合伙人吃「大鍋飯」平均分配＋論資排輩分配，卻位列世界500強，員工離職率僅2％，這家獵頭公司創始人現身說法

股權君說

如題

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作 者 |易仁達

來 源|《哈佛商業評論》

編 輯 | 七八點股權實驗室

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基於團隊績效與個人資歷的薪酬體系

自1964年我成立這家公司以來，專業服務的很多方面都發生了變化，甚至專業人員支付他們自己報仇的方式也發生了轉變。當我開始創建這家公司時，薪酬都與資歷密切聯繫。畢竟，資歷是經驗的最好體現。當前，大多數諮詢公司、法律顧問公司等等都認為薪酬不應與資歷相關，而且如果二者相關通常會產生負面影響。他們認為報酬應該基於績效，更具體地說，是基於個人績效。這就是為什麼大多數專業公司根據員工所獲顧客訂單的數量以及發展新客戶的能力向員工支付報酬。事實上，公司花費了大量的時間和經歷用於精確地衡量這些結果。

在億康先達(EZI)，我們更願意堅持原有支付報酬的方式，除了給合伙人基本工資並平均分配一部分利潤以外，其餘的利潤根據合伙人任職時間的長短分配。我們公司沒有用於追蹤各個分部績效情況的正式流程，更沒有追蹤個人績效的流程。在任何一年中，分配公司利潤時，任職10年的合伙人一定比其他任何分部任職5年的合伙人得到更多的利潤份額。即使前一個分部效益不佳，而後一個分部卻因為該任職5年的合伙人的訂單而突破了訂單記錄，我們也依然按照這種方式分配利潤。

人們經常問我，實行這樣的薪酬體系，我們公司如何招募到傑出的諮詢師，又如何留住他們呢?當他們了解到我們不僅每年能吸引到傑出的諮詢師，而且我們的年離職率只有2%(行業的平均離職率是30%)時，都感到非常震驚。其實原因很簡單：首先，我們支付報酬的方式迫使我們招募自我表現欲弱的諮詢師。我們必須招募真正善於團隊合作者，他們能夠從團隊的成功中獲得更多的愉悅，而不是從他們自己的提升中得到樂趣。這些人天生就非常樂於合作，他們非常願意與當前和潛在的客戶分享信息和想法。而且他們還互相交流哪個人能夠最好地滿足客戶的需要等類似的信息。畢竟，如果在德國漢堡的諮詢師根據整個公司的績效獲得報酬，而不是根據他自己的訂單數量獲得報酬，他將樂於給紐約的同事打電話並告訴他，「我剛剛遇到一位應聘者，他不適合我的客戶，但是他可能剛好適合為你的客戶服務。」

其次，我們公司基於資歷的體系要求我們尋找願意在一家公司長期工作的人加入到我們當中，無論他們是出於什麼原因願意長期在一家公司工作。不管你是否相信，即使在新經濟時代，這樣的人仍然存在，我們為此而感謝上帝。一名建立了廣泛聯絡網並具有敏感直覺的諮詢師最能夠給他的客戶以及所在獵頭公司帶來好處。一名已經工作12年以上的諮詢師——我公司90%的合伙人都是這樣——不僅了解成千個管理者，還知道成百個公司的內部運作機制。在他們的頭腦中，清楚地知道哪個人應該在哪兒工作，並能夠快速而準確地匹配，這使得客戶感到非常高興，可能這可以解釋為什麼每年我們60%的業務來自回頭客。

以上簡要介紹了我們公司簡單的支付方法。我們所僱傭的專業人員不僅要求受過良好的教育，至少有兩個學位，而且還要值得信賴、非常謙遜、希望在一家公司度過整個職業生涯，他們天生善於合作。自從我37年前創建這家公司以來，客戶對服務感到滿意，訂單增加，利潤上漲。因此，客戶、公司和專業人員都獲得了各自的收益。我們可以將這一薪酬體系稱為遺留物，但不能稱其為沒有價值的東西，因為它確實能夠發揮作用。

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資歷原則

億康先達國際公司基於資歷的體系易於理解，也易於操作。對於合伙人，薪酬來自三種方式：基本工資、持有的公司股票和利潤分享。不同國家合伙人的基本工資存在一些差異，因為各國所需的生活費用不同，在吉隆坡的合伙人和在紐約的合伙人不能支付同樣的底薪。但是在整個公司，對於各國的合伙人，股票和利潤的分配是一致的。

首先，每個合伙人所獲得的股份是相同的，無論他已經工作了30年還是只工作了1年。因為我們將10%~20%的利潤返還公司，所以股份的價值每年都在增加。當合伙人退休或離開公司時，他可以出售股份，他成為合伙人當時的股份價值與他離開公司時的價值的差額是他的收益。顯然，你在公司的時間越長，股份越有價值。如果你工作5年，你的股份價值就可能翻一番。

剩餘的80%~90%的利潤以兩種方式在合伙人間分配，60%在所有合伙人間平均分配，其餘40%根據資歷分配。成為合伙人僅1年就有1年的資歷，成為合伙人2年就有2年的資歷，以此類推，最多為15年。待分配的利潤總額除以全部資歷年數的總和，所得到的值作為基數，每個合伙人得到的利潤時基數與各自資歷的乘積。工作15年的合伙人所得到的利潤時工作1年的合伙人的15倍。

資歷原則並不適用於還沒有成為合伙人諮詢師，因為他們是否達到成為合伙人的條件還有待證明。對於他們，我們應用一種基於績效的方法：非合伙人的專業人員獲得年度獎金，分配依據是他們是否很好地給同事以支持以及他們對事物所的聲譽所做出的貢獻。但是我們衡量績效的方式並不局限於一些財務指標，如果諮詢師在著名的商業期刊上發表論文，也將作為工作績效得到承認，因為他的貢獻有益於公司的聲譽。在億康先達國際公司，諮詢師的年度獎金與他所獲得的訂單數量無關，與他是否能夠證明自己更加接近和合伙人條件相關。

我們這一體系的最直接的好處是它的透明性，而且運行這一體系所需花費的時間相對較少。相反，我的一位好朋友是一家大型國際法律事務所的高級合伙人，他告訴我他的事務所在每年的最後一個月基本沒有時間為客戶服務，因為人們都在忙於決定誰曾為哪個客戶服務過，以及為此應得到多少獎金。他們不得不分清哪個人和哪個項目有關，哪些人為某項目做出了貢獻，各做出了多少貢獻。多麼可怕啊!他們不再為客戶工作，他們為薪酬體系工作。

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更加公平的方式

自從我創建億康先達國際公司以來，合伙人薪酬的資歷原則始終是公正得當的。最初，我向我的第一個合作者沃爾特?西根塔勒支付的報酬多於向第二個合作者漢斯?舍爾支付的報酬數額。因為我覺得沃爾特為樹立起億康先達這一品牌而付出了更多的時間和努力，因此應該得到更多的報酬。當事務所不斷擴張，並且在比利時、法國、英國等地開設了分部後仍然保持這一方式。

隨著事務所的發展，我更加相信向資歷支付報酬的公平性。基於財務指標的績效水平嚴重地依賴於當時的環境。為什麼一個在聖保羅努力工作的合伙人因為當地經濟下滑導致事務所在巴西的訂單減少就應該受到懲罰?為什麼一個在香港的合伙人因為他非常幸運地置身於蓬勃發展的亞洲經濟的中心就獲得更多的報酬?

只有一個人的報酬沒有遵循資歷原則，那就是我自己，我從來都不是事務所中所獲報酬最多的人。人們可能認為非常奇怪，因為我畢竟是創建者。但是我認為這是公平的。最初，我的合作者比我工作得更辛苦。在一個不以自己的名字命名的事務所工作，而且這個事務所的名字難以拼寫，在市場中沒有知名度，對於一名諮詢師而言這不是一件容易的事。當然，現在這一切發生了變化，事務所在全球都享有聲譽。但是退回到20世紀六七十年代，當我在倫敦、布魯塞爾和巴黎開設分部時，幾乎沒有人能夠拼寫出公司的名字——Egon Zehnder。

我認為我的報酬不遵循資歷原則有助於使我的合作者始終接受這一體系。對於合伙人，尤其是新合伙人，很容易認為看中資歷是任人唯親。這可能是在其他企業不看重資歷的一個原因。但是，以15年作為資歷年限的上限，使得任何人都不可能聲稱億康先達國際公司的體系是不公平的。

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傳遞合作與直覺

當然，簡單不是衡量薪酬體系的唯一指標，如果我們的薪酬體系不能夠正確地引導專業人員的行為，那麼即使我們因為不必衡量績效而節省了很多時間和精力，這個薪酬體系也是沒有意義的。基於個人績效的薪酬體系的支持者聲稱，他們的方案可以鼓勵管理者為企業創造更多的收益，超額的收益足以彌補那些體系所附加的管理成本。但是那些體系有一個最大的弱點，他們鼓勵人們將自己的利益置於客戶利益以及整個組織的利益之上。

描述一個典型的場景。一個美國的大型公司需要尋找一位管理者到西班牙的子公司工作。大多數獵頭公司獎勵個人績效，因此承擔這一業務的諮詢師將竭力拖延時間。即使該諮詢師所在的事務所坐落在紐約也沒關係，他將每周飛往馬德里為這一職位尋找合適的人選。他確實會在該事務所的西班牙分部停留，甚至他將與這裡的諮詢師門一起議論領導，但是他不會與他們分擔工作，他將獨立完成整個工作，多數情況下他將按小時收費。

在億康先達國際公司，任何一個諮詢師都不會如此拖沓。一旦一位諮詢師與該大型公司取得聯繫，接下這筆業務，他就會立刻將任務分派到西班牙的分部，因為在那裡可以更快地完成任務，而且準確性更高，從而滿足客戶期望。這位諮詢師還會投入時間和精力確保西班牙分部了解客戶的需求。在年終，大家將平均分配更多的利潤。

上述這一幕最近確實發生了。一位德國客戶需要為一家坐落在巴伐利亞的紡織公司尋覓一位經理，這位客戶找到了蘇黎世分部的一位合伙人，因為他和這位合伙人此前曾經在一起工作過，鑒於過去的關係，瑞士的合伙人非常願意幫助這一客戶，如果他關注個人的訂單數量，他會親自去做。然而，這位合伙人建議客戶去找一位在慕尼黑分部工作的諮詢師，他更適合做這件事，因為這位慕尼黑的合伙人更加了解紡織行業，而且他也了解巴伐利亞的實際情況和特點。這種匹配是很成功的，客戶不僅招募到其他所需要的經理，還在慕尼黑合伙人推薦的候選中招募到另外一個人。客戶都很願意再次到億康先達國際公司來，因為他知道我們將盡最大努力，提供最滿意的服務。

在我們這一領域，任何一家認真地將客戶的需要放在首位的事務所都必須運用整個網路資源為客戶提供支持。管理才能是全球的資源：一家紐約的公司會僱傭一名法國人，而他先前可能在巴西或日本工作。事務所會將業務分派到最恰當的事務所，安排最具勝任能力的人去完成，而不管最初這項業務是由哪位諮詢師與客戶接洽的。

我們的體系依據資歷支付報酬，從而幫助我們積累正確類型的人力資本。我知道當前注重資歷是很不時尚的做法，尤其在美國，這個國家更加崇尚年輕與活力。但是在我們的職業領域中，資歷是寶貴的資產：我們的諮詢師只有依靠經驗才能夠磨練出他們準確的直覺力。在一個人員密集型的行業，直覺力對於取得成功非常重要。

一名諮詢師還需要通過長時間從事服務工作來建立廣泛的聯絡網。高級的獵頭不僅知道很多人，而且與他們熟識。例如，假如我認為昨天搭載我去機場的那位計程車司機適合去寶潔在俄羅斯的分公司擔當領導工作，我可以告訴寶潔在歐洲的高層領導，因為我已和他結實很多年了，而且我幫他發現了許多關鍵員工，因此他將認真對待我的建議。但是在30年前，他只會不在意地對我笑一笑，作為給我的回答。

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尋找正確的人

為了我們的體系能夠運行成功，我們必須招募到符合我們要求的人。但是如何招募呢?首先，我們的面試流程屬於壓力面試。我們每年面試數百個人，主要是著名商學院的畢業生，他們中只有一少部分會被僱傭。在整個面試過程中，每個候選人將面對25~30位諮詢師，其中包括老資格的合伙人、年前的合伙人和新合作者。諮詢師認真地審視應聘者，如果有一名參與面試的諮詢師對一名應聘者提出了保留意見，我們通常就不會錄取這名應聘者。當面試結束時，潛在的僱員已經對公司有了初步的了解，至少比聽推銷宣傳能夠獲得更多的信息。他們知道，波士頓分部的員工的思考和行動方式與巴西分部的員工是一樣的，而且如果他們想在該企業獲得成功的話，他們自己必須以這種方式思考和行動。

在我臨近退休的這段時間，我親自面試了每一位候選人。我通常直率地問他們：「你是否知道即使你獲得了全事所最高額的訂單，即使你的部門60%的利潤都是你創造的，你也不可能為此多得一分錢?假設你處在這樣的情形下，你會感到舒服嗎?假如你感到不舒服，請不要加入我們當中，否則你會感到不開心的。」在這個領域工作了40餘年後，我能夠辨別出他們的回答是否是發自內心的。一名非常好的演員當然可以迷惑我，但我的正確率通常能達到90%。

我還花費了許多時間用於選拔諮詢師並晉陞其為合伙人，在這方面，我比大多數諮詢公司花費的時間更多。在億康先達國際公司，諮詢師在成為合伙人之前至少要工作5年以上。在這段時間，我們將非常仔細地觀察他們，不是看他們發展了多少客戶，而是確保他們工作努力、誠實、善於合作、有事業心。我們希望知道候選人所在部門的合伙人是否認為這位候選人應該獲得與他們相同的股份?他是不是大學積極活躍的校友?他是否發表過論文或演講?每三年，由一個合伙人群體共同決定在所有的事務所中提名誰為合伙人。合伙人評價小組有權力給任何曾經與這名候選人接觸過的人打電話，包括其所在辦公室的同事，其他辦公室的同事，甚至客戶。

成為合伙人不是一件易事，事務所也將為此花費很多。但是我們在這方面做得越來越好，每次提名的10~20名合夥候選人，只有1~2名難以達到標準。而且，所提名的合伙人通常都在此度過自己整個職業生涯，對客戶和事務所都有益處，因此付出選拔成本是值得的，因為獲得了更多的回報。

我不會建議每個公司都完全採用這一體系，因為不同行業的工作有很大的差異，這套體系可能不適合大多數行業。我們不會期望以同樣的方式向研發主管和銷售主管支付報酬。

但是在專業服務事務所，工作是同質的，如東京的律師與蘇黎世的律師所做的工作不會有很大的差異。在這種情況下，我認為我們的薪酬體系是值得向大家推薦的，億康先達國際公司近40年持續的利潤增長記錄說明了這一體系的價值。

附一：合伙人的利潤分享

億康先達國際公司不會泄露合伙人的薪酬，但以下這個假定的例子可以說嗎合伙人報酬的決定機制，這個例子比較了一位1年的合伙人和一位15年的合伙人的股份增值和利潤分享情況。

假設億康先達國際公司總共有100位合伙人，每年累計資歷750年，每個合伙人在事務所有相同的股份，支付基本工資後，億康先達國際公司的利潤是7500萬美元，10%的利潤返還給事務所，每個合伙人的股份增值是總利潤的10%的1%，剩餘的6750萬美元被分配，其中的60%平均分配給每個合伙人，每個合伙人得1%，即405000美元，其餘40%根據資歷分配，將6750萬美元的40%除以資歷年功總數，得到一個基數，即36000美元，每個合作者得到的利潤是該基數乘以各自的年限。兩個假定的合伙人的股份增值和利潤分享情況如下表所示：

附二：不同的收費方式

大多數獵頭公司的收費標準是幫助客戶招募到的人第一年收入的一定比例。這導致了某些公司專門根據以往的薪酬記錄，尋找能夠獲得高收入的人選，而不是尋找最適合這一職位的人選。

而億康先達國際公司的收費標準是在接洽業務時，與客戶提前商定好一個確定的數額，從而避免這種利益衝突。費用的數額主要根據職位的重要性和我們對工作困難程度的估計而計算出來的。例如，該行業在待搜尋的國家是否是新興的，為了幫客戶尋找候選人我們能夠進入的公司數量，對候選人語言技能的要求等都在我們的考慮範圍之內。我們不可能每次都估測準確，通常我們發現自己要價過低，因為事實證明工作遠比看上去更複雜。

但是我們的客戶對我們付出的努力表示感謝，而且他們也認識到我們的確定性收費方式鼓勵億康先達國際公司成為他們尋找正確的候選人，而不是尋找最貴的候選人，我們所推薦的人都能長期安心於工作且生產率高。如果某項業務因低估困難程度而要價過低，客戶可能再次給我們一筆看似困難、實則簡單的業務，兩項業務都完成後，我們將達到平衡。

附三：不同尋常的面試

雖然不可能有專家做出如此的建議，但是當我面試應聘者時，我會問一些非常私人的問題。例如，如果應聘者已經結婚了，我問她如何與丈夫結識，為什麼決定嫁給他。我之所以問這些問題，部分因為這些是唯一留給我的問題，我的同事已經問了所有技術性和專業性的問題，但是還有一個原因是對私人問題的回答通常能夠體現出一個人的價值觀以及他們是如何做出重大決策的。

對於我的問題，回答沒有對錯之分，而且人們可以給出完全不同的回答。我的意圖不在於考查他們的智利水平，這些我的同事已經考查過了。我想考查的是他們是否具有正直、誠實等品質。我希望我所得到的回答使我感到這個人的熱情、誠實和真誠。在合作型的組織中，這些品質非常重要。

因此當我問應聘者為什麼選擇去某一學校讀書時，我希望他說，他去密歇根州立大學的原因是他認為他進不了哈佛或斯坦福，而不是希望他回答選擇密歇根州立大學的原因是這所學校在某一個特定領域比其他學校更加出色。當我問為什麼他認為他會在億康先達國際公司感到快樂，我不希望他回答說，他認為在億康先達國際公司能夠比其他地方創造更多的價值。「創造更多的價值」究竟是什麼意思?通常是虛假的陳詞濫調。人們真的會因為他們不能創造更多價值而變換工作嗎?

一些人，特別是美國人，認為我的問題過於冒昧而且涉及隱私(這是我通常在蘇黎世面試的原因之一)。但是我希望儘可能深入地了解一個人的本質，因為這個人將在這一事務所度過他剩餘的職業生涯。

本文轉載自《哈佛商業評論》2001年，原名《更簡單的薪酬方式》，版權歸原作者所有。

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