獵豹移動的新故事：一年時間移動娛樂業務收入漲了2.7倍

8月22日，獵豹移動公布了其2017年第二季度的財報，總收入超過12億人民幣，營業利潤則翻了2.5倍漲至9040萬人民幣。而在財報中獵豹將自己稱作「全球領先的移動互聯網內容提供商」，這也已經是這家公司連續第二次在財報中改變了這一說法。。

其實早在2017年的第一季度財報後，當時剛剛履新獵豹移動CFO的姜振宇，便將其財報的收入分類從「在線廣告+互聯網增值服務+網路安全及其他」，改為「工具及相關服務+內容驅動產品+手機遊戲+其他」，以突出內容和遊戲娛樂這兩大業務方向在獵豹體系內的重要性。

而在二季度財報中，獵豹來自以Live.me 和手游為代表的移動娛樂業務收入達到3.71億人民幣，同比增長270.5%，這也難怪有媒體戲稱獵豹為「一家被廣告業務耽誤了的遊戲公司」。

不過數據背後，實際上遊戲只是獵豹所構建的流量生態最終的落腳點，對於獵豹而言，產品矩陣和流量生態似乎也已經更加完備，而遊戲無疑則成為了流量其最終變現的主要來源，這對於期待升級和「豹變」的獵豹而言並非壞事。

在沒有三級火箭的移動端，產品矩陣管用么？

曾經是中國移動互聯網出海主力的工具產品，在2017年似乎都有偃旗息鼓之勢。百度國際化事業部總經理胡勇的總結或許說出了其背後的原因，「工具可以撬動流量，但工具粘性低，可替代性強，內容化和輕社交將是工具化之後的重點」。

工具是導流利器，但如果不能夠高效的消化流量，工具性產品便會陷入經典的浴缸水池模型，一端是源源不斷流入的新用戶，一端則是不斷流失的老用戶。當一個地區的流量紅利結束時，新用戶的獲客成本便會提升，流入端的量就可能會大於流出端的量，使得不斷地買量成為飲鴆止渴。

解決問題的辦法似乎有兩個，通過產品提高留存，並儘可能在用戶生命周期內使其產生更高的價值，或者將用戶導流到本生態內其他更容易黏住用戶的產品上，但落在實際的商業中卻並不容易實現。

PC時代，王小川便借三級火箭戰略實現了搜狗的完美轉身，但在移動互聯網時代，卻鮮有工具產品最終逆襲的故事發生。顯然，在移動端，多級產品之間傳遞的流量損耗要遠大於PC端。

畢竟即便是在PC端，70-80%的工具或安全產品市場佔有率，最終也只帶來了10-15%的搜索領域市場份額，而在移動端，鮮有工具產品能夠從同質化中突出重圍形成壟斷。

因此獵豹也並沒有選擇單產品的三級火箭模式，而是在第一級的工具端便建立了產品矩陣，在CM等核心產品保持穩定的同時，CMLauncher 等其它工具產品則也開始嶄露頭角，App Annie數據顯示，CM Launcher自今年 5 月初一直排在美國個性化下載榜第一名。而圖片編輯軟體PhotoGrid也曾位列GooglePlay美國地區的照片類應用的第一名。

對於智能手機，尤其是安卓用戶而言，工具解決手機基本功能訴求的剛需，當一個產品真的能如傅盛所言做到「單點爆破」式的產品體驗時，那麼用戶的留存自然也就會產生。而多產品的產品矩陣，則能夠形成入口效應，退可形成流量廣告生態，進可導流到第二級的遊戲娛樂和內容產品中。

而主要互聯網國家都進入流量紅利結束的今天，獵豹顯然也意識到了，流量在自有生態變現所能帶來的價值更大，因為流量正在變得稀缺，而獵豹手上則握著這樣的稀缺資源，且機會稍縱即逝。倘若再晚1年選擇模式的深化和轉型，這家中國出海企業的代表則很可能陷入前面所說的那種飲鴆止渴的惡性循環。

在傅盛看來，「工具是今天，內容是明天」。這一點也在獵豹二季度的財報中得到了體現，根據財報披露，其「工具產品及相關服務營業利潤同比增長了50.6% 至 2.128 億元」。工具是獵豹觸及和獲取用戶最好的入口和渠道，同時也提供了大量的數據，並且成為了支持獵豹戰略升級的底氣。

在過去的一年多時間裡，獵豹不再是一家人們固有印象中「工具+廣告」模式的移動出海公司，而是基於工具矩陣，構建起流量生態的平台型公司。

移動遊戲：獵豹的新價值點

這個平台為獵豹帶來的最直接價值便是移動遊戲收入的大幅增長。

在互聯網女皇的報告中曾提到，中國國內目前71%的用戶移動端使用時長都被BAT生態下的公司所佔據，而BAT三大流量生態則恰恰代表了互聯網最主流的幾種變現方式——廣告、電商、遊戲。

相較於搜狗，在Google佔主導的海外市場，以及移動端自身的特點，由工具出發到搜索引擎的三級火箭戰略顯然並不適合獵豹。工具-社區-電商的路線更是已經被國內眾多創業公司證明了是一張永遠也吃不到的大餅。

那麼遊戲也就自然而然地成為了獵豹最核心的變現方式之一。儘管其工具流量帶來的廣告收入依然可觀，但相比於工具產品較低的ARPU，遊戲顯然是一種更高效地的流量變現方式。

手機性能的提升，用戶花在移動端的時間更多，種種因素都促使遊戲正在成為眾多中國互聯網巨頭們最重要的業務支柱。

在不久之前網易公布的2017年第二季度財報中，網易70.5%的凈收入來自於在線遊戲；而在騰訊的2016年財報中，遊戲收入佔比也達到了47%。在2017年過去的前7個月中，兩家公司在資本市場也都有著遠超預期的股價增幅，這與兩者在遊戲業務上始終保持著近50%的增速不無關係。

在移動互聯網流量紅利結束的大背景下，有更多流量的巨頭可以為自己生態內的遊戲產品給予足夠的資源支持。與此同時，大公司也大大降低了某一款遊戲研發成敗的機會成本，而這些也都在獵豹身上逐步體現出來。

在過去的一個季度中，獵豹在全球遊戲市場甚至呈現出了獵豹旗下四款手游圍剿王者榮耀的局面，依託於獵豹生態，以及獵豹的遊戲自研能力，遊戲正在成為獵豹未來增長過程中重要的一部分業務。

在數據機構NewZoo7月份的數據中，全球下載榜前5位的遊戲分別是《王者榮耀》、《跳舞的線》、《鋼琴塊2》、《滾動的天空》、《弓箭手大作戰》，除了《王者榮耀》之外，後四款遊戲均出自獵豹之手。

如果說大公司可以用足夠多的工作室，開發足夠多的遊戲以讓其進入叢林法則的境地，那麼獵豹則期望用更精準化的自研，做到精品戰略的小步快跑。

正如傅盛所言，很多輕遊戲開發者忽視了數據的重要性，而依靠工具產品和廣告業務積累了足夠多用戶畫像，則能夠更精準的為用戶推薦個性化遊戲，並基於用戶反饋數據，快速迭代。

Live.me：獵豹流量的蓄水池

數據的價值體現在對用戶的理解上，而這種理解不僅僅是產品設計層面的理解，同樣也包括文化的理解。當獵豹在2016年確立內容戰略時，外界似乎有著無數的疑問，擔心獵豹的內容戰略能否實現，但以連續霸佔GP美國社交暢銷榜排行榜第一名一年多的直播應用live.me來看，這種擔心似乎是多餘的。

外界質疑獵豹的內容戰略的核心原因便是，儘管Musical.ly的成功算是珠玉在前。中國公司能否真正理解所面對的海外市場當地的文化？因為內容產品會不可避免的遇到運營問題，而運營問題的背後則是文化的差異。

結果則是深耕海外多年的獵豹有著足夠豐富的數據和經驗，了解海外用戶的文化和需求，Live.me則也成為了中國互聯網模式成功的海外輸出。根據外媒披露的數據，Live.me的日播出時長超過20玩消失，用戶數超過2000萬，此外更有8億次打賞禮物，以及超過20萬次的用戶點贊。

這樣的數據足以證明一個優秀的內容產品是有多麼地能夠黏住用戶。如同電商一樣，遊戲是典型的流量黑洞型產品，這也就需要更多能夠黏住用戶，足夠吸引用戶注意力的產品與之協同，才能夠構成一個生態，娛樂屬性極濃的Live.me則是這個生態不可或缺的一部分。

這一次獵豹抓住了海外年輕人的喜好，在國內直播領域產品紛紛偃旗息鼓，熱度不再的時候，反而是成功出海的Live.me北美逐漸熱回了亞洲，開始滲透更多的市場。Live.me背後所帶來的社交故事，以及live.me+移動遊戲帶來的協同作用，則也讓獵豹在資本市場看來有著更多的故事。

故事則意味著希望，資本市場一向願意為希望買單

基於這樣的流量生態建設，獵豹雖然仍處於戰略升級的關鍵階段，但內容+遊戲娛樂正在成為這個生態中的主角。獵豹似乎也變得更像中概股里的老大哥騰訊和網易，有趣的是兩者成立之初最早的故事同樣也是工具，網易是發軔於郵箱，QQ最早也不過是一個即時通訊工具。

基於工具產品，灌之以內容，甚至賦予其社交關係，最終依靠遊戲實現流量變現的商業模式和路徑似乎早已被證明，而獵豹則正處於在新時代複製這條成功經驗的路上。

儘管在這個過程中，資本市場並沒有給予獵豹像對騰訊和網易那樣的樂觀，但正如貝佐斯所言，「如果你從不想被批評，看在老天的份上，別做什麼新東西」。

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