企業文化很重要，對初創公司來說，這3點一個都不能少

Zumper公司最近拿到《舊金山商業時報》頒發的灣區（Bay Area）最佳小型工作室之一的獎項，這讓我想到了很多。

在過去的四年里，Zumper從一個擁有幾個人、沒有自由的工作場所、甚至連薪資都很微薄的公司，成長為一個75人、想要做大事的地方。

我過去有點擔心這種過渡是否是一件好事：如何能保證在從7個人變到75個人這個過程中能夠一直保留最初成功時候的企業文化，也就是那種獨特的企業DNA？

以下是我學到的三點經驗：

1、首先，有一種很笨的制定辦法。

最初的企業文化可以一直是企業的文化地基，但是不得不允許這種文化一直成長。改變並不是一件壞事。無論你有多懷念最初的日子，你還是要把這種成長看做一件好事。B輪融資公司成功的原因跟種子公司成功的原因肯定完全不同。

舉一個例子。

早期我們不得不魯莽地作出一些重要的決定。我們急需氧氣和企業文化。我們常常迅速作出決定，而在意識到犯錯時又迅速的改正，並且一而再再而三的這麼做。我並不後悔，因為這是那個時候最正確的決定，甚至都不算是一個決定，只能算是我們從開始沒有經過明確討論就採用的一種文化標準。

如今我們已經不再採用這種文化了，並且我們發現這是一種很艱難的方式。一年之前我們用一種「快速行動」的方法做出了一個巨大的技術決定。我們發現做錯了決定，並且花了6個多月的時間才放棄它。

當我們最近重新修改了這項策略並且想出了第二個策略之時，我們又採用了一種新的文化標準，這一次依舊沒有經過明確的討論，但是我們已經下意識的改進了許多。我們花了一個多月的時間研究這個決定。經過廣泛的閱讀，同各位CTO甚至同類似行業大公司的工程師進行深入的討論，並且把我們的態度擺在桌面上：我們從哪一方面來說都不是這個技術問題的專家，我們需要建議。

這一次這個解決辦法將會奏效。

這也並不是說你應該放棄最初建立公司時使用的那種方法。它應該要留在公司的DNA中。但是對於處於融資階段的公司來說，過去那種只需要考慮執行的辦法如今必須換成更加細緻的調查和協作，這樣才能真正做出正確的決定。工作原則是相似的，但是企業文化隨之升級了，收到的回報也越來越高。

2、第二，如今最有價值的手段就是你的招聘策略。

正如我之前提到的，每招一個新人，不僅僅是多了一個職位，而是給你的組織增加了幾十種新的關係。所謂的公司文化就是這些關係的總和。所以招聘時塑造企業文化最大的一個策略。

如何為了塑造一個更好的企業文化而招聘？如今這的確很難。單單面試時問的那些問題並不能很好地反應是否是一個很好的人選。沒人覺得自己是個愛偷懶的人。所有人都認為自己會很好的融入到團隊之中，並隨時保持好奇心。尋找那些與你正在塑造的文化契合的人。很多情況下這些人的簡歷可能不會特別突出，但是如果一個人之前在一個並不起眼的公司但是仍然堅持到最後一刻，或許這個人對於飛速發展的公司來說是一個很好的人選。

一旦準備就緒後，你有責任繼續塑造更優秀的企業文化，並且剷除那些會影響文化繼續發展的因素。作為CEO來說最難的一件事就是開除員工，但是有時你不得不讓某些人離開，不是因為他們笨，而是因為他們不符合你做事的風格。

3、第三，CEO在引導文化不斷發展中的角色也要不斷變化。

在早些時候，作為企業的建立者，你應該影響到企業的每一個決策、每一個關係、每一個文化信號。你應該出席每一場會議、每一次團隊聚餐，保證團隊關係良好，每一個人的聲音都會被重視。

在75人的公司里，你的個人角色仍舊非常重要，但仍需成長。如今更加偏向於培育團隊帶來的東西，而不是嘗試著對他們施加一個文化理想。

在過去的四年里加入我們的幾十個人為我們帶來了智慧、經驗和幽默感。你的工作不是說告訴這些人如何適應最初的種子融資時期。如果我們在Zumper真的這麼做了，那麼我們將繼續「草率」的作出決定。大公司CEO的角色是將你招聘來的每一個人都融入到保留最初真實DNA的文化中去，但是也要隨著公司一起成熟和成長。

（36氪編譯組出品。未經授權嚴禁轉載。編輯：郝鵬程。）

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！