讓「老實人」有飯吃！8000塊起家，如今年收480億，靠養殖做到2000億

2015年，廣東溫氏食品集團股份有限公司營業收入達到480億，全年增長35%以上，凈利潤的增長達到110%到135%，保守估計可達到65億元。在經濟寒冬中，原本名不見經傳、以養殖業為核心業務的農業企業比肩華為，實現了逆勢增長。

在當前這個充滿不確定性的「霧霾時代」，中國企業集體焦慮，戰略轉型成為其唯一出路。我們始終相信，不景氣的環境反而是那些好公司的機會。然而什麼才是一家好公司？中國企業戰略轉型的方向與關鍵因素究竟是什麼？

▌傳統農業企業不需要90後們來搗亂

1983年，廣東新興縣農民溫北英組織了村子裡七戶人家，湊齊8000塊錢創立了如今溫氏集團的前身。30多年創業之路，起初的「七戶八股」如今成為市值2千億的農業巨頭，雞豬養殖規模全國第一，甚至大於行業第二到二十名之和。

從廣東中西部一個偏僻的山村成為中國創業板第一市值股、中國農牧業企業最具競爭實力的企業，溫氏的很多成功經驗值得研究。首先要提到的，是它們選對了農業這個行業。

上世紀八九十年代物資短缺，幾乎都是賣方市場。溫氏踏著時代的節奏進入了高速成長期，前20年基本堅持養雞為主，近10年公司產業結構調整開始高速發展養豬，如今雞豬產業佔到溫氏產值的90%。可以說，能夠準確抓住時代「風口」，是溫氏成功的關鍵因素之一。

戰略是一種選擇，只有大市場才能孕育大企業。農業是一個大市場，我們經常講這個行業一旦做到一定程度，想死都死不了。農業的核心問題是效率，包括單位土地產出，人均產出。解決效率問題，就要靠「規模化、工業化」。溫氏通過工業化、規模化解決了農業和農村的效率問題，同時通過「公司+農戶」的方式，輕資產地將分布式的小規模「養殖車間」串聯成大規模經營。溫氏掌控育種、飼料、獸葯、養殖技術等高技術環節，而將「養殖車間」以緊密管理的方式外包出去。在中國，養殖業不同於種植業，規模化的問題比較容易解決，另外養殖業是一個傳統型行業，所謂的顛覆性創新是不容易的。所以可以說，溫氏的成功首先是戰略選擇的成功。

夏驚鳴點評：

溫氏的成功首先要考慮時代背景，放到今天情況可能會大不相同。現在，很多人否定雷軍的「風口論」，認為他是機會主義者，雖然小米出了點問題，但是不應該把他的一切都否定掉。一個企業要做戰略選擇的前提一定是選擇「風口」，當年聯想的成功，是因為選擇了電腦發展的風口；華為的成功是因為選擇了通訊建設的風口；小米的成功是智能手機的風口……如果企業進入一個新的行業，一定要選擇高速成長期，或者創造成長期。

中國短缺經濟和投資驅動時期，需求驅動的機會很多，而現在是創新驅動時期了。假如你選擇的這個行業是一片「紅海」，如果你不能通過創新創造新風口，不可能很好地活下去。

▌專註產業鏈前端，注重價值創造和長期性

農牧行業的產業鏈自上而下可以分為育種、養殖、屠宰、加工、流通多個環節。與雙匯、金鑼、得利斯等肉食加工環節知名企業有所不同，溫氏專註於育種、養殖等產業前端。前端環節實際上是一種准製造文化，注重規模、成本控制等；後端環節的文化更多的是營銷文化。目前情況下，農牧企業做到行業產業鏈的半程封閉這樣一個程度是比較合理的。溫氏的結構優勢，在於在生豬、雞鴨屠宰之前的半個產業鏈條上佔了主導地位。未來溫氏必然會將產業鏈從養殖環節向後移，最終走向產業鏈一體化。這就是它的基本的商業模式。

結構定好了之後，需要考慮企業的價值創造活動怎麼運行。

施煒點評：

可以說沒有一個結構或商業模式是別人完全不能模仿的。有人說淘寶不可模仿，其實不然。我認識一個年輕人，他搞了一個名為楚楚街的「小阿里」，就是95後人群的淘寶。這是目標客戶的垂直切分，這種切分多了，淘寶的業務就會受到影響。同理百度搜索也可能被各種各樣的服務功能給替換掉。所以結構的優劣，差別只在於被模仿程度的大和小而已，在於模仿屏障的高或低而已。同樣的結構，有人運營並且創造了價值，有人運營不好就無法創造價值。好多人把運營不好歸罪於結構，這不夠科學。當然，結構和運營肯定是相互聯繫的，結構太複雜或太高高在上。運營能力無法支撐，反過來說明結構不具有可行性。

從價值鏈運營角度看，溫氏的利潤從哪裡來呢？首先是優良品種。也就是育種環節。以豬為例，溫氏很長時間內提供給農民養的品種是瘦肉型豬，是「外三元」，這個品種的優勢在於市場定價高於其他品種。例如，土雜的生豬價格如果每斤8.5元，良雜的生豬每斤就有8.8元，外三元的生豬就是9.2元。還有，溫氏將斷奶後的小豬交給農民去養，為農戶承擔了風險較大的母豬養殖環節。

價值流進入了養殖過程，溫氏有了眾所周知的模式創新——公司+農戶。溫氏選擇農民，幫助農民建設養殖設施，然後把豬崽或雞苗給你，飼料給你，同時提供養殖技術服務。不要小看這個服務，它非常非常重要。溫氏扶持農戶養豬（或養雞及其他品種），事先就定好了合同，定好了價格。這樣就把農民最擔心的是經營風險排除了，他可以安心地養豬。市場行情低的時候怎麼辦？溫氏照樣履行合同。前幾年豬價跌到谷底時溫氏也虧損過，但也按照合同承諾，總要讓農民有利益可圖，否則農民就不跟你合作了。當然豬價高漲的時候，公司和農戶可以分享市場的更多利益。

在戰略上，溫氏堅守的是聚焦於養殖業，堅持以畜牧業為主業的發展方向，堅持做中國規模最大、效益最好、管理技術最先進的現代農牧企業。而在品種改良、環保、企業+農戶標準複製模式上又完全是獨創模式。中國的養殖企業過去全部依靠引進西方品種，只有溫氏堅持了很多品種的本土性，還有很多也是本土基礎上的改良品種。在中國的養殖業解決不了環保問題時，溫氏恰恰在環保方面加大投入，適應了中國養殖行業的環保需求。

▌長期性的關鍵要靠技術驅動

溫氏雖然所處為傳統農業產業，但它其實並不傳統，可以說本質上是一家高科技公司。以豬肉為例，溫氏優化育種和提升成活率，每市斤的成本都比別人低一些。溫氏有很多顛覆性舉措，研發創新大大降低了成本，影響了國內養殖行業。比如在飼料配方上的創新：高粱在飼料之中的配比，既保證了飼料安全性，又使營養價值可以替代玉米，這項科研配方每年至少節省了溫氏幾個億的飼料採購成本。溫氏雞種的更新換代，也使雞的抗病毒能力大大提高，生長速度比4號竹絲雞可以節省17天左右的上市時間，大大降低了養雞成本，這些配方和良種都是溫氏的原創。

溫氏從上世紀九十年代起就開始了與華南農業大學的合作，所以在祖代的繁育上、在基因庫的建立上，溫氏通過幾十年來的不斷篩選研究，建立起了技術上的高壁壘。

技術創新最重要的是要有機制保障。溫氏通過授權技術部門自主研發，通過建立科研基金解決成本之憂，通過科研補貼鼓勵下屬單位參與創新，通過多項獎勵激發員工創新的熱情。所以說創新不是簡單的投入，最重要還是要有機制保障、鼓勵員工創新。所以它的自主創新能力非常強。

▌「人本思想」打造核心競爭力

如今溫氏擁有在職4500人，其中勞務合同10000人，全國家庭農場63000多戶。

雖然溫氏所處為傳統農業產業，是一個以養雞、養豬為主導業務的企業，但是它從創立之初就以人力資本為核心建立共創共享為機制。

在90年代初，溫氏一方面開展對外合作，一方面以高薪+股權引進大學生來到偏僻的農村創業，並開始了合夥式的全員持股。溫北英很早就認識到人力資本的價值，提出企業發展的關鍵是人，能否強力調動各方人員積極性是最主要的一環，要通過員工持股提升人力資本價值，真正實現與員工齊創美滿生活的夢想。現在，溫氏有股東6872名，而整個溫氏家族的11個人，現在持股僅占上市公司的16.71%，其中，董事長溫鵬程持股比例僅佔4.16%。

溫氏最早在企業內部建立證券市場、股票交易市場，在它沒有上市之前，就模擬股市的運作方式，其內部的股票可以自由地議價買賣，這在全球企業裡面也是首創的。

這一系列的舉措，都是建立在重視知識資本價值，圍繞戰略目標解決動力機制，對人力資本價值的尊重之上，溫氏將之概括為「競爭合作、齊創共享美好生活」。

在合作農戶的選擇上，溫氏也會主要選出那些有一定資金，有學習能力，願意跟著去導入科學養殖方法的新型農戶。而那些農民跟溫氏合作，擔任的角色就是「車間主任」，他們不用承擔太多資本和市場行情上的風險，一年下來能的收益和規模成正比，有的能達到幾十萬，所以形成了一個穩定的合作關係。這種經營模式其實是保護了農民在養殖這種周期性行業的驚濤駭浪中不翻船。在「公司+農戶」模式中，農民養的豬、雞，產權是溫氏的，雙方是代養關係，農民不能隨意處置。這樣的契約也有效防止了農民的投機行為。

可以說溫氏的成功，是將「公司+農戶」的業務運作模式不斷精進的成功。比如牲畜養殖的操作規範，比如整個運作體系，合同的訂立、農戶在管理系統中開戶、怎麼交押金；欠缺啟動資金怎麼辦；養什麼品種、養多少、怎麼領飼料、定時養殖技術服務怎麼進行；再比如怎麼核算——核算定價的一個主要原則就是確保農戶外出打工不如在家養殖；再比如行情大漲怎麼辦，價格劇烈下行怎麼辦，飼料原料價格大漲怎麼辦，飼料原料價格劇烈下行怎麼辦；如何監督到農戶不守規矩買外部飼料，或將雞、豬賣給其他公司，如果出現又怎麼辦等等。類似這樣的發現，都是溫氏的員工在運作過程中不斷總結、不斷持續改進的結果。

像雞和豬做這麼大規模的「公司+農戶」模式，全國只有溫氏這一家，這種模式艱難程度遠遠超過自己建工廠養殖。為什麼「公司+農戶」很難拓展？因為缺少服務體系。不同於歐美養殖業工業化，「公司+農戶」模式如果做大規模需要太多服務人員，而服務人員隊伍不是一天兩天積累起來的，這需要一個慢功夫。所以這個模式不是一朝一夕能做成的。而溫氏「公司+農戶」的運營體系的高效恰恰來源於這個體系的穩定，而維持這個體系的穩定，核心在於溫氏堅定不移的保障養殖戶的利益。

▌企業凝聚力背後，是將「齊創共享」的企業文化慢工做細

溫氏的歷史上曾經有兩次巨額虧損，都因為不可控的疫情。一次是在90年代，還有一次是前年。溫氏為保證農民不虧損，90年代拿出2.56億元賠償農戶，公司甚至差一點破產；2013年的H7N9，為了扶植養雞戶，溫氏把在養豬上賺到的44億拿出來，賠了36個億給養雞農戶，雖然總體上還是盈利的，但是已經微乎其微。

在利益的分配上，溫氏遵循先農戶，再員工，最後股東的原則，始終堅持不與農戶爭利，不將市場風險轉嫁給養殖戶。不僅如此，在非典、禽流感期間，溫氏在虧損嚴重的情況下，仍然給合作養雞戶保證每隻雞1塊錢的收益，奠定了在養殖戶心中的地位。所以，在它5萬多個養殖戶中，有95%以上都是形成了緊密的合作關係，企業積累下的信譽度極高。

在遇到兩次危機時期，很多養殖戶主動要求共渡難關，不拋售股權，與之合作的家庭農場、合作客戶，始終不離不棄，甚至主動籌集資金幫助集團度過過難關。員工更是主動要求減薪和緩發工資，支持企業走出低谷。但是溫氏是注重承諾的，既然承諾在先，即使農戶不要這個補貼，它還是會這麼做。這就是我們所講的，真正踐行了利益共享、風險共擔的原則。

彭劍鋒批註：

這是什麼精神？正是體現其言行一致的企業價值觀，哪怕企業破產也要說到做到的一種境界，這是絕大多數企業所無法企及的。做企業，不能過度實用主義，一切利誘都是為了自己得利，終究還是會被看穿的。

企業的價值觀不在於語言的華麗與否，不在於是否趕超時代，關鍵在於能否認認真真地落實到位。溫氏價值觀是樸實而簡單的，但落實價值觀的手段、機制與流程卻是複雜的系統工程，做到位是很難的。華為、溫氏的成功都在於持之以恆地堅守它所秉持的核心價值觀，不管遇到什麼樣的環境變化，企業的價值觀始終堅守。

所以我們一再地強調，在經濟轉型時期，一定要回歸到人與客戶的原點上去思考，我們是不是真正為客戶創造價值。

中國許多企業之所以做不大，活不長，就在於常常會為了獲取短期利益而斷送長期的戰略價值，為了短期的生存而犧牲了公司的長期發展，而溫氏的可貴在於，在價值觀上說到做到，在戰略上想明白，達成共識，聚焦，集中資源配置在戰略成功要點上實現突破，以價值觀凝聚所有員工，力出一孔，利出一孔，朝著共同目標奮鬥，這就是一個企業的成功之道。

可以說溫氏真正做到了客戶價值最大化、人力資本價值最大化。在內部管理方面，溫氏的人力資源導向，有這麼幾條:

第一，避免人才高流動。

這有點兒像日本的年功序列。員工到主任得兩年，主任到經理得兩年，提拔到中層，好幾個兩年過去了。二十歲的小伙來參加工作，到三十歲才能做一個區域老總，做到事業部高層，那得五十多歲，當然，也有年輕一些的。這其實就是一個長期合作模式，避免內部人才的高流動。

第二，溫氏尊重歷史 讓「老實人」有飯吃。

溫氏90年代就實行了全員股份制，現在，溫氏有股東6872名，而整個溫氏家族的11個人，現在持股僅占上市公司的16.71%，其中，董事長溫鵬程持股比例僅佔4.16%。

在溫氏有句真實的說法「你在清華隨便遇到個老頭很可能就是大師；你在溫氏隨便遇到個保潔可能就是個千萬富翁。」用溫氏人力資源部總經理吳夙強的話說，今天留下的溫氏大股東，一般都是頭腦沒那麼靈活的。頭腦靈活的早早賣掉了股份，堅持跟著溫氏走的老實人，財富一直積累到現在。

溫氏的人以前有股份，現在還是有股份。溫氏不像有些老闆，給了股份後，過了幾年想把股份給剝奪回來。這種現象特別多，表現為新老交替問題。但溫氏的梯隊交替是自然的過程。一些員工過了四十幾歲，可能做中層幹部，或者去做高層，但有一些慢慢轉去做一些輔助工作。這些人有股份以後，做些小工作也無所謂。溫氏尊重歷史，這是很有意思的現象。而我們很多企業是人力資本原則，不是歷史原則。所以有的老闆在股權激勵時，很糾結於這個人將來行不行，這是難以預測的問題。溫氏在這個問題上特別豁達，給了就給了。因為原則是不一樣的。

第三，非高壓的合理考核機制。

不能說溫氏的管理沒有考核，但它不是那麼劍拔弩張。當然也有對事業部做的評價，但是基本上合情合理。比如，雞價猛漲，相關事業部應該做出更好的業績。雞價不行了，虧損，換誰來也沒法力挽狂瀾，這個時候考核就應該有彈性。從而繼續奮鬥。

第四，授權充分。

溫氏不像美的，有很規範的厚厚一本分權手冊，細到燈泡誰去買，大到採購原材料、投資等，每一級的幹部有多少權一看就知道。溫氏管理沒那麼嚴格，但是事情分下去之後，許可權程度跟負責這件事的人有很大的關係。老闆可能給一些分支機構老總很大的權力，基本上不過問。表面上看溫氏好像有點兒非規範，但其針對性強，管理有效。溫氏在管理上，很大程度是情境化的，它的授權雖然模糊但是比較充分。

▌基於心理契約的君子之道 將是未來中國管理的必修課

仔細思考溫氏這一系列的管理特點，中心詞就是兩個字——信任。溫氏實際是信任式管理。既然我信任你，每年完成多少利潤你自己定；很多事情你就自己決策；這次沒做好，再給你機會下次做好……

這就需要彼此建立一種正向的心理契約。實際上溫氏它的文化以君子之道待人，是基於信任的長期合作，對普通員工如此，對農民也如此。比如為什麼很多企業做不大「公司+農戶」，因為它沒有與農民建立這種正向的心理契約。

溫氏有鄉村共同體文化的基因，這與日本的企業文化非常相似，所謂鄉村共同體文化，就是包括供應鏈、客戶自然組成一個共同體，為豐田供應輪胎的企業，祖孫幾代做相同的事，因為彼此信任，大家就沒有什麼投機主義傾向。就是君子之道，彼此信任，心理契約。所以豐田汽車在美國召回，但日本的車不會召回，因為豐田汽車在日本比較穩定，你只要把事情給供應商說清楚，供應商會與車廠同舟共濟。

這種鄉村共同體文化同樣也在溫氏表現出很強的生命力。溫氏所在的新興縣，人員不怎麼流動。在這個地方大家守望相助，它是一個長期合作社區，人與人之間一旦有長期合作的時候，彼此就是君子。所以董事長溫鵬程在總結溫氏經驗時，其中一條就是「不離開新興」，因為離開這個地方，這一共同體就會被燈紅酒綠瓦解。

聯繫到中國式管理，儘管中國企業在管理上邏輯含糊，但中國文化裡面有些對人的原則企業是可以借鑒的，比如將心比心，己所不欲勿施於人等，基本上是儒家文化。而儒家文化中的包括君臣父子，我們把它那種人生依附去除掉，實際上它也有決策意識，為君要有為君的樣子，為臣要有為臣的樣子，為父要慈，為子要孝，那麼父親不慈子就可以不孝，君如果不仁臣可以不忠，實際上是有一種制約關係在裡面的。

相互承諾，彼此信任，心理契約，就是君子之道。這就是長期博弈理論。只要企業和員工是長期合作、共同成長的，彼此就都沒有投機主義，這個時候達成的都是正向的心理契約。

君子之道不是老講大道理，那是偽君子之道。真正的君子之道是尊重個體的價值，尊重對方的價值，超越你的期望。最基本的原則就是利益要到位，其次才是尊敬、協同，形成穩定的制約關係。而君子之道待人，可能要成為我們中國未來企業非常重要的原則。

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