搶佔太空探索新機遇，NASA劍走偏鋒現在這麼玩！

成立於1958年的「美國國家航空暨太空總署（National Aeronautics and Space Administration，簡稱NASA）」，是美國最重要的太空科學研究單位，作為曾組織過包括登陸月球、探索火星等計劃在內的技術聯合體，NASA屢次突破人類在太空中的視野和觸角。

然而，探索宇宙這麼浩大的工程，整體花費非常驚人。若是沒有完善的預算控制和商業模式，有再先進的科技也難保計劃的持久發展。事實上，以過去數十年的趨勢來看，NASA獲得的預算持續被削減。

1970年阿波羅11號首次登陸月球時，每位美國人平均支付給NASA的金額是每年200美元（以2015年的貨幣來計算），但是到了2014年，這個金額已經低於60美元。

由此來看，降低太空任務的執行成本，一直是美國努力的目標。2005年，美國正式公布新的太空計劃策略，要以新的「公私合營模式」，來降低政府部門執行太空計劃的成本與風險。

在舊的運行模式下，NASA全盤負責太空計劃的需求定義、方案選擇、成果驗收等等，整個項目的成本和成敗全由NASA承擔。但從改革後的運作模式，NASA則把太空計劃切割成許多較小規模的「階段性專案」，由參與計劃的民營企業自行決定解決方案與執行方式，只有達到「階段性目標」，NASA才會支付費用。若是階段性專案未如預期又或是失敗了，NASA的「停損點」就是退出該專案。如此一來，營運的成本與風險不再置於同一個籃子里，而是分攤到政府與民營企業當中。

2017年7月3日，這個推行多年的合營模式，取得指標性的成果。由SpaceX公司回收、再次發射的「二手太空船」，首次完成太空運輸的任務。這次任務的成功，不僅代表美國在火箭回收技術上的進步，更重要的象徵是：營運模式的創新與變革。

以管理的角度來看，這也是從「控制」提升到「共生」的管理模式。舊時代的經理人，試圖以SOP（標準作業流程）、表單、報告來管理員工，採購單位則是以報價單、效益分析表、合約來管理供應商。但是過度控制的結果，就是壓縮創意、熱情與彈性應變能力。在當下這種商業環境變得更快、更複雜的情況下，「控制」不但很難達到商業目標，還會適得其反。

「物聯網（Internet of Things, IoT）」產業的發展，就是一個很好的例子。由於物聯網牽涉到的技術層面廣泛，從感知層、傳輸層到應用層，需要各種不同專業領域的廠商投入，才有可能成就一項完整的解決方案。如何創造多贏的「商業生態系」，遠比專研單一項技術或產品來得重要。無論是由政府發起主導的「物聯網國家隊」，或是某產業巨頭產業發起的產業協作體都無不是在宣示一個基於平台化的泛合作體系共生時代的到來，而無論是政府抑或是產業界的探索都是朝此方向的努力。

以台灣在二十世紀由工業化所創下的產業奇蹟來說，即便是在全球來說台灣的電子產業無疑是當下包括物聯網等新興產業在內快速發展的重要基礎。不管在半導體、基礎工業、高科技等領域，台灣都累積了深厚的技術底蘊和產業價值鏈。正因如此，要在過去的成功經驗上進行變革，也會有相當的包袱存在。因為跳出舒適圈，不管對個人、企業又或是政府來說，從來都不是一件容易的事。

但是如果仔細想想，連太空船都可以回收、太空計劃的商業模式都可以改革了，還有什麼是我們不能突破改變的呢？

點擊展開全文

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！