AWS：合作的話讓你年入5000萬美元，你還與我競爭么？

本文介紹了Logicworks及首席執行官Ken Ziegler緣何認定亞馬遜進入其市場是機遇，而不是威脅，以及如何在這個過程中徹底改變了公司。

亞馬遜網路服務（AWS）曾經一度被視為初創公司的廉價Web託管服務。老牌的託管公司不把它放在眼裡，企業客戶根本不會改用AWS。

然而，今非昔比。

Logicworks是一家託管雲自動化公司，提供在雲端運行最佳實踐的軟體機器人程序。公司首席執行官肯·齊格勒（Ken Ziegler）說：「公共雲浪潮在2011年前後開始達到了頂峰，但是大多數人沒有看清這一幕。我們是一家託管公司，面向大客戶和複雜環境；我們的客戶說，他們想試一試AWS，儘管他們覺得雲不太可靠。我們知道，AWS對我們公司構成了切實的威脅。我們面前只有兩條路：要麼與亞馬遜競爭，要麼與它合作。」

不過，競爭帶來了巨大的問題。託管公司必須購買硬體、交換機，還要添置數據中心場地――資金的成本很高。如果硬體是貴公司一個很重要的部分，很難與財力雄厚的對手競爭。

肯說：「從資產負債表的角度來看，我們做出了戰略性決策，那就是充分利用我們公司的核心資產：技術人才。我們在硬體上拼不過，但我們知道可以在員工知識和技能上比拼一番。」

當然，改變公司的重心意味著員工的重心也要隨之改變。

肯說：「對於我們的工程師來說，AWS帶來了一個挑戰，因為他們已成為典型構建模塊方面的專家。現在他們有一個選擇：在將來要麼成為主角，要麼淪為配角。我們並不是把各部分拼湊起來，而是把各部分整合起來，並提供這方面的專長。我們需要我們公司成為市場上的主角，所以我們的員工需要成為主角。」

Logicworks還不得不說服董事會認為新的方向是明智的。

肯說：「從董事會的角度來看，私募股權公司Seaport Capital在託管方面有著豐富經驗，他們認識到市場正在合併。於是要做的決定是：你想拿回自己的錢，還是果真想放手一搏？鑒於市場上發生的一切，他們只好相信我們團隊的願景。我們幹勁十足，機遇常常激勵著我們，實際上也激勵著Seaport Capital。

我們竭力在AWS的生態圈大有一番作為時，他們給了我們莫大的支持。」

重心方面最棘手的轉變之一便是需要停止保護公司的現有客戶群。這需要勇氣和信念。

「聽起來很瘋狂，我花了兩年的時間來製作多頁備忘錄，闡明這將如何運作，我們的業務怎麼樣會來……後來在2014年8月，我們迎來了那個曲棍球棒時刻（hockey stick moment）：我們的生意好得忙不過來，只好開發軟體以跟上發展勢頭；我們成為了一家軟體型公司，就因為我們不得不滿足所有需求。」

度過艱難時期需要高超的領導風格。我請他談談任何領導人都可以遵循的幾個基本原則。

Ken將整個理念歸功於從商學院一名教授那裡學到的東西。他說：「人放首位，然後是流程，最後是事實。如果你的人不對，別的一切都不重要。我們儘力聘請最優秀的人，善待對方，把我們的客戶當作人。事實上，如果我們無法干好工作，我們的客戶即別人就會痛苦不堪。客戶其實就是人。」

接下來，要換位思考。他說：「你不知道其他人在經歷什麼。我不得不照顧家庭，公司很體諒我的處境。我希望你平時工作時盡最大的努力，盡最大的才智……但如果你需要照顧什麼，我們要尊重這一點。我們尊重這個事實：人們的生活很複雜，有時他們會拚命地工作，有時他們應該有調整重心、重新激起動力的自由。」

然後，要明白錯誤是任何公司的一部分。肯說：「公司難免會碰到錯誤。人們會笨手笨腳把事情搞砸。人為錯誤影響結果。面對客戶，如果你承認錯誤，採取正確的對策，這才是最重要的。公司內部同樣如此。比如說你搞砸了。就要敢於攬責，向前邁進。」

另一方面，做更多的事情也應該是任何公司的一部分。肯說：「經營造益（do good）對公司有好處。我們經常做些超出合同要求的事情。有時是優惠積分，有時是我們提供的額外服務。有時我們做得比服務級別協議更好。同樣是人在首位，流程其次，事實第三。合同的事實只表明了一方面，但如果你能讓人滿意……」

最後要明白，以人為本的方法意味著接受這一點：人們的工作方式不一樣。「我們可能看起來像受控制的混亂，但有人以自己的方式全天候作貢獻。如果你限制了行為，也就遏殺了創新、創造力和授權。這就是為什麼大家留下來。他們覺得公司授權他們以自己的方式來做事，而不是公司規定了每個人必須怎麼做事。」

結果是一夜成功的故事（其實經歷了23年的打造），這家公司的運作成本比遠離託管業務之前更低，利潤卻更高。2016年，資本支出從收入的25%下降到收入的不到6%，息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）增加到了幾百萬美元。

肯說：「公司花了20年才做到1200萬美元的收入；可是短短三年後，我們的收入接近5000萬美元。這樣的增長主要是AWS帶來的。」

既然能加入對方的陣營，何必苦心孤詣地要打敗對方？

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