她在這個「高危」行業一干就是13年

「碟」變

2004年，我加入了華為公司，成為MSTP產品計劃員。導師說，產品計劃是一個「高危」行業，要將一線需求轉換成工廠排產的計劃，如果因為計劃不準耽誤給客戶交貨，就會「攤上大事」。

所以，在華為計劃崗位的13年，我始終如履薄冰。但是因為「熱愛」，一切朝著我期待的方向發展，最終破繭化蝶。激情、沮喪、歡欣，這些關鍵詞串起了一幕幕成長的情景劇。

食堂給我的特別靈感

初來乍到頭兩年，我就像禾苗一樣，貪婪地吸取著養分，包括產品、計劃理論知識、訂單履行流程、IPD流程，計劃業務邏輯等等，一有機會就嚮導師以及身邊的老專家們請教和學習。背產品清單比背GRE辭彙還要枯燥，但為了熟悉每一個物料，我經常四處求救，有時情不自禁地將物料編碼當作了電話號碼，除了這些，還需要和研發、採購等周邊環節密切合作，確保及時響應需求，又不會有過高的成本。師傅也時不時提點我，「小鄒，學習之外還要多總結，履行過的項目、曾經面臨的問題和困難，這些都是財富」。

正當我滿心歡喜自己的成長時，麻煩出現了。2005年中國移動MSTP集采一期項目，需求確定時間非常晚，配置亦不清楚，往常每個月的發貨量只有700台，在這個緊急時期，卻要在2個月內完成3000台的發貨量，需求翻了一番多。作為產品計劃員，我需要負責調配發貨，第一時間保證客戶需求。聽到這個消息，我整個人都不好了，焦急得像熱鍋上的螞蟻。該項目涉及移動戰略規劃，需求非常緊張，突增的需求對原材料和產能都提出了苛刻要求。

壓力之下，別人是吃不下飯，可我的飯量反而翻了一番，邊吃邊琢磨怎麼辦。有天在食堂吃飯，我突然想到一個問題——每天只能供應二十幾人的餐廳，突然要來五十幾人，勢必會造成食物短缺。如果我是餐廳管理員，會怎麼解決問題？肯定是加速周轉啊，其實我們要做的事大同小異。

我首先和「食客」溝通，確定需求，同步與供應商、採購等環節確定原材料到貨周期，在對「食客」需求節奏進行壓力測試分析的基礎上，對供應進行評估，發現很多「原材料」都短缺，「廚師」人數也少了一倍。

找到問題之後，我立刻制定了相應的對策。一方面，和一線、集成計劃、統籌等崗位溝通，儘快確認「菜譜」，也就是明確產品需求的配置；另一方面，趕緊把「食物」送進來，可以通過增加原材料供應商渠道，縱向提拉縮減原材料到貨周期，提升原材料到貨進度，還可以增加「廚房」，增加「廚師」工作人數及時間，快速增加產能。通過這些措施以及每天的例行管理和處理異常，我們最終滿足了「食客」需求，也為我司業務在中國移動的拓展奠定了基礎。

這是我遇上的第一個棘手挑戰，好在統籌安排之下，危機不僅沒有帶來麻煩，反而孕育了新的機遇。

微笑面對生活和工作，它們亦會報之以微笑

第一次當「作家」

2006年，我成為MSTP/PTN/交換機產品業務經理。當時由於APS（計劃輔助工具）系統新上線，需要撰寫新的《計劃手冊》。剛接到任務時，還小小激動了一下，幻想著可以當「作家，」可以出書，可以分享給很多很多人。

然而理想很豐滿，現實很骨感。領導要求「既要高大上，又要簡單明了，還要體現專家的作用」。這可愁死我了，真的不知道該如何下手，每當伏案提筆，頓覺年歲徒增。請教前輩、吸取經驗、自己探索，走過了好多的套路與被套路，體驗了文字工作者的艱辛與不易，也感受到經驗、知識轉換成流程、手冊的曲折與艱辛。

該《計劃手冊》是第二版，但由於使用了新的APS系統，所以第一版的東西基本沒有太多可以借鑒繼承的地方。每天上午，我會集中一段時間閱讀資料和文獻，深入了解APS系統，梳理業務和寫作思路，每天下午「閉關」，集中一段時間寫作。

由於以前老資料介紹的信息和新的業務場景存在差異，必須走出去才能還原最真實的場景。我通過走訪老專家，聯繫原作者等方式，進行溝通確認，並將老的方法論在新的系統中進行推演，一步一步提煉出新的業務場景流程和知識。為確保準確性，還和周邊環節溝通協調，一起協作，共同確認內容。文字內容既要準確通俗易懂，又要簡潔雅觀，更不能引起歧義，因此我們還要逐字逐句檢查語句和錯別字。

數更其稿，終於整理成冊，猶記得在敲完最後一個字時的狀態，仰天長舒一口氣，有一份不言而喻的喜悅和小小的自豪。這份《計劃手冊》作為計劃領域匹配APS系統的操作流程規範指導書，幫助了不少新員工快速上手。

我的兩個「孩子」

2007年，我的工作和生活有了一次親密的碰撞，有了我的兩個「孩子」。一是我懷孕了，二是我承擔了業務改進和優化的任務，主導提升「計劃百分比準確率」項目，這是第一次運用6-sigma管理項目，我也把它當做另外一個孩子。

計劃百分比是反映單板在產品中一段時間內的平均配置情況，與產品的結構、單板的功能以及客戶需求規律有關，準確率提升是個大工程，需要處理一大堆數據，分析背後的邏輯關係，再將它們歸納成幾個類別。可擺在面前的情況是，數據很亂、不全，提取方式也不統一，需要通過多渠道挨個獲取。為了拿到第一手數據，我幾乎把各個介面環節都叨擾了一遍，硬是收齊了各個渠道的數據。

格式不統一怎麼辦？我就逼著自己學會了使用SQL。之後是漫長的數據分析過程，面對全公司泛網路的產品，種類繁多，問題複雜。想要從中找分析出結論，不僅需要較強的專業能力，還需要有毅力和耐心。由於數據量過大，有好幾次數據分析的過程中，電腦死機，重新啟動之後，一下午的工作量都白費了，心情也跌落極點。好不容易處理好數據，數據呈現的邏輯並不直觀，甚至可能無效，我只好一次次定位數據有效性的原因，又反過來對數據進行清洗，提高數據質量，再次進行處理和分析。

最終，我們建立了計劃百分比維護指導規範和分層分級維護體系，並在系統中修正了參數，使這套優化邏輯嵌入IT系統。「第一個孩子」雖然調皮，但一切也還是順利，完成這個項目後，我也欣慰地去生另一個孩子了。

登山的意義不僅在於鍛煉，更是一種修行

用結果說話

2015年初，為了讓國家計劃物控能力全球落地，我負責計統調15個樣板點的國家大循環要貨能力提升工作。最開始的時候，這些國家是拒絕的，配合度也不高。原本已有一套既定的方法，突然有一天要換一種，難免有抵觸，我能理解，可是項目也不能不做，怎麼辦？

我想，效果是說服人最好的工具，所以就用新的方法幫這些國家做，拿出對比的結果來說話。結果證明，採用新方法後，中心倉存貨周轉率有了明顯改善，哥倫比亞代表處還發來了感謝信。

在此基礎上，我們逐漸贏得這些樣板點國家的信任，最後發布了標準流程和《國家計劃物控手冊》、關鍵業務操作指導書，應用績效賽馬和知識傳播等方法提升國家計劃物控能力，再把成功的經驗和方法向全球其他國家進行推廣，項目開展越來越順利，2016年至今又有27個國家加入試點。

我越來越體會到，隨著業務知識、項目經歷的不斷積累，對一件事的理解到了一定程度，總有一種莫名的力量，牽引著我們去做一些本能的判斷和決策，以及「匪夷所思」的設想。這種體驗，如果要用一句話總結，也許正是蘇東坡先生分享的智慧哲言：「博觀而約取，厚積而薄發」。如果說厚積薄發強調的是量變，那麼破繭化蝶則映襯著質變。這樣的過程，是偶然，也是必然。

收穫喜悅，收穫快樂

敢問路在何方，路在腳下

一直在供應鏈生產計劃領域深耕細作，從一個一知半解的基層計劃員成長為業務骨幹，再到管理者，最後成長為業務領域的專家，經歷了生產計劃中各種場景下的供需風險變化，參與或主導了計劃領域各種業務模式優化項目，深刻明白好的計劃員既要具備過硬的業務知識和技能，也要有良好的心態，需要一步一步積累，不斷深入，逐步實現從量到質的變化。

我知道，駕駛著華為求知的航船，有機會與全世界最具智慧的大腦碰撞，在求知慾驅動下，富有激情和動力，創造新知，優化業務，並成為更好的自己。

13年太匆匆，匆匆的就像一場夢。路在腳下，走向你興趣愛好的地方，那就是正確的地方，那裡有你人生的真經。我喜歡這樣一份工作，願蓄勢待發，在新的征程上，踏歌前行。

踏歌前行，路在腳下

心聲社區是華為的羅馬廣場

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