進擊的盒馬與攀高枝的Whole Foods

修修改改了18個月後，侯毅終於敢把作業交給馬雲看了。當然，親自出題的人不是馬雲，而是張勇。

上周五，馬雲到盒馬鮮生浦東金橋超市逛了40分鐘，盒馬被低調隱藏了18個月的阿里身份正式曝光。

就當盒馬CEO侯毅還在為馬雲的驗收做準備時，地球另一頭的貝索斯花了生平迄今最大的一筆錢。137億美元收購有機食品超市Whole Foods，亞馬遜以這種反常的方式邁出了新零售的腳步。被視為遭受互聯網衝擊的一方，以沃爾瑪、Kroger為代表的美國傳統超市忙著與打車軟體Uber、Lyft合作，嘗試為消費者配送食品。

無論中國還是美國，新零售都在被熱炒，也夾雜了不少八卦。侯毅的前東家是京東；為Whole Foods提供配送服務的初創公司Instacart是由前亞馬遜的工程師創建，不一而足。線上線下千絲萬縷的人脈聯繫充斥著八卦故事，但背後的商業邏輯才是更應該去關注的焦點。

逛盒馬是釋放天性？

一位朋友（金同學）家住浦東，距離馬雲逛的那家盒馬店一公里左右。她每周在盒馬App下單3-4次，平均每次買100多塊錢的水果、蔬菜、海鮮或肉食。每個月在這家店花將近2000元。在盒馬後台數據分析模型里，她已經算黏性很高的用戶，後台的平均月復購率在4-5次。

盒馬在上海已開出的10家店正在讓各自方圓3公里配送範圍內的一些年輕人產生購物依賴，但消費者的普遍第一訴求不是線上線下購買變得多麼方便，而是對生鮮品質的可控。消費者會因在盒馬的盒裝蔬菜里發現一隻活的小蝸牛而欣喜。對於入口的東西，電商很難改變人們看一看、摸一摸才放心的消費慣性。人們對菜場更放心是因為心理掌控欲。

「人的天性會在某個特定環境下被壓抑，一旦有新環境就會釋放出來，對食品的安全感就是一種天性。」盒馬總經理張國宏說。與日日鮮體系合作，盒馬每天從崇明、奉賢的源頭直采蔬菜，不賣隔夜菜。一般，生鮮的損耗率業內平均在25-30%，盒馬的技術可以控制在個位數百分比，這是保證新鮮度的重要原因。

說到天性層面，美國消費者的訴求也是一樣的。Whole Foods超市對品質的追求甚至被詳細地寫進了它的年度財報里，比如「我們的鮮肉食品都經過動物福利評估，從未添加激素或抗生素，腌制肉中不含合成硝酸鹽」「我們乳製品里以及用於廚房和麵包店的雞蛋都產自籠養的母雞」。

一位生活在波士頓、剛從某美國公司中層位置上辭職轉做家庭主婦的華人跟我說，如果按照價格把美國超市分成三等，最便宜的是沃爾瑪這類，而Whole Foods屬於最貴的那一類。它通常開在成熟的高檔社區，瞄準的是young professional群體。

Mr.Key今年5月份時在西雅圖偶然逛到一家Whole Foods，價格只記得一個大概：一小方盒藍莓價格摺合人民幣70-80元，一盒酸奶20元左右，一袋5隻裝小麵包的價格是30元。因為單價高，店內購物環境相當好，但顧客很少。

根據Whole Foods的2016年報披露，440多家門店的平均面積為42000平方英尺，摺合3900平方米。這與盒馬的單店面積（除去後廚部分）幾乎一樣。

但相比，盒馬的客群寬度與商品價格更「友好」一些。儘管一隻深海帝王蟹可能要賣上千元，但這屬於低頻消費的招牌商品，人們買的更多還是果蔬類。盒馬的蔬菜控制在菜場同類蔬菜價格的90%以下，基地直采模式砍掉了中間環節的溢價。這可以說是生鮮零售中最難的一環。

上周五陪馬雲一起逛了盒馬後，阿里巴巴CEO張勇對Mr.Key說，馬雲最關心的是從源頭到餐桌全程數字化問題，流程可視可控，還要保質保量。

現在，通過射頻識別等技術，盒馬做到了從食品進店、上架，到撿貨、打包、配送的全數字化，這更大的作用是提升效率，但對於從源頭到門店這一段的品控，只有對供應鏈源頭更強的管控才能把新技術與數字化應用下去。

浦東金橋店一位店員從冷架上拿起一盒銀鱈魚說，魚肉在分割處理後馬上貼上一層膜（貼體膜技術），再抽真空，這樣冷凍後魚肉外面不會結冰，口感更鮮。顯然，沒有對供應鏈源頭的掌控，這項技術很難被派上用場。

讓幾點送就幾點送才是殺手

亞馬遜收購Whole Foods對美國零售業帶來的衝擊不亞於一次行業地震，有關雙方如何整合在最近一個月里引發了各種猜測。我覺得比較可行的是，提供生鮮電商業務的Amazon Fresh可以把分布在全美440多家Whole Foods門店當作「前置倉」，Whole Foods成熟的供應鏈體系為網上下單的消費者就近供貨、甚至是食材和半成品。亞馬遜的Prime配送及其升級版Prime Now還可以為Whole Foods配送到家。

亞馬遜從2007年就在西雅圖推出了Amazon Fresh，但生鮮一直沒能成為亞馬遜平台上的主力選品，這讓貝索斯看到了純電商模式在食品上的天花板。目前，Amazon Fresh Pick up（線下自提點）只在西雅圖開了兩家，Whole Foods的門店是否會改造成自提點？至少留有這種可能性，但全美現在更火熱的是食品配送到家服務。

Amazon Fresh Pick up

亞馬遜最大的線下對手沃爾瑪的轉型一直不見明顯起色，從去年開始它嘗試與打車軟體Uber、Lyft合作，解決社區配送問題，一同加入的還有擁有上百年歷史的美國連鎖小超市kroger。沃爾瑪在中國選擇的合作方是京東到家，來自後者的最新數據顯示，全國有12個城市的50多家沃爾瑪已入駐京東到家，生鮮、食品乾貨、個護商品是其中的熱門配送品類。

食品配送需求也讓美國湧現出很多類似於達達-京東到家模式的第三方配送創業公司，比如Instacart、Shipt、Freshdirect等，都在資本的追逐下爭相擴大覆蓋範圍。一直為Whole Foods提供配送服務的Instacart公司創始人就是一位前亞馬遜的工程師，亞馬遜收購Whole Foods後，與Prime存在競爭關係的Instacart顯得有些尷尬，貝索斯要如何處理這些第三方角色，整合還是排擠？更多會從成本與覆蓋的角度去考慮，而非感情用事。

與美國最後一公里配送高昂的人工成本相比，中國廉價的快遞正在「慣壞」消費者。朋友金同學與盒馬的接觸路徑很具有代表性。2016年1月第一家盒馬金橋店開業兩個月後，她和朋友偶然去店裡吃飯，下載了盒馬App後，她就再沒去過店裡，轉而都在網上下單。因平時上班忙，她看重的是能夠在指定時間裡的半小時送達。

眼下被資本加持的快遞自提櫃業務解決了部分上班族的收貨問題，但生鮮食品顯然很難在自提櫃里存放，這也是一些生鮮電商遇到的困難。

但盒馬的配送有時也讓金同學不太滿意，「過年的時候是高峰，有時候兩小時才能送到，天氣特別熱時也可能會延遲。」對於自建配送隊伍的盒馬而言，物流能力能否跟得上門店擴張的腳步，對消費者已經抬升起來的心理預期至關重要。

兩種樣本

盒馬與Whole Foods的新零售樣本各有難點，盒馬的挑戰在於，單店的成功經驗在隨著全國擴張、甚至未來輸出給第三方的過程中如何管理好品控、成本、快遞等。

不同於在白紙上畫畫的阿里巴巴，亞馬遜是在現有的440多家Whole Foods門店基礎上做供應鏈整合。相比，亞馬遜在線下零售摸索的時間和經驗要弱於阿里巴巴，但阿里此前也是在試驗了一系列像零售通、淘寶便利店等業態不見明顯起色後才押注盒馬。但阿里的一個獨有優勢是擁有一個超級移動入口——支付寶。

在門店擴張上，盒馬的確比較克制，因為對供應鏈和品質把控，現在還不敢跑得太快。從2016年1月開第一家店後，直到當年10月才開第二家，那之後的四個月里盒馬連開6家店，明顯提速，今年內計劃開出杭州店與深圳店。

盒馬的意圖是先通過實體店建立消費者認知與美譽度，再把他們引到線上消費，成為黏性用戶，畢竟逛超市是低頻行為，而依託於3公里配送的網上訂單是高頻。

越是成熟的門店，網上訂單的比例越高。這也得到了張國宏的確認。他透露，金橋店開了18個月後實現了盈利，網上訂單的比重達到70%左右，客單價快趕上大賣場。

租金和人員成本大概占盒馬單店成本的七成，除了快遞是浮動成本外，其他成本基本恆定。也就是說，當線上訂單達到一定比例（比如70%）後，增長的銷售額與邊際收益可以抵消掉成本，讓盒馬單店迎來盈虧平衡點。盒馬的思路是用高效率產生的溢價去覆蓋高成本運作，背後還是對新技術的考驗，但現在的技術和數據量還不足以針對各家門店做豐富的差異化選品，C2B模式還需時日。

盒馬目前的品類還是讓一些消費者感覺不解渴，蔬菜已經很豐富，但水果種類相對比較少，日用品就更少。品類擴張與門店擴張的節奏該怎麼掌握，盒馬也沒有現成經驗。既然馬雲說盒馬也好、無人便利店也好，最終是向第三方輸出新零售方案，那對於未來輸出過程中怎麼進行品控、供應鏈共享程度多少，張國宏覺得現在談為時尚早。

之所以關注擴張問題，是因為盒馬的樣本目前在整個中國食品零售業的浩瀚海洋中只是一艘小船，自己造大船的同時能否教會其他合作夥伴造船，對零售改造更有意義。美國也如此，據食品諮詢公司Technomic的統計，在去年全美7150億美元的食品零售消費額中，來自食品（包括雜貨）配送的比例不到2%。

另外一個需要盒馬儘快落地的是會員權益。新老會員、消費頻次在盒馬這裡還看不到什麼差別。而擁有8000多萬Prime會員的亞馬遜已經構建了一個從時效配送到影音服務的會員權益體系，數據顯示Prime會員與Whole Foods顧客具有很高的重合度，亞馬遜買Whole Foods不是要把後者的顧客變成Prime的新用戶，而是通過Prime讓他們消費得更多，單用戶的價值更大。

盒馬接下來會舉辦線下遊覽等會員體驗活動，但這些都建立在消費者對盒馬品牌認可併產生依賴的基礎上。

Mr.Key關注電商零售、雲計算、互聯網金融、影視、消費級移動互聯網、西雅圖矽谷印度東南亞等。有時你會在百度百家、虎嗅網、今日頭條、UC頭條、新浪創事記上看到［一千二百字］的文章

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