員工離職原因，只有兩點，其他的都是扯淡！

置頂人力資源心理學每天13：00不見不散

幾乎所有HR都有一項考核：居高難下的員工離職率。我們時常抱怨公司薪資太低、福利跟不上，員工肯定留不住，將員工離職的責任推給企業和老闆。

但如果只是這樣，公司為什麼給HR設立這樣的考核指標呢？

要知道，一個員工離職的成本超乎你的想像。HR要做的不是抱怨和逃避責任，而是思考應對的措施。

一個員工離職後留下的坑，並不是再找一個人填上就萬事大吉了。一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期、6個月的融入期；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用、超過40%的失敗率。

《財富》發現，員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪的150%，如果離開的是管理人員則代價更高。

更糾結的是：權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。

不控制離職率，留住人才，可能就成為壓倒駱駝的最後一根稻草。HR肩上的擔子可不輕！

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員工的離職原因

員工的離職原因林林總總，其實最真實的只有兩點：

1、錢，沒到位

2、心，委屈了

這些歸根到底就一條：幹得不爽！

員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿公司有多爛、你的管理有多爛、他對你已失望透頂。

仔細想想，真是人性本善。作為人力資源管理者，定要樂於反省：優秀的人才為什麼要跟著你混？

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帶團隊做好這8條

（1）授人以魚：給員工養家糊口的錢；

（2）授人以漁：教會員工做事情的方法和思路；

（3）授人以欲：激發員工上進的慾望，讓員工樹立自己的目標；

（4）授人以娛：把快樂帶到工作中，讓員工獲得幸福；

（5）授人以愚：告訴團隊做事情紮實、穩重，大智若愚，不可走捷徑和投機取巧；

（6）授人以遇：給予創造團隊成長、學習、發展的機遇，成就人生；

（7）授人以譽：幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽，為成為更有價值的人而戰，光宗耀祖；

（8）授人以宇：上升到靈魂層次，頓悟宇宙運行智慧，樂享不惑人生 。

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怎麼樣留住人才？

必須給員工4個機會：做事的機會，賺錢的機會，成長的機會，發展的機會！

必須經營員工4個感覺：目標感，安全感，歸屬感，成就感！

總結成一句話：對員工好，好到他們想要留下來。

挺高的境界。

這句話是維珍的創始人理查德·布蘭森說的，這廝是一個花花公子，老嬉皮士。不過，這種「渾不吝」的人卻往往能說出金子般的句子。

員工如果是一個好苗子，公司就需要不遺餘力地澆灌他，希望他茁壯成長。

公司留住員工的方式也在逐漸增多，期權、股權等工具日漸成熟。現在企業里重要的矛盾就是，「員工日益增長的物質與精神需求與公司供給之間的矛盾。」一個好企業，要滿足員工的馬斯諾需求，既包括物質的，也包括精神的，才能真正留住員工。

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我們再聊聊德魯克，他老人家的話，放在現在仍然很有意義。

德魯克說，管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意。管理者天天都要面對既可愛而又不完美的人，面對人性中的善，人性中的惡，人的潛能、長處和人的弱點。管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。

很多人把管理當成一種工具，認為管理是用來操控的，因為它的目標是要讓工作有結果，就必須操縱控制工作者的行為。這一條，是德魯克堅決不同意的。

德魯克說，領導力就是把一個人的精神境界提到前所未有的高度，把一個人的責任心提到前所未有的高度，然後才能把一個人的潛力、持續的創新動力開發出來，讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。領導力本身的定義是有人跟隨，有人跟隨你，你就是領導。最重要的，就是你把人領導到什麼方向上。

所以，我想理查德·布蘭森與德魯克的話是相契合的，他本身就表達出一種很強的善意。如果沒有善意的激發，而是一種非此即彼，你死我活，無論怎麼做，都是一個死結。只有栽培員工，對員工好，好到可以激發員工內心的善意，才能留住人，讓員工與企業一起成長。

聽說優秀的HR媽媽們都關注了下方的公眾號

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