筆者覺得，與企業家精神進行類比，對於澄清志願精神的概念而言非常重要。經類比，筆者以為「志願精神」至少具備幾項特質：一為自發自願；二為以利他為目標；三為不以營利為目的。

在此需強調，非營利，不以營利為目的，並非排斥任何回報，而是不以回報、盈利作為考慮的重點。

基金會本質上應是一種志願精神的表達機制。無論是私人基金會還是公募基金會，人們出於利他的目的，志願捐出財物，通過特定機制運作，為財富賦予責任，使財富為造福他人、造福社會而流轉，為財富帶來歸宿、福音。基金會的財富應該是有意志的、有目標的，因志願精神而凝聚，因志願目標而使用。

如何傳承、表達、實現這種財富意志（即基金會的使命），是基金會治理的關鍵。

志願的，一定是自願的；為什麼有些基金會缺乏動力活力？部分原因在於，一些基金會或自成立時起就非出自個人意願、缺乏志願精神，是為先天不足；又或其志願精神在後天運作過程中逐漸被消磨、蝕損，是為後天失調。

因此，對於第三部門而言，重要的不是擁有多少財富總量，而是富有志願精神的財富價值幾何。

美國非營利研究領域另一知名學者Lester Salamon近期提出了PtP（Philanthropication through Privatization）的概念，即「通過私有化達成的慈善及慈善化」。

對此概念，筆者一直持疑慮態度，因為在我看來，化公為私的私有化進程，難以與自發自願的捐贈過程相比，借私有化過程而形成的慈善，雖則看起來能擴大慈善資源的總量，宛如點石成金，但其實從一開始，其根基就並不那麼牢靠；為廣大受助對象的福祉計，慈善部門的根基遠比慈善部門的規模更有意義。

儘管公益組織、基金會的發展、作為可有多種選擇、多種形式，但在多樣化之中，貶損、傷害志願精神的做法卻不值提倡，應當著力防範。非營利部門一旦失去了志願精神之魂，縱有再大的規模，不也是泥塑土偶么？

先發後發 優勢劣勢

後發優勢是個很流行的詞。其實在大多數情況下，後發非但沒有優勢，還有劣勢。經濟學家楊小凱在2002年就專門論述過後發劣勢，隨後引發了學術界的爭議與討論（林毅夫、盛洪、陳志武等不少學者在不同程度上參與了討論）。

在這裡筆者並不想延續關於先發後發、優勢劣勢的論爭，倒想換個視角來看優勢與劣勢；關注優勢、劣勢的相對性。

筆者認為，很多時候我們在討論優勢與劣勢時，會受到「事後評價」傾向的影響，即以結果論，藉助已發生的或好或壞的事實來判斷優勢、劣勢。

事實上，在面向未來時，很多時候我們難以準確分辨優勢與劣勢；更有甚者，優勢與劣勢還能夠相互轉化。

在生物進化史上，就可以找到因劣勢而倖存的物種傳承的實例；原因也不難解釋，例如在A環境下，物種1比物種2更能適應，具有優勢；但可能因為物種1對環境A過於適應，當外部環境發展劇烈變化，由A變為B時，原本不那麼適應環境的物種2有可能反而獲得了優勢。

放到社會組織領域，這樣的例子也並不鮮見。草根組織A規模很小，各項能力較弱，只能在孵化器中接受孵化；能力弱是其劣勢，但因之而留在孵化器中，卻取得了一些能力稍強的組織無法取得的合法性，劣勢彷彿成了優勢；一旦形成惰性，老是賴在孵化器中不走，又阻礙了其發展，優勢又成了劣勢。

行業協會B背景深厚，與政府聯繫緊密，資源豐富，這是其優勢；但到了脫鉤之時，這種藕斷絲連的陣痛或許又成了劣勢。

因此優勢劣勢並不那麼絕對，而是有一定相對性。

超越優勢劣勢來考慮，保持獨立性、保留差異性，或許更為重要。

對個體而言，由於無法完全預知未來的走向，不如不忘初心，保留差異，儘可能地發揮志願精神，做好自己；個體差異性是生態多樣性的基礎，對於生態而言，更具多樣性的生態具有更好的抗風險能力，也更有活力。

小大之辯：再論「規模化」與「小而美」

既然要保護多樣性，那麼自然而然的「小而美」與「規模化」對於生態而言同樣重要。值得一提的是，「規模化」，並不是越大越好。

西方發展領域文獻當中，對國際NGO規模擴張的反思，從上世紀九十年代始就不斷出現。諾貝爾經濟學獎的獲得者科斯對企業的規模就早有討論（Coase，1937），認為企業的規模以適中為宜，規模的擴張並不會讓效率無限制的提高。

順應項目、組織生長發展的過程，由「小而美」逐漸發展而來的規模，值得追求；例如在圍繞某些基金會周圍，自然而然形成了公益生態、規模效應。這是因為，在發展過程中，這些基金會尊重了受助項目或組織自身發展的規律。

需要警惕的，是一種資源霸權、以跑馬圈地的方式片面追求規模化的做法，這種做法或能一時擴大規模、擴大影響，長久來看，卻是以損害志願精神、破壞公益生態為代價。

此外，筆者還認為，與其強調規模，不如強調體系。「規模」更近於量的堆加，而體系更具有機生長的意蘊。打通關節，循環提升，形成體系，是大小組織都可去追求的。

組織無論大小，總要找到自身的定位，找到適合自己的目標、路徑與行動（友成企業家扶貧基金會提出的3A標準）。無論大小，對於公益生態而言，都很寶貴。可鄙的不是規模「小」，而是視野受限，強加標準於人。

莊子在逍遙遊中，貶得並不是蜩與學鳩之身「小」，而是其眼界之小。如果以鯤鵬之大，嘲笑蜩與學鳩的價值，那就眼界而論，「以小笑大」與「以大笑小」，又有什麼分別呢？

鷹擊長空 魚翔淺底：堅守初心，自由競爭

健康的公益生態需要各種不同的組織。鷹擊長空、魚翔淺底，各類組織如世間萬物，各有擅長。

所謂優勢劣勢，於當下往往難以準確判斷，更優的發展策略是，篤定、堅持自己的目標，在路徑（Approach）方面不斷探索，不斷提升符合自身需求的專業性，並不斷行動，在行動中提高。

惟其如此，我們的公益才能迎來萬類霜天競自由的美好圖景。

本文作者

汪偉楠

汪偉楠，首都師範大學管理學碩士，北京師範大學社會發展與公共政策學院博士生，非營利組織管理方向。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！