回看2015那場鮮明的對比：小米連線，華為做點

百科TA說特邀作者:虎嗅網

僅僅一年之後，2015年，小米的衰落期似乎就過早地到來了。

2015年第三季度，蟬聯5個季度中國智能手機銷量第一後，TrendForce的統計數據顯示，小米被華為超越。此後這個排名引發了一系列關於小米與華為「第一」之爭的口水仗。在一些統計數據中小米仍然是第一，在另外一些數據中，華為則是第一。甚至2015年的雙十一，兩個品牌也爭得你死我活，最後出現了銷量小米第一，而銷售額華為第一的雙第一局面，小米的頭羊地位被華為徹底挑戰。

《小米，為「雜貨鋪子」而生？》

《小米神話破滅，雷軍該醒醒了》

《雷軍為什麼害怕周鴻禕做智能手機？》

《雷軍10億賭局已經輸了！》……

看著這些媒體報道的標題，我有一個感慨：這個創業時代的典型場景已經不是工廠和寫字樓，而是電腦屏幕構成的舞台。台下的公眾高喊著：「快！給我一個偶像！」然後偶像登台。台下的公眾又喊：「快！再給我一個偶像！」這時，原來的偶像就必須閃開，否則西紅柿和臭雞蛋就會扔上來了。

好萊塢有一句名言：「我們必須儘快地製造明星，然後再親手毀掉他。」

這個時代的每一個創業者都值得尊重，更何況像雷軍這樣的人。

雷軍見過的風景，經歷過的大風大浪，遠遠超過大多數人的想像。

當年雷軍在金山做WPS挑戰微軟霸權的時候，整個互聯網行業還在襁褓之中。他是中國第一代IT人，帶領金山抗擊國外巨頭；他是第一代互聯網人，嘗試做卓越網並取得了不錯的成績；他是中國第一代天使投資人，投資YY、UC等移動互聯網產品，並獲得巨大成功；他還是中關村有名的勞模，在金山每天工作16小時，現在好多了，他說「爭取晚上11點前能休息」 。

如此計劃周密、經驗老到、人脈豐富，又勤奮努力的雷軍，他的創業成功率，比起那些忽悠吹牛、沒有產品的初次創業者，不知道高多少倍。如果你還願意相信創業者，那麼雷軍是你最不壞的選擇。所以，當很多人問小米的投資人劉芹為什麼要投資小米時，他經常給出的答案就是：「你看看雷軍的經歷，投資他，猶豫都不用猶豫。」

不過話又說回來，企業家這個行當，最殘酷的就是，你只要輸了一次就什麼都沒有了。

雷軍會輸嗎？我覺得不會。但是為什麼2015年的小米不再氣勢如虹了呢？ 這仍然需要一個解釋。從這個解釋中，也能映照出我們每個人自己的命運和前路。

回答這個問題，就要先看看小米是怎麼成功的。

小米揭開了一個時代的蓋子

官方版本是——「專註、極致、口碑、快」。這是他們自己的打法，但是任何一個這種量級的成功，本質上都是因為外部環境的改變，或者是它改變了外部環境。科技的魅力是，隨著技術的進步，可以讓普通人擁有同樣的好東西，而「科技民主化」是小米的一大貢獻。

羅輯思維不久前曾經在微信號里做過一次徵集，問：「小米讓你產生的最大改變是什麼？」平面設計師劉睿說：「我的看法可能沒有什麼高度，就我個人而言，它的貢獻就是讓很多和我一樣錢不多的人都用上了不錯的手機。」小米是第一部讓平民階層擁有尊嚴感的手機。

還有一個小米用戶告訴我們：「我曾經買了一個4000元的空氣凈化器，小米就出了個899元的；我買了個8000元的60寸電視，小米就出了個4999元的，而且系統還好多了；我花1200元買了LED彩燈，小米就出了個249元的。以後看到喜歡的電子產品，我都不敢買了。」

小米就像手機中的優衣庫。在日本經濟低迷時期，優衣庫提供了「低價良品、品質保證」的商品，以合理可信的價格提供給顧客希望得到的商品，低價與良品統一。目前優衣庫已經成為世界上最大的服飾集團之一，優衣庫的老闆柳井正也是現在的日本首富。小米乃是同理，再平穩發展一二十年，甚至用不了那麼長時間，小米也會成為好用又便宜的國民產品。至於雷軍，已經有人在說他才是首富了。

這是從市場這一側來看。

從產業鏈這一側看，小米的面目就沒有這麼溫情了。「我來不是叫世上享太平，乃是叫這世上動刀兵。」小米的價格屠刀削去了智能手機廠商的一半利潤，引領智能手機行業從「藍海」變成「血海」。科技公司進入智能手機領域後，讓耐用的好手機價格降到了千元以下。

羅永浩說：「感謝雷軍，因為他的成功讓手機供應鏈廠商對於外面殺進來的』愣頭青』不再持完全戒備和懷疑的態度。」

小米揭開了一個時代的蓋子。自從小米之後，互聯網思維手機之旅就開始了，魅族、華為榮耀、鎚子、一加、奇酷等層出不窮。小米模式的跟隨者們吃到了智能手機產業鏈成熟化帶來的行業紅利。

2009年12月，中國移動互聯網用戶共計2.33億；2015年6月，中國移動互聯網用戶變成5.94億，增長近3倍。這裡面，小米做出了巨大的貢獻。今天的中國移動互聯網，包括所有做O2O創業的人，都多多少少拜小米所賜。

田溯寧說：「手機就是這個時代的汽車。手機行業集合了這個時代頂尖科技大腦、一流製造工廠和完備產業鏈。」從這個角度看，小米就是這個時代中國的福特公司。

不過，小米還會想要更多。小米電源、小米手環、小米空氣凈化器、小米凈水器乃至小米插線板，這些產品的價格都是市面上主流產品價格的五分之一甚至十分之一。小米已經投資了近50家生態鏈企業，未來將投資100家。小米希望將這些行業攪合起來，發動「新國貨運動」，把「互聯網+」推向越來越多的傳統行業，像鯰魚一樣攪局傳統行業，倒逼傳統行業，改變中國製造業在全球的形象。

但是，小米親手造就的這個趨勢，也把自己逼到了牆角。

我們再來猜測一下小米到底想做什麼。

一位媒體朋友，現在在小米產業鏈工作。我請教他：「能不能用一句話告訴我小米是什麼？」他不假思索地給了我一個詞——硬體軟體化。

其實這條道路早已被表述得很清晰：

不靠硬體賺錢；

拿到更多用戶；

通過賣其他服務賺錢。

想像一個場景：手機是小米的，電視是小米的，路由器是小米的，甚至所有的家用電器都是小米的，然後有一個後台網路把它們連接起來，你就離不開小米了。說白了，你就是小米的。這條路如果能走通，當然很好。但是即使小米能走成，也不意味著這是一條值得模仿的道路，這就得說一說人類商業史的一個總體景觀。

前文我們已經講到，人類商業史是一個「點」和「線」反覆疊加、層累出來的結構。連線的機會一旦成熟，就會造就新的基礎設施，新的基礎設施再去成就新的產業類型。

正如一個商業評論者玩笑般的說法，商業模式無非兩種：「攔路搶劫」和「坐地分贓」。所謂「攔路搶劫」，就是連線，他們造橋、修路、織網、設卡、收稅；所謂「坐地分贓」，就是造點，他們進貨、加工、溢價、賣出、盈利。

小米一開始就處於兩個模式的十字路口，兩個方向都能走。 他們最後選擇了用低價的硬體去「連線」，然後再去設卡、收稅。 小米的選擇對不對？我沒有資格評價，只能選擇相信雷軍。但是2016年的後來者，我覺得就不能再追隨這條道路了。

「連線」這個遊戲的缺陷

連線，本身就是一個燒錢的遊戲。每次連線都會有泡沫出現，天然是資本表演的舞台。2015年，資本表示已經下完注了，買定離手，就等著揭開蓋子看結果了。新的連線遊戲還怎麼玩？

為什麼會這樣？因為做連線的生意固然會掙錢，但是它有三個致命缺陷：

第一，很難進。

一代技術只催生一代的連線方式，一旦形成網路效應，後來者就再難進入，時間窗口極短。每個時代的連線機會都是稀缺的，而網路效應又會不斷地喂大那些已經成功連線的，即使技術進步，也不足以馬上改變這個局面。

舉個例子，在北京這樣的城市，即使出現了一種全新的自來水、供電、供暖技術，也不會迅速普及開來，取代現有的供水、供電、供暖網路，必須等技術有重大突破時，才能談到顛覆。

再舉個例子，比爾·蓋茨生於1955年，保羅·艾倫生於1953年，史蒂夫·鮑爾默生於1956年，喬布斯生於1955年，埃里克·施密特也生於1955年……這些都是計算機行業的鼻祖和大亨。個人計算機革命爆發於1975年，如果你能享用這個計算機黎明的第一線曙光，那麼最好處於這樣的年紀：不是小年輕，從而能趕上這次革命；也不是糟老頭，不會錯過這次革命。在1975年，你最好是二十齣頭，也就是說，你最好出生在1954年或者1955年。這就是計算機革命的黃金出生時間。（馬爾科姆·格拉德威爾《異類》）

要想趕上連線的窗口機會，時代甚至對你的出生年齡都有要求！

滴滴的程維說：「所有行業的窗口期都在縮短。之前做一個門戶，晚一兩年做也可以， 但現在做團購，基本上晚一年就沒什麼機會了，窗口期只有一年。做打車軟體，晚半年就不用玩了。」

第二，守不住。

中國移動的繁花似錦仍在眼前，微信就已崛起。OTT——OVER THE TOP，這是一個夢魘般的辭彙，壓在所有互聯網產業的頭上。你們都沒做錯，只是失去了機會。哪怕你是一時之俊傑，也未必穿得過這堵時代之牆。微軟錯過了門戶，雅虎錯過了搜索，谷歌錯過了社交網路。一代有一代之體，盛唐不再，李杜故去，只能換了低吟淺唱。

第三，跟不上。

歷史上經常發生這樣的悲劇，創造了一個新的連接方式的人，未必能夠享用這個連接方式迅速擴展的獲益，並最終會被鎖死在困境里。

比如，羅輯思維視頻曾經做過一期節目，講集裝箱的發明。集裝箱極大地提高了全球運輸的效率，但正是因為它打開了這一道效率的改善之門，所有的競爭者就開始往「船越來越大、集裝箱越來越多」的方向狂奔。越來越多的借債，越來越高昂的財務成本，最後讓這個行業里的企業普遍虧損，連集裝箱的發明者最後也破產了。

當然，你可能會反駁說，我就覺得這裡有一個超級棒的連線型機會。好吧，我也不是一概而論。但商業是一個權衡利弊的遊戲，到更大的機會窗口裡去吃肉，還是在一個越刮越小的風口裡喝湯，你可以自己權衡。

華為「做點」

其實還有另一種思維方式——放眼於時間，看到點的成長價值。

2015年，在小米的對面，我們看到了華為。雖然手機市場烽煙未盡，誰勝誰敗尚無定論，但一些統計數據表明，華為在三季度反超小米，成為中國最成功的手機公司。

這確實指出了另一條道路：

把注意力放在自己擅長的「貨」，也就是網路中的「點」上；

追求當下的利潤，而不是未來的某個「連線型」的設想；

這條路一旦走通，「連線」的可能性反而打開了，越是深入「網路時代」，越是要成就那些「單點突破」的打法。

華為手機的領軍者余承東說，華為的策略是「做線下渠道，走高端品牌」。2014年，華為Mate7成為大陸高端手機中最受歡迎的一款。周鴻禕和羅永浩都在公開的發布會上對Mate7讚不絕口。Mate7高配版售價3699元，一度賣斷貨，用戶必須加價1000元左右才能買到。

從2012年到2014年，華為手機的銷售收入分別是75億美元、93億美元和121億美元。2015年，余承東定的目標是200億美元。

華為不是上市公司，我們沒辦法知道華為手機的具體利潤，但是有分析師稱，華為手機在2015年上半年的利潤就超過了10億美元。

華為做手機，沒有互聯網公司那些時髦的概念，比如：軟硬體一體；把手機作為終端，出售包括視頻在內的服務和內容；以智能手機為核心，構建一個智能硬體網路等。

余承東自己說：「術業有專攻，華為不是做視頻網站的，也不是專門做智能硬體的，所以還是要專註做手機，專註到手機晶元甚至是雲存儲的領域。」所以華為寧可選擇自己研發更難做的晶元，而沒有直接去市場上收購個視頻網站，然後就說自己是一家「軟硬服務」一體的互聯網硬體公司。正因為如此，中國的智能手機廠商，除了華為之外，全都嚴重依賴高通的晶元。

這是一家賣貨的公司，一家做點的公司。

在中國，也許最像「蘋果」的，恰恰不是那些口口聲聲要追隨或者顛覆蘋果的公司，而是陶華碧的「老乾媽」辣醬。這家出品「有中國人的地方就有老乾媽辣醬」的公司沒有銀行貸款，沒有風險投資，堅決不上市，更不搞什麼互聯網轉型，但不管是線下店還是電商店，該做就做，最新的基礎設施，不用白不用。現在的陶華碧68歲，據說身價70億元。

中國的互聯網浪潮興起也有十幾年了，勢頭越來越猛。但它並不是在「水漫金山」，裹挾並試圖替代一切，它只是在重構基礎設施這一層面。至於在基礎設施上運行的那些「點」「貨」和「服務」，只需要觀察到基礎設施帶來的新機會，然後善加利用就可以了。

對於一款「貨」而言，現在的基礎設施已經可以讓你更方便地抵達用戶。你可以根據用戶數據不斷地優化自己，不僅可以在流量中賣貨，也可以把貨變成流量。一邊利用，一邊自我進化，所謂的「轉型」其實就是這麼回事。

我特別不希望大家把所謂的「點」的策略理解為抱殘守缺。事實上，只有那些利用到了最新的基礎設施，改變了產業原先的成本結構，打開了全新的交易入口的商品或者服務，才是我們所說的「點」。

比如褚橙。我們提到「褚橙」這個詞，就覺得有一股撲面而來的「互聯網思維」的味道。人家「褚橙」是個IP吧？電商渠道該用也用吧？所以說，在別人鋪就的基礎設施上，干自己的事就好。所謂的抱殘守缺，不是指羊毛出在羊身上，而是指迷戀舊草地，看著別人養有魅力、高品質的羊，白瞪眼、干著急。

2015年，中國商業的基礎設施正在發生質的變化，而且還將繼續變化下去，所以要學會和資本共舞，學會撕開「新人格」這個交易入口，學會利用大數據。我們這一代創業者，至少在2016年這個獨特的歷史瞬間，只需要把自己的羊趕到這片新的草地上，然後猛薅羊毛。

問題來了，怎麼做好一個點？

羅輯思維的實踐與轉型

羅輯思維在過去的一年裡，就經歷了這麼一個痛苦的過程。我們因內容而起家，用戶量也有一點，似乎天然可以起一個「連線」的妄念。但是從2014年開始，我們堅決轉型成為一個點，一個自己擁有品牌、IP、流量、用戶、造貨、服務能力的「點」。這和輕鬆掙些廣告費、公關費相比，實在難得太多了。但是在過去一年，我們僅僅在圖書銷售這一個項目上，就拿到了1億多元的營收。從結果上來看，我們不再是一家「自媒體」，可以說，羅輯思維已經「轉型」成為一家知識服務公司。

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