後海底撈危機：用過度服務換錢的時代結束了？

從黃鐵鷹的神作問世，關於這家火鍋店的各式段子就在網上流傳，比如這一條：

我媽催我去相親，無奈只好騙說找到女友。這周放高溫假，我媽知道，逼我把女友帶回去給她把關。沒辦法，我咬牙豁出去，請同事阿倩到海底撈吃飯，求她裝女友陪我回家，誰知她和人約好去玩，我悲催了。結賬的時候，服務員說先生請您等等。過了一會兒，女服務員換了件白色衣裙出來說：「先生我陪你去見令堂吧」。

另一條知乎的回憶這樣說：

那次和朋友去的時候已經快夜裡12點了，拉麵的師傅回家了，你們都知道，那面拉起來就像表演一樣。我們想那就算了，誰知道服務員說，您能稍等一會兒嗎？15-20分鐘，師傅就回來。我們當時就驚了，都說算了，既然師傅已經回家了那就下次吧。服務員說那先給您把現有的下了吧，我們說行。結果不到20分鐘，拉麵師傅真回來了！滿臉笑容，說半路聽說有客人希望拉麵，扭頭回來的。服務員說，既然師傅回來了，就再送您四份面吧。我們當時是4個人。那頓飯吃的啊，至今難忘。

老山姆當年給沃爾瑪定下的管理天條：永遠提供超出顧客預期的服務，在世界範圍內有很多學徒，但形神兼備的只有從四川簡陽走出來的海底撈。

嚴格來說，海底撈所提供的已經不能叫服務，而是寵溺，任何時候都是稀缺資源。

當年張勇在《海底撈，你學不會》成書時，自信地與作者黃鐵鷹約法三章：好壞都寫，不給錢，不審稿，那本書在看哭讀者的同時，也成了中國服務業的聖經。

但這一次，人類都無法阻止的海底撈真的要被一篇卧底新聞打敗了？

海底撈為什麼連自己也學不會了？

當年黃鐵鷹發現了海底撈管理哲學中至關重要的一條：是否可以廣泛複製？楊鐵鋒曾有一本《海底撈，你學得會》反其道而行之，但並沒有給出明確答案。

差不多一年前，我作為食客造訪海底撈時，就做了個試驗。

我儘力把自己偽裝成一個本份的、毫不挑剔、無欲無求，只圖裹腹的食客。我不戴眼鏡，所以不擔心鏡片起霧，就餐全程不用手機，不擔心屏幕弄髒或沒電；我不抽煙，頭髮很短（不需要橡皮筋），皮鞋錚亮，也沒帶需要關照的小孩；我不需要修指甲，沒下雨也不需要傘，不看任何讀物，單人就餐，不擔心交談透露任何可捕捉的信息；我就是安靜的吃飯，也不對菜品質量和服務提出任何建設性看法或疑議。

當超預期服務失去著力點的時候，會發生什麼？

60分鐘的用餐過程中，由於我的緘默，也拒絕眼神交流，服務員放棄了與我溝通的嘗試，但她很快發現了唯一的破綻，200斤的「魁梧「身材，讓我吃火鍋容易出汗，在我偷偷用濕毛巾解決這一尷尬時，服務員終於找到機會，「得體「的表達了她的關切：「大中午的，您吃得太辛苦了！」

含意相同、句式不同的問候分別出現在就餐的第20分鐘，第40分鐘和結賬時期。海底撈那招牌式的過度服務已經到了不管你需要與否，它都存在的程度。

我對海底撈的服務仍然滿意，但這次體驗也證實了一點：超預期服務本質上是走心服務，對人的因素有嚴重依賴，因此只能小群體傳承，不可能大範圍普及。

海底撈最近的公關事件正演化為粉與黑的全面較量，但真正的危機在於，服務本身的過度化和冗餘化，因為支撐這種服務的幾個先決條件已然解體：

1、農村「三無青年」的上升通道

海底撈的員工關愛有很多具體而微的細節，比如附帶洗衣服務的宿舍，店長滿一年以上離職送8萬元「嫁妝」等等，加上服務業難得一見的各種假期，對農村出來的三無青年（無學歷、無文化、無背景）一度非常有效。但隨著時代變遷，驅動力正在下降。

在各種創業神話交相輝映，直播短視頻都能瞬間爆紅的今天，個體的選擇多元化了，海底撈倡導的通過勤懇服務提升個人價值的人設已經喪失了吸引力。

所以我們才看到，海底撈員工們仍然能在文化慣性下保持微笑，愉快響應各種需求，但這種價值觀已經延伸不到顧客看不到的後廚了。

2、業態能複製，但人不能

海底撈過去幾年來一直提速開店，嘗試用計件工資提高效率，用聯合創始人施永宏的說法，其在西安一家店的試點效果顯著，「當時的編製224人，因為有108張桌子，平均日翻台率是6.1，一天要接近做700桌左右。實行計件工資後，224個人變成了190個。」

薪酬體系也做了重大調整，以適應快速擴張的需要，初級員工三千多元，中級員工四千多元，高級員工五千多元，超高級的可以拿到一萬元以上。」但淘汰率驚人，每兩個月會淘汰兩個以上的店長，並且店裡的高級員工也同時淘汰。

當海底撈越來越依賴管理工具或數學公式去推導和擴散它的商業價值時，超預期服務變成過度服務就只是時間問題了，如同我遇到的服務員所做的那樣。

海底撈在中國服務業的另一個擁躉——東方時尚駕校，也面臨同樣的困境。

後者在以餐飲為主的大眾點評保持著1000多條的全五星評價、管理嚴格，它差不多也是中國唯一一家配備有餐廳、咖啡廳，園區里養著孔雀、綠頭鴨的駕校了，在教練普遍收禮和各種潛規則盛行的中國算是一股清流。

但去年上市的東方時尚一直局促於北京，無法有效擴張，它在昆明全新的培訓基地，收支剛好打平而已。用創始人的話說，硬體能複製，人無法克隆。

3、維繫服務的成本正在失控

火鍋對後廚的依賴遠低於其他餐飲業態，因此海底撈最初從服務入手做差異化是個聰明的選擇，但2015年以來隨著薪酬水平不斷上漲，海底撈每個月的服務成本達到15-18萬元，這導致實際利潤率低於行業平均水平，在單店盈利有下降之勢的大背景下，繼續維繫超預期服務面臨巨大考驗。

據內部說法，海底撈平均每個新人的招培成本在1400-1800元，完全獨立還要500多元，如果我們相信此前盛傳的「3個月內新員工流失率達70%「的說法，則海底撈肯定需要更高的成本來說服90後和95後員工維持這種服務。

過度服務還能換錢嗎？

在米其林餐廳的評價體系中，三個等級的劃分始終簡單明晰：

一星：路過時值得停留品嘗的餐廳；

二星：值得繞道前往的餐廳，但需要Money；

三星：讓人留忘返的滿足口腹之慾的聖地，需要更多的Money。

米其林對餐廳的考察有必要流程，但打分並不複雜，食物（60%）、用餐環境（20%）、服務（10%）和酒的搭配（10%），可見在人均300刀以上的高端餐飲中，服務的佔比也不高。

而大眾點評關於海底撈的評價中，總繞不過那句話：味道還行，服務很好，還會再去。這對一家餐廳到底是讚美還是貶低？

海底撈的困境在於，它用服務所建立的品牌認知正成為自我進化的負累。

本來，海底撈有著業界少見的高效SaaS和ERP系統，旗下蜀海投資所運營的供應鏈效率很高，直供基地和冷鏈運輸有嚴格的時間管理，集采和中央廚房有快速響應機制，幾乎保持著零庫存，這讓海底撈的規模擴張比大多數餐飲企業更富成效。

但這部分效益卻被不得不維持的過度服務所消耗。不管張勇願意與否，他只能維持公眾心目中的那個圖騰，比如始終堅持著並不必要的24小時服務。

結果是雙班倒的員工疲於奔命，在沒有小費的中國式商業環境中，顧客和服務員之間玩著充滿默契的滿足與被滿足的遊戲。

海底撈的品牌形象被定格在管理學的明星，而不是美食殿堂。

更致命的是，海底撈的過度服務在新一代年輕人眼中，正變得像七夕節里關照「多喝熱水」一樣平庸而無法忍耐。

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