陳春花：導航中國企業轉型——中國企業轉型理念與實務

陳春花

北京大學國家發展研究院管理學教授，主講巨變時代的組織管理。中國著名企業文化與戰略專家，先後任華南理工大學工商管理學院副院長、經濟與貿易學院執行院長，教授、博士生導師。2013到2016年間，擔任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，帶領新希望六和成功轉型

企業轉型是一個根本選擇。如果不選擇持續轉型，企業發展就不可持續。遠不止步於理念和哲學，陳春花教授還從新希望六和的成功實踐中提煉出了清晰而嚴謹的企業轉型實操模型。這是迄今為止最適合中國企業的轉型變革實操模型。

2016年，羅振宇問我：「2016年你被問到最多的話題是什麼？」我說，企業的轉型。

2016年被更多地問到轉型問題，我想有兩個原因。一是我們今天的經濟環境、行業界定，甚至我們面對的消費人群，都在被重新定義。外部環境被重新定義，迫使企業不得不去轉變；二是很多企業發展到一定階段，都會遇到一個挑戰，叫做可持續增長挑戰，不管是傳統企業還是新興企業，這種可持續增長的挑戰都存在。新興企業以全新的商業模式進入一個領域，進行商業創造，獲得創業成功，但是新商業模式同樣不可持續。

轉型，才能持續

企業為什麼要轉型？

道理很簡單：不可持續的確就是無法持續。

這是句大白話，但是為什麼不可持續是無法持續的？因為「持續」其實是由你決定的——如果你沒有去設計「持續」，那麼結果就是無法持續。比如說，很多人說，如果這個組織離開這個人，這個組織可能會出問題。我說，如果組織設計就是讓組織依賴於這個人，這個人離開當然會出問題；如果在組織設計中，組織不依賴於這個人，那任何人離開，組織都不受影響。組織其實是有能力，離開任何一個人都可以活下去。但如果從來沒有那樣去設計，一定要讓組織靠這個人，那坦白講，這個組織真的離開他就不行。所以，是否可持續取決於對持續性的安排：如果你對持續性不做安排，那麼就不可持續；如果對持續性做安排，那麼不可持續這個現象，就不會出現。

這句話有另外一個意思——一個企業的改變和轉型其實沒有終點。我回到新希望六和，主持第一次組織轉型，然後第二次組織轉型，我們的同事就問我，陳老師，什麼時候轉型告一段落？我說你問對了，我的答案是沒有告一段落的時候，必須永遠在轉型的路上。3年里，我做了5次組織轉型。

因為外部市場不會停在那裡，永遠在不斷地變，不斷地變，所以你如果不安排「可持續」，那麼你就不可持續了。

我用兩張圖，看看外部細微而顯著的變化。

希拉里大家很熟悉，去年參加美國總統大選，2008年她也參加了總統大選。2008年，你會發現她是中心，大家都拍她；到了2016年，你就會發現她變成了背景——年輕人基本上都是以她為背景自拍。為什麼是自拍？因為對年輕人，他拍的時候一定要把自己放進去，其他人都是背景。我最近被拉著照相的時候，年紀大的像2008年那樣拍，90後就是2016年那樣拍。所以，世界真的在變，哪怕是同一個人，面對同一件事情，在不同時間點的行為邏輯也完全變了。

有人問我，什麼是不變的事情？我的回答也很簡單，不變的就是變。

所以，企業轉型是一個根本選擇。如果你不做轉型的選擇，持續轉型的選擇，結果就是不能夠持續。

可持續，一定要做好三件事

我一直認為，任何時代，任何環境，任何行業，都會有超過平均水準的優秀企業。做不好，不是因為環境，不是因為這個產業，一定是因為你自己。

優秀企業怎麼安排可持續性？我們來看看，一直優秀著的企業做了些什麼。我固化了幾個最重要的優秀企業案例，連續跟蹤了20年。這些企業做了三件事情，讓它們在任何環境下都不會受到太大衝擊，甚至總能抓住機會。

第一件事情，不斷地追求增長，絕不放慢腳步。不把外部環境的挑戰和衝擊當借口，而是永遠找機會，永遠尋求增長來應對變化。

兩會前後討論最多的，是實體經濟跟虛擬經濟之間的衝突。在我看來，實體經濟跟虛擬經濟之間根本不是衝突關係，是融合關係。實體經濟好不好，關鍵在於自身的效率高不高。在市場產能過剩、供大於求的情況下，對企業最重要的要求是效率，是精準。有精準和效率，市場機會才是你的。所以不是虛擬經濟、互聯網技術衝擊或者顛覆了實體經濟，是實體經濟自己的效率不夠。如果調整效率，機會還是實體經濟的。

GE（通用電氣）2009年開始調整，賣掉了兩個業務：一個是財務公司，一個就家用電器。如果熟悉GE案例，你會知道，傑克·韋爾奇上任的時候，把GE由製造企業轉型為服務企業，最重要的就是做了財務公司，以驅動製造業的提升；而家電是GE賴以起家的業務。但是，GE把曾經戰略上最重要的兩個業務單元都賣掉了。因為GE要解決效率的內生問題，認為這兩塊業務對整體效率的貢獻不夠。進行了這樣大踏步的變革後，GE換髮了新的青春。2013年，GE總裁很驕傲地說，在新技術驅動的市場環境下，GE再一次跑在前面。

為什麼新技術驅動的市場對GE是機會而不是挑戰？這個問題我們要自己問自己。

第二件事情，革自己的命，這件事這些企業做得更徹底。很多企業無力應對變化或者無法持續的很大原因，就是革自己命的努力不夠——不斷調整，徹底改變自己的努力不夠。如果不足夠努力自我革命，就沒辦法保持增長。

我以前最多能跑兩百米，我甚至跟人開玩笑說，我是個短跑運動員。但是後來我發現，現在所有的事情都是長跑，那我就得不斷地去突破。這個突破的過程是非常痛的，跑步不行的人去跑步，真的是痛。穿越戈壁、跑馬拉松，腳指甲蓋都跑掉了，再重新長一遍。這種撕裂的痛都是要經歷的。經歷過這個痛苦的過程，你會發現，噢，我超越了。要經歷這樣不斷持續的自我更新，你才可以做到真正的改變。

我們都認為華為很了不起。那華為這30年的努力中，做的最重要的事情是什麼？自我批判！華為文化的根本核心就是三個關鍵詞：奮鬥者，危機意識，自我批判。由於這種文化，華為做了非常多的極端動作。比如說，公司到了幾千人的時候，做了一個全員下崗的動作，包括任正非，全部重新上崗。比如說，華為一直要求，將軍也必須當班長，所有人的晉陞都必須要從市場中打拚而來，不能從內部提拔起來，所以在整個華為，不在市場打出來，是不可能得到晉陞的。比如說，華為把自己的結構不斷打掉，他們最新的方法是「炸開人才金字塔的頂端」——頂端的人很少，那就把頂端炸掉，才可以讓更多人才成長起來。華為的口號就是：能夠打敗華為的永遠是華為自己。所以華為不斷說，沒有成功只有成長，他們不斷地自我批判，不斷地要求公司有危機意識，沒有要為勝利慶功的感覺。

轉型中最難的是什麼？其實就是自己蛻一層皮，自己革自己的命。企業轉型成功最重要的是什麼？其實就是要對自己足夠狠，你對自己不夠狠的時候，實際上沒有辦法完成轉型。而對自己夠狠的過程，完全要靠自己去做到。

我們都知道稻盛和夫是日本的經營之神，在日航重生過程中，他讓日航當年就盈利，這絕對是奇蹟和神話。當他決定去救巨虧的日航，所有人都想不到他可以在當年內創造了日航歷史上最高的盈利。日航為什麼在當年就可以盈利？最大的原因是，超過50%的利潤來源於自我成本的削減，這叫自我變革。

所以，今天有人告訴我企業不能盈利，我從來不同意。我說，那看你的決心，只要下的決心足夠，絕對會盈利。因為這取決於你對自己的調整。

類似的案例還有三星。三星在1997年崛起，就是亞洲金融危機的時候。亞洲金融危機的時候，大家都認為沒有機會，三星恰恰在這個時候絕地反擊。1997年，三星以不亞於任何人的努力降低成本，進行變革。「除了老婆孩子，一切都要變」是李健熙的變革口號。1997年之前，我們幾乎不知道三星，而恰恰在金融危機期間，三星這個亞洲的電子企業超越歐洲的企業，成為了全球最強的電子品牌。

所以，變革和轉型的時候，真正的動力完全在於自己否定自己，自己變革自己，否則沒有辦法真正轉型，這對管理者的挑戰其實是非常高的。

第三件事情，回歸市場，回歸到市場發展的客觀規律。這些企業會非常認真地去理解市場的變化和規律，然後不斷地回歸到市場規律這個原點，而不會脫離市場的客觀規律做事情。

我從來不會認為，哪一個行業，哪一個市場，哪一個地方沒有機會。我到新希望六和，很多人跟我說農業太落後，基本沒機會，行情不好，產能出問題，市場價格不可控……但我認為這些都不是最重要的要素。最重要的要素就是對市場規律的理解：為顧客創造價值的產品一定會有人買單，這跟行情無關。

馬雲正在講新零售，其實我們都知道新零售是什麼，因為亞馬遜已經做出來給我們看了——Amazon Go不用排隊，不用收銀員。新零售是什麼？就是更加智能，更加有效率，更加簡單，更加便利。如果零售不能從這個方向去做，就真的被淘汰了。所以很多人說，做百貨、做購物廣場，是不是沒有機會了？恰恰傳統零售業有很大機會。大家一定要真正地理解，改變是徹底否定自己，而不是對自己的經驗津津樂道；要回歸到顧客價值來徹底重構自己的商業模式。

這三點是優秀企業保持優秀的根本原因。這就是為什麼我們會說，一個變革的時代，企業轉型是一個根本的選擇。不僅僅是傳統企業，新興企業也同樣必須得變。新興企業以新商業模式進入市場，用商業創造獲得成功，但新商業模式同樣不可持續，同樣需要設計持續性，不斷轉型。

三件事中最難——革自己命

前面說了很多，總結而言，轉型就是能夠自己否定自己——你革別人的命都不算，你只有革自己命才算變革。但很多時候，領導們都覺得要變革，恰恰變到自己就不動了。

舉些簡單的例子。公司開會，是不是領導永遠坐第一排？開會是不是最後永遠是領導說了算？財務的會，為什麼不能財務的人說了算？營銷的會，為什麼不能營銷的人說了算？領導不能老是變別人，自己管不住自己。

再比如，我們工作中，日常習慣做的比較多的動作是什麼？非常在意總結過去，而不在意麵向未來。開月度分析會議的時候，你會發現，十分鐘發言一定花九分鐘總結上個月，一看還剩一分鐘，趕緊講下個月。但是，過去的一個月意義已經不大，未來一個月的意義更大。這樣的習慣為什麼不改？因為過去一個月有東西可講，未來一個月沒有太多東西可講，因為沒想。所以我在開公司月度會的時候，嚴格卡時間，過去一個月只能講1/3的時間，如果時間用完還沒講完，對不起，我就取消你月度經營分析會上發言的機會，因為你不能貢獻價值。

我們說自我否定自我變革，我個人認為，我們非常多的習慣，很難改掉。如果你只是天天喊自我否定，那只是一個理念的巨人。

轉型實務：雙向驅動、整體打造、能力建構

我們在做轉型實務的時候，我要求的不是理念的部分，不是思考的部分，是對自己所有的習慣，對所有的運行系統做一個徹底改變，這就叫真正的轉型。我用新希望六和的實踐來講一講具體如何轉型。

戰略與組織同步

我在做企業轉型的時候，其實是戰略和組織同步轉型的。一般而言，這樣轉型是比較難的。但是為什麼要兩個同步轉型呢？因為外部環境、企業的經驗和歷史決定了我們必須這樣做。所以，在戰略上，我們要向食品企業轉型。向食品企業去轉型，就必須調整我們對產業的認識——最重要的認識，就是養殖端要安全可靠，所以我們就要實現掌控養殖基地這個戰略要素。當食品和養殖兩種要素組合起來的時候，就要求組織體系有所變化，所以進行了「聚落一體化」的政策。這是一個結構上的變化。具體措施細節，詳見我的兩本新書《改變是組織最大的資產》、《共識》。

在這個結構當中，我其實要做的是去掉企業的落後產能。所以我們做了一個瘦身計劃，瘦身的話，銷售規模是要下降的。我很多同事說，銷售規模下降，是不是我們的利潤目標就不要提那麼高了？但是我規定是利潤要增長。結果是，我們的銷售收入一直在往下滑，但是利潤持續上拉（見圖1）。在拉動利潤的過程中，實際上我們得到了非常好的回報。所以在《財富》雜誌A股市場投資回報最好公司的評選中，2016年我們排第一。

成功關鍵：存量激活與增量成長

那我們轉型到底要做什麼？一個企業要轉型成功，核心要做兩件事，就是雙業務模型——怎麼讓原有業務和新業務有一個並行成長的空間，然後給轉型騰出空間，朝新方向增長。

所以在我來看，轉型成功的最關鍵要素取決於兩個：一個叫存量激活，一個叫增量成長。存量就是原有業務，增量就是新業務。很多人問我，轉型是不是就要不增長或者虧損？不是。轉型必須要在增長或者盈利的狀態下去做，否則轉不過去——因為不增長就不能證明轉得對，只有不斷增長，不斷盈利才能證明你轉得對。那為什麼中國企業轉型這麼難？兩個原因。

第一個原因，中國企業在盈利能力上比較弱，所以沒有為轉型儲備足夠的資源。谷歌、微軟、IBM這些企業的轉型非常容易，上文說的通用電氣，轉型也會很容易。因為這些有足夠的資源，特別是多年盈利儲備的資金，讓他們可以從容轉型。IBM有一個財務政策——保證資金存量能夠維持一年沒有業務收入，還餘500萬現金。我們的難題在於，我們沒有這個儲備，同時還要轉型。

第二個原因，我們原有的主營業務，好容易才儲備到小小的規模，如果一扔掉就什麼都沒有。

所以，就我個人的經驗和研究，今天中國企業的轉型，存量必須保存一段時間，然後增量必須起來。

存量激活有三件事最重要。

第一件事情就是成本重構。稻盛和夫拯救日航，實際上就是成本重構，我自己回到新希望，首先也是成本重構。當你去重構成本的時候，你原有業務當中就有機會。

第二件事情叫組織解構——把整個組織體系打散，不能用原來的組織結構去做原來的業務；如果還用原來的組織結構做原來的業務，解決不了問題。因為組織結構決定了權力的分配、組織結構又決定了資源的分配。所以組織結構其實在表達權利跟責任的關係，權利跟資源的關係。有些人跟我講，我換人就行。坦白講，換人還不行，如果換了人但不調結構，換上去的人一定也沒辦法做出新東西來，因為只換人不動結構，權利跟責任，權利跟資源的關係沒有改變，這個人就是有天大的能耐還是不行。

調整組織結構還不行，我們改組織結構的目的其實是為了激活個體。所以我在2015年寫了一本書叫《激活個體》。互聯網使更多有能力的人湧現出來，而我們大部分傳統企業都沒有把個體的價值發揮出來。如果傳統企業不能激活個體發揮個體能力，就無法激活整個組織。

增量增長需要做另外三件事。

第一件事情是價值重構，重新定義你的業務，而不是用原來的邏輯去做。比如說，新希望六和原來的業務是做飼料，所以我要讓飼料成本最低，可是新業務是做食品，我就不能再用成本的邏輯；做終端消費品，最重要的是什麼？是做品牌。這個時候就要價值重構，就要改。

第二件事情叫整合資源。新業務需要新能力，其實老團隊是不會做的。很多人問我，陳老師你會做食品嗎？我說我不會做；你們公司會做嗎？也不會做。他說那你怎麼去做食品？我說因為有人會做，我們和別人整合去做就好了。我能整合別人的時候，我就可以把不會做的事情變成會做。比如說，做食品一定要會做食品研發。但是這個我們真是不會。恰好有一個食品研發團隊可以跟我們合作，我讓人力資源部去談，不設預算，讓他們成為我們的食品中心就好了。人力資源部分說，都談好了，只有一個問題，這個團隊39人，他們在上海，不能來成都、北京或者青島，該怎麼辦？我說，很好辦，就在上海給他們建中心就好了。所以新希望六和的美食研發中心就在上海，這個團隊非常開心，融合進來一年內就開發了超過一百多款新品，正式上市場超過75款，暢銷的產品使得當年食品的結構做了徹底的調整。但是如果我們自建一個食品研發中心，我估計至少需要五年。

我們在做新業務增量的時候，不要用自己的努力，不要看內部，因為這都是新的，你根本就不會。但是不會做，不意味著你不能做，最重要的是要開放、要整合。所以一定要認真對待新興的創業企業，不要認為新興的創業企業不會那麼快就變成那麼大規模，一定不要這麼想。因為現在邊界是打開的，創業企業只要確定好目標，確定好商業模型，它可以去整合所有資源，它甚至可以用很短的時間來超越你的規模。聯想市值達到一百億，花了20多年；小米做手機，市值到一百億，只花了3年。

那做這件事情難點在哪裡？難在企業自己的組織習慣，我們難在不是自己人就不太會相信，不是自己人就沒辦法合作。比如說，中國企業在跟別人合作的時候一定要控股，好像不控股企業就不是他的了，但是，如果這件事情別人比你還會做，你憑什麼去控它？即使你控股了它之後，你也沒法做得比他更好。所以我們做新業務的時候，不能用控股邏輯，你必須很認真地說我要跟你合作，而且你要說了算。

所以在第三件事情，新組織平台上，甚至在資本的平台上你都要開放，要實實在在地接受別人對你能力的互補，要尊重他人所創造的價值，否則不可能把新的業務能量釋放出來。

這就是轉型成功的關鍵。一邊是存量怎麼激活，一邊是增量怎麼成長，兩者的關鍵要素其實是不一樣的。那麼兩者關鍵要素不一樣的時候，就對企業轉型提出了挑戰。企業轉型最難的就是必須讓公司並行兩套邏輯，而這兩套邏輯還都能夠發展得很好。

同時，我有一個建議，讓兩組人去做存量和增量這兩件事情，而不要讓同一組人去做兩件事。讓同一組人去做這兩件事，常常會導致不成功。

必須整體打造：構成要素和支持要素

我自己在新希望六和三年的轉型經歷中，就發現這兩套邏輯並行非常不容易，哪怕我在戰略上講得非常清楚，方法論上也講得很清楚，要求也很清楚，第一年食品佔比重超過20%，第二年食品占的比重要超過40%，第三年食品佔比要和飼料平行，做起來還是很困難，為什麼？其實就是要擁有一些要素。

在這個要素模型中，上面一排，我稱之為轉型的構成要素，下面一排，我稱之為轉型的支持要素（見圖2）。

大家一定要記住，轉型變革是核心能力和專長的整體打造，這是為什麼轉型不容易。創新難不難？創新相對還不算難，因為你是從無到有地去做事情。而轉型則要在原有基礎上去做新東西，其實會更難。轉型要求在企業整體打造的時候，上下的要素（構成要素和支持要素）都要動。

首先，戰略上要有清晰的判斷。戰略意圖中，最重要的判斷是什麼？判斷變化。這是最重要的一個構成要素，如果你不能夠對變化判斷得非常清楚，方向都有問題。

有了戰略上的判斷還不夠，還要對行業重新定義。例如我們今天對教育，就要重新定義。我有一次做講座，有一個人提問，他說他遇到難題。他的小孩在讀高中，突然有一天跟他說，爸爸，我不去學校了，學校所有的課程都沒有線上講得好，我在線上就可以學完，沒必要去學校。然後怎麼樣都不去了。這個孩子還挺優秀的，他學了各種線上課程之後，考試都能過，所以他爸爸就沒招。我說，你跟你兒子說，回學校不是去上課學知識，是認識女孩子，在線上認識的女孩子都不真實，在學校認識的女孩比較真實。這個爸爸覺得還挺好玩，他就說，噢，可以試一試，回去就這麼跟兒子說了。兒子一聽也有道理，就回去了。這個爸爸挺高興，但兩個月後又鬱悶了，兒子真的談戀愛了，該怎麼辦呢？我說那很簡單，讓兒子回學校的目的是什麼？他說要學習好。我問，那談戀愛之後學習好了沒有？他說好像好一點。我說那就行了，如果他不好，你就動員他換一個女朋友。這個例子，我在說什麼？我沒有說對或者錯，而是對學校價值要重新定義。

第二個最重要的轉型要素，就是你能不能對所在的行業重新定義其價值。我給出的問題就是，你要問問，你所在的行業，你所在的領域，你所擁有的產品，它的價值定義到底是什麼？今天所有的行業變化，之所以有顛覆性，很大的原因是：他跟你做同一種產品，但價值不同。就像蘋果淘汰了諾基亞，還是手機，但手機被蘋果重新定義了：從通訊產品變成了智能終端。阿里巴巴宣布「新零售」時代來了，重啟整個傳統零售行業，他實際上就是啟動了重新定義零售業的過程。所以，我們做轉型，如果不能對行業、產品、領域去重新定義，那我相信你就沒有辦法轉型。

第三個要素短期盈利也很重要。轉型需要被驗證，如果不能被驗證，就不太可能得到支持。這是我特彆強調的一個轉型要素。很多人說，我要轉型，我可以犧牲當期盈利。轉型的基礎條件就是平衡當期業績跟長期業績的關係，這是CEO必須做到的事情。如果你只做短期盈利的努力，實際上很難成功。

第四個要素，開放平台，整合資源。

第五個要素，找到新業務，你得說出來，那個新業務是什麼？請記住轉型不是做創新，轉型是去尋求新增長，創新並不是轉型，只有新的增長才是轉型。

這是五個目標，同步必須要有支持要素，對目標要素提供支持。

第一個支持要素，要有新的技能，已經在做新業務，肯定要有新技能。比如說，新希望六和做農業，我們在農業中浸泡了30年，我發現，我們招進來的大學生95%來源於農業學校，這麼多年來都是這個比例。所以整個公司的特性就是農業學校學生的特性，我沒有說不好，我只是說公司特性是這樣。然後我就要求轉型，我跟人力資源部說，今年的新員工要超過60%來源於非農學校。因為只有擁有不同的知識結構，我才可以去做新業務。思維方式不同，知識結構不同，對於很多事情的理解就不同。

第二個要素，要有一個很強的信息系統，因為轉型是新事物，就一定有可能會出錯，那怎麼保證出錯的事情不會對彼此造成傷害？最好的方法就是有公開、對稱的信息系統。在信息對等、公開的情況下，即使犯錯，大家也會認為你不是出於私心。所以信息系統非常重要。新希望六和為了轉型，投資了幾個億去調整信息系統。當你把信息全部開放，其實沒有人會擔心犯錯，因為全部是在信息系統中的合規行動，結果都是可以擔當的。

第三個支持要素是要提供更多的平台。

第四，要建立良好的溝通系統。我在發布新書《改變》的時候，同步發布了《共識》一書。《共識》是我三年中寫給經理人的九封信，這九封信完整地傳遞出我在每個階段是怎麼想的，我要跟大家說什麼。為什麼採用寫信的方式？我進公司的時候，我們有8萬員工，用任何方式都沒辦法保證我的想法可以傳遞到8萬人之中去，我發現最好的傳播方法其實是寫信。當然，人少就不用花那麼多功夫去寫信，說說就可以了。我們有讀書會、學習會、培訓、訪問、內部競賽，非常多的形式來進行溝通。

第五，轉型要統一思想。

可能因為我是老師的緣故，我比較建議大家在公司內部同讀一本書，這是很好的達成共識的方法。我上任不久，親自選了三本書，讓公司上下同讀。一本是星巴克創始人舒爾茨的《一路向前》，因為星巴克遇到的挑戰跟當時新希望六和遇到的挑戰一模一樣。星巴克也遇到了負增長，也在第一的位置上停步不前，也遇到了組織懈怠。第二本書我選了大前研一的《專業主義》，因為我們要求傳統業務具有競爭力，就必須保證品質和專業。品質和專業靠什麼？這要求整個公司上下要尊重專業，所以我就推薦這本書。第三本書我選了寫劉永好董事長的書《藏鋒》，我讓大家一定要理解公司的核心價值理念是什麼。然後我自己親自做三本書的分享，我告訴大家我是怎麼讀的，我的理解是什麼，我理解之後打算怎麼做。

企業學習跟學校學習的最大區別是什麼？企業學習不能只寫讀書報告，必須寫行動方案。我要求讀完這三本書後，寫出行動方案，書里哪一點能變成行動，你就跟我談那一點，我不需要讀後感。所以在我們公司，我們是用讀書去形成統一的思想，最重要的是用讀書找到新的行動方案，這就是企業學習跟學校學習最大的的不同。

我每次上課結束，都可以把PPT給你，你回去跟你員工講，這才是你來聽課的最大收穫。如果你叫我去跟你的員工講課，那最後是你的員工跟我達成共識，而不是跟你達成共識，但是重要的是你的員工跟你達成共識，跟我達成共識沒有任何意義。

統一思想不是說，你的思想要跟我一樣。今天的思想一定要奔放，一定要自由，只有自由奔放才可以創新。我只需要統一行動。我們的統一思想，根本而言，講的是所有的學習都要回歸到解決方案上。

所以連續三年，我每年都要求讀書，這些書一定跟我當期的經營完全匹配。某種意義上，企業學習一定是學以致用的。

需要打造的能力體系

有了構成要素，有了支持要素，我們一定還是要落實到行動方案上。對於企業而言，行動方案是什麼？其實是自我變革的能力，圖3是我根據自己的實踐做的變革能力模型。

在轉型能力體系中，最重要的實際上是五個構成要素。

第一個核心還是領導者。領導者是轉型的核心。對領導者的要求是什麼？是一個變革型的領導者，而不能是個管理者。變革領導者和普通管理者最大的區別是什麼？變革領導者有三個最大的特點：首先是一個堅定地要求變革的領袖，持續不斷地追求變化；第二，是一個非常重要的能溝通的人，他一定要能傳遞他的理念，所以今天很多優秀的變革領導者，好像都有一點宗教哲學家的味道，原因就在於他一定要推動大家對他理念的認可；第三，他確實要有希望有信心。

第二，是對人的要求。我們在講變革企業的能力時，我們不是要能人，而是要對的人。能人確實能幹但價值觀不趨同。而在變革的時候，我們需要價值觀趨同的人，能耐不一定特別大，但是價值觀絕對趨同，這非常關鍵。在變革中，充滿變化，如果沒有一致的價值觀，能人比較容易出現違規動作，不管是不是上市公司，都不應該選擇不合規的動作。所以對於人的要求，價值觀趨同反而是第一位的。

第三，有效的溝通機制，保證上下思想統一，信息對稱。我剛回到新希望六和，幾乎每天都在上課：理清概念，釐清標準，達成共識。

第四，成為平台型組織，成為人才的支持平台，對內對外都要開放。

第五，發動機文化，要激活個體，激活組織，就必須是發動機文化。發動機文化，就必須要能夠授權，要真正包容別人的錯誤，這對文化上的挑戰實際上是非常大的。我的同事總說，這個我不敢做，這個我不會做，我常說：你不會做好，還不會做錯嘛？你去做。你不做就真的不會做。但是我必須得包容錯誤，不包容他們犯的錯誤，他們就不敢去做。然後要不斷地表揚，做好了一定要不斷不斷地肯定。

我們一直說海爾有自我批判的文化，海爾的自我批判是指每一個管理者對自己的批判，整個公司的文化還是樹立英雄的文化。比如說在管理上有藍血十傑，在研發上有名人堂，會樹立很多很多榮譽讓大家去追。榮譽恰恰就是正向文化的一部分。所以我們講變革的時候，要在文化中激發正向能量。要激發正向的能量，就要不斷地表揚，不斷地肯定，不斷地欣賞。

小結

我用新希望六和的實際轉型案例，提煉出了三個最重要的方面：一，轉型的時候必須是雙業務驅動，原有業務和新業務同時驅動，才是真正的轉型；扔掉舊業務只做新業務，並非不行，但是大部分企業家都扔不掉原有業務，所以轉型是雙向驅動；雙向驅動的調整需要具備條件，就是構成要素和支持要素的調整；最後，一切調整都是為了打造新的整體能力。

本文責任編輯：張春晏

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！