如何帶團隊？有運轉良好的遊戲規則

當一個團隊擁有運轉良好的遊戲規則時，那麼團隊就能：始終使正面行為獲得激勵和獎賞；每個人都可以獲得公正待遇；每個人都擁有積極奮進的精神；員工對團隊更有歸屬感和認同感，增加了員工對公司的忠誠度。

運轉良好的遊戲規則對一個團隊的良好發展是必不可少的。而遊戲規則是否合理，能否良好運轉，在很大程度上依賴於扮演統領角色的管理者。

激勵

激勵，就是通過一系列的手段、制度、過程去激發員工的工作動機（帶給動機），鼓勵工作激情（激發熱情）。激勵是一個過程，能夠給員工帶來前進的動力。一個充滿生命力的企業，一定會具備一個良性的激勵機制。

激勵為什麼存在？企業追求的是利潤和效益，而員工追求的是個人的需要。激勵能夠在企業需要和個人需要之間架起橋樑，連接起個人利益和組織利益。這個橋樑作用的發揮和實施則依靠管理者。

運轉良好的激勵機制能夠帶給團隊向上的力量

華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，20世紀80年代剛成立時，還是一個不足二十人的小作坊，經過二三十年的發展，在國內、全球都取得了相當不錯的成績。2007年華為的合同銷售額160億美元，其中海外銷售額為115億美元，並且是當年中國國內電子行業盈利和納稅第一。截至2008年年底，華為在國際市場上覆蓋一百多個國家和地區，在全球排名前五十名的電信運營商中，已有四十五家使用華為的產品和服務。

從小作坊到全球性公司，華為公司的發展與其激勵機制是分不開的。公司在實踐中摸索出一條積聚高科技人才，全方位、多層次的激勵系統，吸引並留住高素質人才，激發他們的潛能，從而造就了今天華為的輝煌。

華為公司的激勵機制，我常在講課中拿來分析，主要包括以下幾點：

1.文化激勵。華為著名的「狼文化」，其核心就是團結協作、集體奮鬥。另外，華為還一直營造「企業就是家」的理念和氛圍，讓員工在公司也能感受到像家裡一樣的溫暖和認可。

2.物質激勵。華為公司的員工薪資在國內屬於最高的級別。除了薪資外，華為還推行全員持股制度，讓「企業就是家」的理念有制度的保障。這些物質激勵讓優秀人才聚集到華為，同時還讓優秀人才留在華為。

3.精神激勵。物質激勵的作用遠遠小於精神激勵，所以華為公司的各種榮譽獎勵數不勝數，還專門設立了一個榮譽部，對員工進行評級、定獎，設立了很多榮譽項目。

4.其他激勵。全面、明確的職業生涯規劃，完善的培訓機制，成熟的員工福利，都作為一種激勵方式，使員工在華為公司里找到了努力的動機。

這些激勵方式互相支撐，互相補充，在運作過程中充滿了積極的力量，不斷地激發了員工的潛力，使華為的效益蒸蒸日上。從一個名不見經傳的小作坊，走出深圳，走出中國，面向全球。

反觀所有的大企業，無不具有公平、合理、有效的激勵機制。比如，谷歌、微軟、蘋果、通用電氣這些大公司，管理層對公司的激勵機制都灌注了特殊的注意力。 美國以管理聞名的大企業IBM（國際商業機器公司）公司有一句名言：「員工能力與責任的提高，是企業成功之源。」而合理的激勵機制，可以幫助企業充分開發人力資源潛力，提高員工的歸屬感，滿足員工的經濟、自尊與自我發展的需要，從而提高企業的核心競爭力，取得團隊的成功。

公司需要一個穩定、持久並且良性運轉的激勵機制。具備以下特點的激勵機制能夠引發正向的目標導向。

（1）不依賴現金激勵

純粹現金形式的獎勵很容易產生「邊際效應」。「邊際效應」是經濟學中最重要的概念之一，是指「消費者在逐次增加一個單位消費品的時候，帶來的單位效用是逐漸遞減的」（雖然帶來的總效用仍然是增加的）。

當員工第一次獲得1000元現金獎勵時，他的喜悅值是10，工作熱情被激發了100%；第二次他獲得1000元現金獎勵時，喜悅值可能就變為9，工作熱情被激發了90%；到了第三次獲得1000元獎勵時，他的喜悅值已經下降到8甚至更低，工作熱情則可能是50%或60%，甚至更低。

如此下去，同樣數額的現金獎勵，次數越多，獲得的激勵效果卻越小。而你為了激勵員工的工作熱情，就需要增加現金的數額，但時間一久，仍會表現出「邊際效應」。長此以往，你的現金投入會越來越多，而員工工作熱情的激發也會越來越弱，形成惡性循環。對於大多數工作崗位而言，在所有的獎勵方式中，純粹的金錢獎勵所帶來的效果、激發的工作熱情最低。因為員工很容易把現金獎勵視作自己工資的一部分，而忽視掉它的激勵作用。

員工獲取的金錢應當與他們的能力和業績掛鉤，金錢給員工的認識應該是能力、業績的回報，而不是公司對自己的重視和讚賞。身為管理者，必須警惕這點。

（2）最好的獎勵是「高名譽價值+低金錢價值」

這點對於能力卓越的員工而言更重要。管理者應該意識到物質獎勵並非最重要的，在激起工作熱情和積極性上，精神上的鼓勵和獎賞更有效，尤其是當人們的經濟水平達到一定程度後，物質獎勵可以帶來的效果微乎其微。

跨國公司深諳這一點，他們充分了解精神獎勵能夠增加員工的榮譽感和成就感。在IBM，員工最想要的獎勵之一是「銷售人員月度獎勵」，這種獎勵是證明他們的成績的一張證書和一隻價值兩美元的橡皮鴨模型。獲獎者通常會認真對待它，把它鄭重地擺在自己的工作台上。人人都為了這個獎勵努力工作，期望自己可以成為當月的獎勵獲得者。

一些公司會制定「獲獎者將與公司的CEO共進午餐」這種獎勵，效果斐然。這讓人想起高價的「巴菲特午餐」。通常情況下，CEO的領袖魅力越大，員工就會越看重這種獎勵。

我們小時候最想要的獎勵是什麼？不是作業本、鉛筆，而是牆上名字後面的小紅花、班級流動紅旗。

物質獎勵並非最重要的，在激起工作熱情和積極性上比不過精神上的鼓勵和公開獎賞。如果說物質獎勵能夠給員工帶來瞬間的快樂，那麼精神獎勵帶來的快樂將被牢記於心。從團隊利益出發考慮，物質獎勵只會增加團隊的成本開支，而精神獎勵則能實現低成本付出、高績效收益的良效。管理者應該清楚地認識到這一點，以內在動機激發為出發點，在工作中多採用精神激勵。

（3）公開獎勵能帶來最大效果

獎勵雖然頒發給個人，但是它的主要作用仍然在團隊：獎勵必須對整個團隊起到激勵作用，讓大家都知道企業的價值導向，什麼樣的行為符合企業預期目的。「千金市骨」，一個君王花了500兩黃金買了千里馬的骨架，看上去是沒有用，然而這個公開行為充分彰顯了君王對千里馬的渴求，最終一年內獲得了許多匹好馬。獎勵一個人的目的是給所有的員工看的，一個好的獎勵能實現整個團隊士氣的提高。這是一個優秀管理者應該有的全局意識。如果私下裡將獎勵授予優秀員工，那不僅沒有激勵整個團隊，對該優秀員工的激勵也沒有實現。（因此，一定要重視員工獲得承認、獲得重視的需求，給予他們公開、及時和明朗的認可。）

受人關注、為人重視是人的本性，任何人都希望得到關注，成為焦點。你在為一個員工授予獎勵的同時要考慮到員工的本性所需，使其享受到掌聲、目光和光環帶來的自豪感和榮譽感。同時，這種公開獎勵還能給其他員工起榜樣效應，使得整個團隊的力量達到最大限度的激發。

（4）有了成績，應當立即慶賀

小時候，當你獲得了獎狀，是不是很想第一時間告訴父母你獲得了獎勵？當你過生日時，是不是對最早送上祝福的人最感激？如果你在正月初一過生日，但是直到初二早晨才收到他人遲來的祝福，你會開心嗎？員工激勵的道理與這些生活常識一樣：越及時，效果越好。

當員工有了工作成績時，你應該立即給予慶賀。

尤其是當員工為整個團隊帶來了榮耀，那麼慶賀更應該及時。及時的慶賀能夠把歡樂延長，令愉快的烙印加深，當慶賀結束，那種愉快的感覺也會留下來，使員工更有動力投入今後的工作。

正確獎勵，避開誤區

在實施獎勵時，應該遵守一些基本的遊戲規則，避開獎勵的誤區。

誤區1：人人都可以獲得獎勵

對策：獎勵必須是每個人努力「爭取」到的

只有當獎勵是需要通過努力爭取到的時候，才可以起到激勵作用。所以，管理者要明確認識到「人人都可以獲得獎勵」這個誤區，確保獎勵是需要通過努力得到的。

誤區2：只要努力了，就可以獲得獎勵

對策：獎勵的是成果，而非努力

很多管理者會犯這樣的錯誤，給員工獎勵時容易買賣人情，「他雖然工作不出色，但很努力呀」「他工作任勞任怨，沒有功勞也有苦勞啊」「他雖然業績不好，但樂於助人啊，活兒沒少干」。於是，便會制訂一些努力型獎勵，如「年度好員工」「愛崗敬業員工」「精神文明最佳員工」。這種無原則獎勵行為會給員工造成錯覺：只要我努力，就會獲得獎勵。如果當所有員工都忙忙碌碌，但卻碌碌無為、業績平平時，你的團隊也就失去了競爭力。

激勵能夠帶給員工成就感和滿足感，但前提是你獎勵的是「成果」而不是「努力」。

應該給員工灌輸這樣的認識：獎勵的是成果而不是努力。並非你努力了，就可以獲得獎勵。當你努力了，而且出了業績，取得了工作成就時，才可以獲得獎勵。

獎勵「努力」也能激發員工的滿足感，但絕不會激發他的成就感，相反成就感會越來越低。在我的職業生涯中，我見過許多非常「努力工作」但業績卻並不出眾的員工。他們往往性格好、愛崗敬業，同時是公司里的老好人，但是工作業績卻不如人意。

你的獎勵應該有原則，而這個原則要基於團隊的發展和進步。一個員工任勞任怨、愛崗敬業，但卻對團隊的業績做不出任何貢獻，那他憑什麼可以獲得獎勵呢？如果你一味地獎勵「努力」，那員工會覺得「只要努力就可以獲得獎勵，不管有沒有成果」。如此下去，因成果而獲得獎勵的員工會心生不平，漸漸喪失對獎勵的興趣和爭取。

只有獎勵「成果」，才能體現團隊的工作成就發展導向，才能維持獎勵機制的公平、有效，才能越來越提升團隊的整體競爭力。

誤區3：獎勵在於雨露均沾，偶爾不公平沒關係

對策：獎勵必須保持公平

獎勵努力，而不是成果，對能力型員工而言是不公平的。很多管理者性情柔和，在獎勵問題上總是想做到「雨露均沾」。當一個員工一直沒有獲得獎勵時，這樣的管理者會想方設法給他創造獎勵的機會，這樣就造成了獎勵的不公平。

公平性是員工管理中一個最基本的原則，如果員工感到任何不公的待遇，就會影響他的工作效率、工作情緒，即使是微小的不公平也會影響激勵效果。因此，對於取得同等成績的員工，一定要給予同等層次的獎勵；如果一個員工一直得不到獎勵，那麼管理者應該做的是給予工作指導和策略調整，而不是對其給予同情獎勵。如果獎勵失去了公平性，那還不如不給獎勵。

誤區4：獎勵有時可以作為給員工的「補償」

對策：不要獎勵錯誤的事情

有個經典的寓言：蛇捉到一隻青蛙，它叼著青蛙回窩時被農夫看到了，農夫同情青蛙的性命，就把青蛙從蛇口中救了出來，但是農夫又覺得對不起飢餓的蛇，為了補償蛇，他把自己酒壺裡的酒倒出來給蛇喝了兩口。蛇高興地離開了。不久之後，蛇又回到農夫的身邊。農夫驚訝地發現，蛇嘴裡叼著兩隻青蛙又來找自己了！

很多人會嘲笑農夫的愚蠢，其實這是管理者常常做的事情：一個員工在工作中出現了失誤，按照規定，你扣了他的工資和獎金。但你又於心不忍，於是給他更簡單的工作或者悄悄給他點兒補償。時間一久，你會發現，這個員工犯錯誤的概率不但沒有降低，反而提高了。因為他已經對你形成了依賴。

如果獎勵錯誤的事情，那麼錯誤的事情就會經常發生，這是對員工負面行為的強化。不僅不能促進正確結果的出現，反而還會加重出現錯誤的概率，與獎勵的初衷南轅北轍。

來源：書問網

書名：搞不定人，你怎麼帶團隊？

作者：楊長征，蔣興文

出版：湖南人民出版社