年薪50萬的HR，到底做了什麼，能值這個價錢？

HR的崗位對於公司來說是越來越重要了，HR也成為了熱門崗位，優秀HR的薪資也是水漲船高，年薪30萬那算低的，50萬也是平平常常的事情。

談到人力資源的定位，最高層次就是戰略HR了，現在最流行的一種說法叫做HRBP，也就是業務夥伴。

其實這種說法還是有些的局限的，對於業務部門來講，如果HR只是業務夥伴，那HR就只會是個旁觀者，一個局外人，幫你做績效，幫你做招聘，但實際業績結果與HR並無直接的關係，或者說HR並不是主要責任人。

作為HR，應該是業務的一部分，而不只是業務的夥伴 。所有業務的開展靠的是人，沒有人，或者說沒有一個出色的人，再好的業務也帶不來效益。

有好的戰略，沒有優秀的人去執行，戰略只能是在紙上。

沒有戰略目標，有優秀的人，他可以找到正確的戰略方向。

很多老闆看重資金、市場，認為這些才是資本，甚至有的老闆認為「兩條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是」，對於HR來講，管理著公司最重要的資本，怎樣找到優秀的資本，怎樣用好這些資本，讓資本可以帶來更多的增值和回報，是決定你價值多少的根本。

彼得·杜拉克曾說過，企業管理，最終就是人力資源的管理，而人力資源管理就是企業管理的代名詞。

現代企業已經不再是單單靠產品「價廉物美」就可以獲得客戶了，更多的在於服務。在這個階段，產品價格不是客戶最在意的，客戶最在意的是感受和體驗，對於感受好的產品，客戶可能願意付出幾倍的價格來購買。

在這種情形之下，人力不在只是勞動力，而是資本，引用現在最流行的一句「沒有滿意的員工，就不會有滿意的客戶」。

作為老闆，你追求客戶滿意度，但你是否追求過員工滿意度，你跟客戶講文化和精神，但自己的員工沒有工作主動性，每天只是機械的去做事，他們能帶給客戶文化和精神嗎？

優秀HR，關注的不應該只是報表和數字

你關注的應該是你為公司招到了多少優秀人才？

你用什麼手段為公司培養出了多少優秀人才？

你有沒有幫助老闆留住這些優秀人才？

優秀人才為什麼離開公司？你應該做什麼？

只有這些真正關乎結果的指標才是核心任務。

不用報怨老闆不重視HR，你對業務做出的貢獻 和銷售一樣的時候，老闆怎能對你不重視，你管的可是最重要的資本。

一個不懂業務，不鑽研業務的HR，是不會被老闆所重視的。轉變思維，轉變角色，從業務的角度出發，看待工作中的每一個問題。

處理問題的時候不僅僅是看到眼前，而是看到全局。

你所處行業的競爭情況是怎樣的？

我們在行業中所處的位置是什麼？

最大的競爭對手是誰？

我們現在最大的困難是什麼？

解決這些，我們需要什麼樣的人才？這些人才在哪裡？

我們怎樣吸引這些人才？

現有人才狀況如何？怎樣才可以提高他們的水平？

HR不應該只是簡單的六大功能模塊的劃分，而是應該基於業務流程和業務需要來進行配置。沒有什麼是固定的人力資源管理模式，適合企業的就是最好的。

優秀HR不應該只是把自己定義為業務夥伴，而應該定義為業務的一部分，將業績目標視為己任，只有這樣HR才可以發揮專業優勢，才可以發揮管理作用。

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