讀任正非70篇文章之後感：企業機制即分權、分錢和評價

股權君說

股權背後鏈接著公司搭班子、核心利益分配與公司控制權的方方面面。

任正非總結華為成功背後的三大基本機制：把錢分好，把權分好，做好評價機制。

作 者 | 苗兆光

來 源 | 高維學堂

編 輯 | 七八點股權實驗室

任正非在一次接受採訪時曾經說：「我們是小公司的時候，下面有什麼事都來找我，我是憑感覺判斷對錯，馬上拍板。下面的幹部也一樣，都是跟著感覺走，決策很快。這樣效率的確高，卻走了不少彎路。」2002年，華為經歷了公司史上第一次負增長。這讓任正非意識到，「個人決策模式必須改變，否則將危及公司的生命安全。」所以企業要做大，一定要分權、分利，而為了確保權力和利益分配得當，必須還要建立相應的評價機制。

1

我們中國的企業習慣於談機制，比如說治理機制、決策機制、激勵機制等等。大家都在強調機制，企業內部確實也有很多可以用機制來表達的內容。那麼，企業的基本機制到底有哪些呢?我讀過任正非發表過的每一篇文章，試圖從中尋找到一些基本的道理。

當我看到他的第七十篇文章的時候，我的體會是：

第一，任老闆對華為所做的早期思考，是他認為企業要做大，不分權是不行的。他個人雖然有技術背景，並且也已經取得了很高的成就，但等他創辦華為的時候，仍然有大量的技術術語是他不能理解的。所以他認為，必須得有其他的決策者。

如果僅僅由任總個人對所有的業務，包括自己不懂的業務作出決策，那是對結果的不負責任，所以他要分權。當權力下放以後，可以由不同的人對自己最擅長的部分去作決策，這是企業做大的前提。

二，任正非對分配的態度。在華為，有這樣一個段子，我的朋友曾經在華為做分公司做經理，有一次，他陪任總拜訪一個移動的客戶，對方問任總，華為成功最核心的要點是什麼?任正非很幽默地做了一個數錢的動作，他說：「主要是分錢分得好。」

任正非有一個基本的假設，就是每個人都有追求金錢的慾望。在這個前提下，如果錢分不好，人是沒有動力的。人都要掙錢，要養家糊口，要用財富幫助自己實現社會地位，並擁有權利，所以要分錢。

既然錢不分好是不行的，那麼怎樣去分錢呢?

分錢的學問很大，要是分錯了，把股權給了那些產生短期結果的人，那麼就產生了冗餘;當你把產生結果周期很長的那類人分配以短期的提成，比如針對研發人員，那麼他自然不會對企業的長期結果承擔責任。所以，分錢、分好錢是一個關鍵要素，是企業成長的第二個的基本機制。

如此，麻煩就來了。

麻煩在於，老闆在掌握著權力和利益的時候，因為企業是他的，他帶有天然的公正性。他知道企業最缺少的是什麼，不會因為偏好而犧牲企業的利益。所以，儘管老闆會有自己不喜歡的人，但也會儘可能地合理使用，這是他的公正性決定的。

但是，當老闆把權力分給別人，把利益分給別人，由他的下屬進行進一步分配的時候，他們依據的是客觀評價，還是基於個人好惡呢?這就不容易控制了。那麼，分權之後，如何防止權力的濫用，就成為一個很大的問題。

同時，分錢也一定不是無條件的，一定是企業與員工對成果的分享，這是分錢的要害。但是難點在於，個人成果如何衡量?他的成果輸出是什麼?短期的成果一定要匹配以短期的激勵、長期的成果一定要匹配以長期激勵，成果的大小也決定了分配的額度。

這些如果衡量錯了，讓人們覺得不公平的時候，問題就會不斷產生。

所以，很多企業在發展的初期，幾個股東在談合夥和股權分配的時候，往往過於重視自身利益。但是我要提醒他們，如果利益機制的設計有失公道，那麼，有些覺得自己拿得少的人就會退出，這個體系就難以維持下去。所以，如何合理地分錢是關鍵，能不能產生合理的結果、機制能否平穩運行也是關鍵。

第三，任正非除了認識到，分錢和分權都是企業發展必須要做的事之外，他還思考了第三個問題，即在保證分權和分錢機制到位以後，還必須要做好評價機制。評價的關鍵是行權者是否公正地使用了權利，分錢是拿到收益的人是否實現了必要的結果，這是評價的核心。

因此，企業的基本機制就是三點：分權機制、分錢機制、評價機制。

2

分權機制

很多人會強調責任，而我始終強調權力，因為權力是實現責任的前提條件。權力和責任是兩個方面，當我們面對老闆的時候，多談責任是令人愉快的。實際上，很多時候，這個責任人並沒有能力去履行責任，因為他沒有足夠的權力，調動不了更多的資源，所以，權力是履行責任的關鍵。

在做分權機制的時候，最為關鍵一點，是要實現權力與責任的平衡。比如，我們研究了華為的「鐵三角」。華為認識到，很多基於市場的決策，必須要讓基層的業務員、讓那些最貼近客戶的人去做。

所以，華為把幾千項權力交給了一線員工。儘管這樣的權力會產生很多問題，但是一旦一線擁有了權力，就會掠奪性地拉動後端資源。通常，客戶都願意與高級別的技術人員直接交流，因為這樣做會減少溝通成本。反之則會過多地浪費精力，並會過度消耗之後的資源。

所以，這種權責的不對等會造成企業成本的增加。那麼，既然一線員工擁有調動資源的權利，那麼他就要承擔相對應的盈利責任。你所拉動的每一個資源都是有價值的，也是要計價的，並需要他為其付費。如果一線員工過渡地使用了資源，但他的訂單卻沒有盈利，那麼，他也將承擔相應的責任。因此，要通過這種權責的平衡來保障資源被合理使用。

分利機制

分利包括分盈利、分地位，但我們主要談分錢，分享成果。分享機制的關鍵是要把資源往哪兒調動的問題，是根據戰略的要求而來的。很多企業在進行利益分享的時候，普遍過於追求結果公平，但分利機制的重點在於要進行戰略的前移，要注重未來實現的目標。這是企業想把資源牽引到哪裡去的問題，是設計分利機制的關鍵。

有一個「北京板爺」的故事，比較發人深思。有人發現，「板爺」的家庭與「秀才」的家庭一樣，都是代代傳承下來的，這是什麼原因呢?難道「板爺」的兒子，就註定也是「板爺」嗎?於是，就有人深入到「板爺」的家庭，然後他們就發現，是家庭的機制出了問題。

一個板爺有四五個兒子，人口多、經濟條件差，所以伙食也很差，肉、菜都很少，只能吃窩頭。那麼吃飯的時候，孩子們就會搶著吃。為了減少爭搶，「板爺」定了個規矩，他說，以後，誰拉貨多誰就能吃肉，拉貨少的就只能吃窩頭。這樣的分配機制，把孩子們都引入到成為優秀「板爺」的這條路上，所以孩子們都努力去拉車。

這樣的機制是基於戰略的，沒有公平可言。秀才的家庭亦然，他以讀書作為激勵，所以就使得後代都向著讀書的方向去努力。官僚家庭也一樣，他們的子女，很容易對政治產生熱情。所以，世代遺傳的家風，其實多半是分配機制的作用。這也是分錢、分利的要點。

如何給下屬分錢?哪個層面的人應該拿到哪部分?最關鍵的是要看工作性質決定的結果所產生的周期。

比如研發人員，他產生結果的周期很長，高層決策者的每一項決策，對企業的影響會長達數年甚至數十年，那麼，這部分人就必須使用長期激勵機制，包括股權，包括設定鎖定期，直到成果產生才能分享收益等等。

有些人的成果是短期而直接的，比如生產工人，做完種種產品，馬上就可以實現銷售，那麼他就只能拿到短期的提成，這是很重要的。把長期激勵分配給產生短期結果的人是沒有意義的，無法起到激勵的作用，也無法使他對結果承擔責任。反之，如果把短期的激勵分配給承擔長期結果的人，未來就會處於風險狀態。

而分配的結果，有些會對企業整體產生影響，有些則會對局部產生影響。如果是對局部的影響，不一定關係到總的利潤，那麼它可能是一種成本，會影響費用，這是在成本上的分享。那種能夠對整體產生影響的分享才是利潤分享。

分享的另一個關鍵點是，有些人對於利潤產生影響，是利潤中心;有些人對成本產生影響，是成本中心。前者分享利潤，後者分享成本。銷售對收入產生影響，可以對收入進行分配。

而對於一些費用中心來說，分享則顯得比較複雜。比如研發、管理人員，包括很多職能部門的管理人員。他們所做的工作需要大筆的費用投入，既不影響成本，也很難直接影響到當期利潤。所以從長期來看，應該劃歸投資範疇。

比如，當銷售把費用用於與客戶建立長期的關係，這筆錢今年花出去，會為明年的客戶關係打下更深的基礎，那麼這就是投資。而對於研發的投入而言，在大部分情況下，當期很難產生結果，那麼這就是對明年，甚至更久遠的未來的投資。

如果今年不做研發投入，明年就可能沒有產品賣，也就是明年才能夠產生結果，不影響當期利潤，這種投資的影響是長遠的。對這類費用或者說投資的結構，要進行合理的匹配，追求短周期與長周期的平衡。

在費用中心的分享上，很多企業容易走入誤區，比如，將節省下來的費用用於分享。這其實是一種敗筆，是上下合謀地扼殺企業的未來。正確的做法是，把這類費用當作投資來管理，用未來分享的方式，與股權去聯動。

評價機制

評價機制主要的判斷標準是有沒有達到目標。比如關鍵任務有沒有達成目標?關鍵資源有沒有實現升值?關鍵流程有沒有達到效果?這是要評價的內容。需要強調的是，在評價機制當中，要關注的基本點是，越往基層越要有評價過程，越往高層越要有評價結果。

很多企業的誤區在於，比如工人拿計件工資、業務人員拿銷售提成，這實際上是在評價基層人員的工作結果。但是如果我們仔細分析就會知道，業務員能賣出多少產品、創造多少銷售額，這事實上與個人努力是不完全相關的。產品的優劣不由他決定、交付的周期也不由他決定。

而對於工人來說，他的工作目標，要完成多少件產品，取決於銷售的量。市場越大，他的產出就越多，市場萎縮，他的產出就要減少。所以，對基層人員進行結果考察，並不利於他績效的提升。

很多時候，對結果承擔責任的往往是高層，因為只有高層才有資源整合的能力。比如，只有到了很高層面，他才能夠組織產品和銷售的對接，以達成所期待的結果。

而對於基層來講，最重要的是在過程中實現要求。比如銷售人員，他的每一個動作都是按照業務的要求去做的，工人的每一個運作都是按照操作規範執行，那麼他的工作就是合格的。所以，對於基層而言，要盡量評價過程，而對於高層則要盡量去評價結果。

同樣，越是新業務越要評價結果，越是成熟的業務越要評價過程。原因很簡單，對於新業務來說，由於所有人都不熟悉，所在無法規範流程。規範的流程是操作人員在過程中反覆試錯的結果，如果把過程管死了，其實並不利於他的探索、他的應對，也不利於他形成經驗。

對於成熟業務則不一樣，我們既有豐富的經驗，也有規範的流程，應該按照什麼樣的動作去做，會經歷哪些階段，所有人都瞭然於心，是一個規範的業務。如果一些工作人員違反了這些規範，或者沒有按照過程的要求進行，或者他的發揮極不穩定，那麼逐步會把我們的優勢消耗掉。所以，對於基層人員，一定要管理好過程。

但是在現實中，很多企業都做反了。他們認為，成熟的業務，大家都熟悉、都懂，所以我們不用管。而對於新業務，老闆不放心，所以要經常聽取彙報。在不斷聽取彙報的過程中，一些原則性的東西喪失了，比如缺乏預算，然後業務的規範性也喪失了。所以，對結果的評價也是我認為的評價的關鍵點。

點擊展開全文

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！