海底撈的「面子」與「里子」

海底撈是一家很重視「面子」的公司。

關於它的「變態」服務，經常在朋友圈刷屏。等位可以做指甲、吃飯時給長發女生送橡皮筋，過生日送果盤、送長壽麵、送外賣還把垃圾帶走，以上都算小兒科了。還有這樣的傳說：客人吃飯時打了個噴嚏，服務員馬上就送來一碗薑湯，客人吃完飯要去火車站打不到車，店長把自己的車開到了門口。

一家把「面子」做到極致的公司，「里子」出了問題，似乎值得特別原諒。因為沒有「里子」，似乎做不到這樣有「面子」。

8月25日，一篇《暗訪海底撈：老鼠爬進食品櫃 火鍋漏勺掏下水道》的調查報道，將海底撈的「里子」和「面子」都打翻了。

該文章發出幾個小時內，海底撈立刻做出回應。然後馬上有人跳出來說：從海底撈兩次官方表態可以看出危機公關是非常成功的，亮點不用拿著放大鏡就能找到，在於迅速承認披露的問題屬實，並願意承擔相應經濟責任和法律責任。

這在第一時間熄滅了不少等著開罵的怒火。

其中最刷好評的是那條：「涉事停業的兩家門店的幹部和職工無需恐慌……只需按照制度要求進行整改並承擔相應的責任，該類事件的發生，更多的是公司深層次的管理問題，主要責任由公司董事會承擔。」

我問公司的「海底撈鐵粉」狗蛋：你還敢去吃嗎？

狗蛋一臉正義的說：「當然去啊，哪家飯店沒有老鼠？換一家不是更噁心。」

你看，顏值即正義，「面子」多重要。

2

第二種死法就是「食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關」。同時，你也不難查到海底撈大大方方的曬出歷年來，不同時間不同門店發現的問題。

丨圖：海底撈官網公布的7月份食品問題清單

既然有這麼詳細完整的規章制度，為何還會發生這次的事件？無非有兩重邏輯：第一，有規章但是推動不下去，這是領導力的問題。第二，推動了但是無法落地，這是執行力的問題。

海底撈一直打造「家文化」，讓員工充滿幸福感，這種文化曾經不僅是「面子」，也是「里子」，也是海底撈能將服務做到極致的驅動力。

現在不管是領導力的問題，還是執行力的問題，對海底撈創始人張勇都是一個提醒：「面子」和「里子」可能發生了分離。或許真的像狗蛋說的一樣：多數飯店都有老鼠，但倡導「家文化」的飯店不應該有——誰會容忍老鼠爬進自家的食品櫃呢？

3

早有徵兆。

在2015年，海底撈一離職員工因未獲得預想中的獎勵而敲詐公司50萬元，海底撈開始陷入輿論旋渦。

多年以來，海底撈極其注重員工的管理、培養與選拔。張勇選新人的標準最重要的一條就是出身農村，學歷不高，有的甚至是文盲，肯吃苦，迫切要求改變現狀。

中國企業家《海底撈踢翻老鍋底，你還學不學》一文中寫到，85後的年輕人小桑想來海底撈取經，以後自己開餐館。在海底撈，他從後堂傳菜員做起。頭一個月，小桑非常興奮，他覺得海底撈的企業文化很好，它要讓每一位顧客滿意。店裡效率很高，分工明確又細緻，他甚至萌生了索性在這裡幹下去的想法。可兩個月後，他辭職了。直到走的時候，他的手指縫間由於總要拌葷菜腌料而紅腫開裂著，由於一天14個小時高強度勞動，他的腳上也帶著傷。

「就是覺得不公平，付出回報不成正比。」宿舍里大家交流，他並不是唯一有這樣想法的人。那些海底撈的老員工總撿輕鬆的活兒干，那些自己不願意乾的活當然也都扔給新員工。所謂的師傅只是大概給他講了講規則制度操作流程。也並不是言傳身教，但即便如此，小桑工作頭十天的績效還是要給師傅。

他有怨氣，他問：海底撈不是家文化嗎，為什麼他感受不到溫暖，只看見山頭林立，新人沒有上升空間還要被壓榨？或許由於從業人員素質參差不齊，而且大多數員工來自於社會底層，對物質和精神要求都比較高，導致管理難度相當大，尤其是在勞動強度大的海底撈，基層員工勞累度可想而知，心中不滿在所難免。

公司不是家，張勇也不想給自己加一個無法承受的人設，他在多個場合都強調：海底撈不是「家文化」，自己就是個生意人。

儘管「自黑」，他仍然很苦惱於找到隨著業務擴張，提供優質服務與保證員工幸福感之間的平衡點。

他或許從心裡明白：就算地球已經無法阻擋海底撈，一個表現欠佳的服務員就能造成莫大傷害。

丨圖：一個人去吃海底撈會有「伴侶」

為了保證「里子」與「面子」的統一，海底撈擁有強悍的企業文化。員工簽合同前都會進行系統的培訓，不允許員工上網、打牌，就像家人一樣就怕孩子走上歪路。不過，當條條框框後，就更容易形成反彈。

「面子」和「里子」的統一，需要從後廚到前台真正「用心」，海底撈努力把用心制度化，規範化，流程化，「面子」上效果也很明顯，至少讓顧客感受到了努力，但可能離「真正」兩個字，就容易越來越遠。難免有一些店面，在看的見的地方表演用心，在看不見的地方越來越不用心。

如果海底撈不擴張行不行？對張勇來說，這是另一個兩難問題。這已經不是他一個人的海底撈，「張大哥」怎麼能讓海底撈成為一家沒有估值的公司。

4

自2011年起，有關海底撈籌備上市的消息就層出不窮，但都被海底撈官方以時機尚未成熟否定。直到2016年，頤海國際在港交所上市。

頤海國際是誰？頤海為海底撈獨家底料供應商，截至2016年12月公布的信息，海底撈董事長張勇為頤海國際第一大股東，持股35.59%，而頤海總收入的一半以上均來自海底撈。頤海的上市也被視為是海底撈曲線登陸資本市場。

丨圖：張勇對頤海國際持股逾3.73億股，佔比35.59%。

為何從11年就運作上市的海底撈，最後卻靠旗下子公司上市呢？其原因在於餐飲企業IPO本來就困難重重。餐飲業為勞動密集型行業，員工流動性極高，還有發票等問題，很多餐飲公司都採用借殼，或繞道海外上市的方式。俏江南一直謀求上市，衝擊A股失敗、港股上市遲遲未果，最終被迫解除當初與鼎暉創投定下的對賭協議，賣給了CVC。

5

2014年是海底撈擴張最迅速的時期，一口氣開了17家門店。在迅猛擴張的勢頭之外，其背後隱患已現。此前每年開店速度控制在5-8家門店，現在幾乎是之前的三倍。

海底撈擴張加速，管理難以跟上發展步伐。門店擴張速度過快，除了硬體資金要求更高之外，還需要人才複製。每擴張一家店，就要培養出一個合格店長，而且店長還要獨當一面，對員工的選拔培訓機制是一種挑戰。

就在海底撈後廚事件前不久，海底撈掌門人張勇談管理的一篇文章曾在網路上流傳很廣，他談及自己管理理念的轉變：

無論企業名氣大小，惶恐的是，內部都有問題。每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你，會導致員工僅為了KPI而工作。

海底撈曾經有過非常細緻的KPI，實踐發現會把用戶體驗做的很糟，員工工作不是為了用戶，而是為了KPI高，常會有啼笑皆非的事出現。 去掉所有KPI，只考核一個柔性指標。一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。

我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個「不錯」去吃了，然後說「確實不錯」啊，這個「不錯」就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常准。

柔性的指標起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。海底撈最對的決定是：把所謂的KPI全部去掉，就只考核柔性指標。

張勇說的完全正確，只是難點在於剛柔之間尺度，如果說，「面子」需要柔才更容易獲得員工的真心，後廚這種看不見的地方，還是需要一些剛性的制度。

從上世紀90年代的一家小麻辣燙店起家，如今成為行業標杆，跑太快了誰都會供氧不足，特別是背著個「家文化」的包袱。基本商業規則面前，海底撈即不用被鍵盤俠送上祭壇，也沒有道德豁免權。對張勇來說，攏一攏韁繩，調整一下節奏，讓「面子」和「里子」再次統一，不是什麼壞事。

點擊展開全文

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！