2017，醫藥企業的七種死法與九種活法

2016年，醫藥行業政策頻出，各方紛紛秣兵厲馬，備戰2017政策落實年。原有的高增速、高毛利、非專業的野蠻增長時代註定要告別，行業巨大的變革之下，勢必是一場場慘烈的生死戰。成功者有各自不同的獨門秘籍，失敗者也將以不同的死法離開戰場。對於每一個參與者而言，最終是成功突圍，還是悲慘死去，一切都還未可知，關鍵還在於誰能更快速的丟掉僥倖心理，全心按照遊戲規則奮戰。

「文件出台的速度，比我們閱讀的速度還要快。」在2017年海川會年會上，九州通醫藥集團營銷總顧問耿鴻武的一句話，瞬間贏得了認同。

這也是幾乎所有醫藥人在2016年最感同身受的一件事。耿鴻武介紹，據不完全統計2016年度共出台相關文件1605件，其中來自於國務院、國家衛計委等國家層級的政策372件，各地方層級的政策1233件。也就是說，平均每天有4件醫藥產業相關的政策出台。對於產業來說，密集出台的政策無異於高懸的達摩克利斯之劍，稍有不慎便是生死之憂。

可以看到的是，不管是明確一致性評價時間節點，還是全面推廣兩票制，亦或是對藥品採購機制的調整，所有政策的目標，都在於保證更好的用藥品質，進一步擠壓葯價的水分空間。儘管這明顯不符合作為商業環境一分子的醫藥產業相關者的短期利益，但毫無疑問，以「降價、控費、合規」為核心的政策走向將會是未來很長一段時間的發展趨勢，而對此仍抱有僥倖心理的企業，怕是還要仔細掂量一下，自己究竟有沒有在政策大勢中逆流而行的能力。

七種死法

不過，一個肯定會發生的事情是，在醫藥行業正進行著的大洗牌中，相當數量的企業將會死去。耿鴻武總結了醫藥企業可能會面臨的幾種死法，E葯經理人整理如下：

一、資格死

2016年11月，廣西藥品招標。由於網路故障，大約6000個品規在廣西醫科大學聯合議價體針對直接掛網產品的再次議價過程中，未能及時收到議價回復。更嚴重的是，由於越來越多的議價聯合體選擇參照此次議價結果，也就意味著此次未議價成功的企業，將在廣西市場直接被踢出局。這也直接導致了諸多葯企直接在廣西省衛計委前拉開橫幅，「散步」抗議。

這是典型的「資格死」。對於醫藥生產企業來說，儘管面臨著日趨嚴格的降價壓力，但不得不爭取到的，還是各省市的中標資格。只有中標，才有進一步爭取利潤空間的希望。而沒有資格，則將毫無懸念的直接出局。而在各地招標互相參考的情況下，很有可能一著不慎滿盤皆輸。

同樣考驗資格的還有醫保目錄。時隔七年之後的醫保目錄調整，哪些葯能進？哪些葯要出？進來的自然是皆大歡喜，而出去的沒準兒就自此一蹶不振。同樣的道理也體現在臨床路徑之下，隨著按病種付費模式的逐漸推行，能夠進入臨床路徑對於企業來說往往起著至關重要的作用。沒有資格，一切都只能免談。

2月4日，醫改先鋒福建省發布了基於醫保支付價的藥品限價陽光採購規則，直接規定一家生產企業在同一片區只能指定一家配送企業配送本企業所有掛網藥品。自此，配送商也面臨著資格考驗，大家都有肉吃的時代已不復存在。

二、財務死

兩票制的全面推開，營改增的稅務要求，使得財稅能力成為製藥企業的一個核心競爭力。在這種背景之下，沒有一定財稅處理能力的企業，一定會死掉。

這並不難理解。此前，製藥企業一直採取低開代理的銷售模式，底價開票給商業公司，至於此後的環節中涉及到的費用則與製藥企業無關。但如今兩票制的推行使得低開模式不再適用，銷售模式只能變為高開。這也就意味著，幾乎所有涉及財稅方面的經營風險都將轉嫁至製藥企業身上，如何將高開的費用合理的處理，也就成為了對於企業的最大考驗之一。

三、欠款死

又愛又恨，相信這是不少葯企對於醫院的態度。愛，是因為醫院仍然是葯企的最重要利潤來源，沒有醫院的大量用藥，藥品將無處可銷。恨，則是因為回款難。大量的貨款被醫院拖欠，如果是大型葯企，可能情況還會稍微樂觀一點，但如果是小公司，幾千萬的回款未到賬，周轉融資的功能就會喪失，很有可能就會被直接壓死。

2017年兩會前夕，中國醫藥企業管理協會曾進行過一次實地調研，期間就有企業反映，在某省會城市，公立醫院拖欠藥品配送企業的貨款已超過100億元。企業苦不堪言，卻又束手無策。

而之所以會出現「欠款死」的情況，歸根結底還是在於醫院作為採購方絕對的強勢地位。從國家層面，要求取消藥品加成，確保零差價，但醫院卻並沒有拿到補貼，於是便拖欠醫藥公司款項，倒逼葯企承擔取消藥品加成後的「損失」。而沒有這個「買單」能力的葯企，只能無奈的走向死亡。

四、整合死

在中國醫藥企業管理協會副會長段繼東看來，中國醫藥企業當下總體上處於三種境遇：一類是成功轉型突圍的葯企；一類是苦苦掙扎的葯企；一類則是殭屍或待嫁的葯企。

2016年，大型企業的收購、兼并動作已初步顯現，而在2017年，這一趨勢將會繼續延續。在這種環境下，後兩類公司一定會趨於被併購，走向死亡。

正在苦苦掙扎的葯企，往往沒有明顯優勢，經營狀態也在下滑，員工基本都是溫水裡的青蛙，要麼不滿現狀但不敢改革，要麼想改革卻不知如何做起，要麼想改革但懼怕風險。而殭屍或待嫁企業，整體上已經不具備挽救價值，無論是人才、產品、市場還是技術都有問題。這些企業，註定難逃被兼并重組的命運。

五、轉型死

「賣葯的去搞醫療器械了，賣醫療器械的去賣保健品了，賣保健品的都去搞互聯網+去了。」在耿鴻武看來，無論是轉型至OTC，還是器械，或是轉到非醫藥領域，缺乏戰略性的轉型往往導致的就是企業的失敗。

這並非將企業轉型一棒打死。事實上，更多的企業轉型都建立在沒有充分認清自身企業核心競爭力的基礎上，盲目轉型。拿到產品收益之後，並沒有在專業的道路上越走越遠，而是跨到毫不相干的領域，例如餐飲、房地產。這種缺乏戰略基礎支撐、注重短期利益的轉型，對於企業來說甚至是傷筋動骨之舉。

六、違規死

在剛剛過去的2016年，被發現、公開的葯企違規現象五花八門，數不勝數。有的是藥品銷售票賬貨不一致，有的是虛構藥品銷售流向，有的是藥品購銷存記錄不真實，掛靠、走票的情況愈演愈烈。

事實上，國家層面對於違規行為的嚴肅查處態度已經十分鮮明。2016年，被撤銷的GSP、GMP證書已不計其數；山東疫苗大案，使多名官員遭到處理；嚴查商業賄賂，甚至搬出「黑名單」的大招。幾乎所有事件，都在提醒著各家葯企合規的重要性。

2017年，對於行業監管的監管只會變得更為嚴格，而繼續頂風作案的葯企，只能面臨「違規死」的境地。

七、慢性自殺死

兩票制與營改增的雙重壓力，使得CSO公司進入大家的視野。耿鴻武判斷，2017年，CSO不僅會出現，而且會泛濫。但需要引起警醒的是，不要讓CSO眼下的繁榮，成為企業慢性自殺的毒藥。

之所以這麼說，是因為當下絕大多數在兩票制背景下成立的CSO公司，實際上只是一個以過票和洗錢為目的的變種，本質並未較之前發生改變，這是行業公開的秘密。短期內解決票據問題，滿足了營改增與稅務稽查的要求，但長遠來看，這類公司成立的目的恰恰與國家政策大力推行的方向背道而馳，對於企業來說，如果還不能真正理解這一點，那麼走上的，實際上就是一條慢性自殺的道路。

九種活法

說完了死，我們來談談葯企未來要如何才能「活」下去。

事實上，儘管行業政策趨嚴態勢已顯，行業整體也並未如以往一樣呈現快速增長態勢，但就是在這種環境下，也仍然有企業達到60%、甚至是100%的增長。在耿鴻武看來，每個時代都有優秀的企業，那麼在2017年這樣嚴酷的環境下，也一定能夠誕生出優秀的企業。

中國醫藥企業管理協會副會長段繼東認為，想要在新時代成為新領域醫藥企業，最基本的應該具備如下幾個典型特徵，即戰略領先、模式領先、科技領先、品牌領先、人才領先。只有這樣，才能引領行業發展的潮流，甚至引領產業的升級和變化，重塑產業競爭格局。而想要更好的「活」下去，段繼東認為有這麼幾種「活法」，值得各家葯企去學習。

一、研發主導模式：恆瑞醫藥

根據恆瑞醫藥公告，2016年上半年，恆瑞累計投入的研發費用為4.9億元，是所有醫藥類上市公司在該時間段投入最多的公司。這與恆瑞一貫給人的印象相符：這就是一家以研發創新為主導的企業。相應的，恆瑞醫藥收入頗豐，創新葯阿帕替尼2016年銷售額預計可達近10億元，而高端製劑也正在逐步佔領海外市場。

當然，並不是所有的企業都能有恆瑞這樣的研發實力，但對於研發的投入應該是企業發展的一個方向。想要活下去，總得拿出自己的核心競爭力，而產品則往往是說話的最強底氣。

二、品牌主導模式：仁和葯業、江中藥業

談到江中，往往第一反應就是健胃消食片；談到仁和，最先反應出來的往往是閃亮、婦炎潔、優卡丹等耳熟能詳的品牌，強大的品牌打造能力，已經成為江中藥業、仁和葯業等以品牌為核心競爭力的企業的名片。2016年，World Brand Lab發布的第十三屆《中國500最具價值品牌》排行中，仁和葯業的品牌價值已高達81.06億元。

對於消費者來說，品牌往往意味著信任，從而促進購買行為。從這個角度上，更多的企業或許應該反思，如何去打造屬於自己的品牌。

三、輕資產模式：海思科

作為主要從事化學製劑及原料葯研發和銷售的公司，西藏海思科一直以輕資產模式的特色而聞名。相較於斥巨資購買設備、建立廠房，海思科更傾向於同大型的生產企業合作，在研發成功之後，交由合作夥伴生產，之後自己再負責該產品的銷售。生產外包的模式，為海思科節省了大量的費用。實際上，在醫藥生產企業產能普遍過剩的情況下，選擇這種輕資產模式是一種雙贏的辦法，對於那些沒有大量資金的研發企業來說，不失為一種很好的「活下去」的方法。

四、產業資本模式：天士力

促進產業與資本結合，加速推進大健康產業發展，一直以來就是天士力的重要戰略之一，而隨著2015年與泰康人壽、中原銀行等高達50億元人民幣天士力大健康產業基金的成立，這一戰略再度被夯實。對於天士力來說，嫁接外部資本，一方面為內生性增長提供充足的資金驅動，一方面為外延式擴張提供多元化的資金保證，才促使了其產業結構的不斷調整與升級。

五、資本主導模式：復星醫藥、遠大集團

復星目前已是超500億市值的大公司，而在實現這一目標的過程中，資本主導佔據了重要地位。12億美金併購Gland Pharma，也成為了中國葯企在海外的最大手筆併購。而在國內，收購醫院頻率加速，也彰顯出了其對全產業鏈布局的野心。不得不承認的是，這種以資本為主導的模式除了對於資金量有著嚴格的要求，對於企業掌舵者的投資眼光也是巨大考驗。

六、國際化模式：華海葯業、綠葉、海正葯業

2016年，中國製藥企業在美獲得22個ANDA批件，迎來一個小爆發。近兩年來，中國高端製劑似乎迎來了出海的黃金時代，而諸如華海、綠葉、海正等以國際化戰略為主的公司，更是從中收益不少。海外市場並不容易耕耘，不管是質量還是安全，其要求均較國內嚴格得多，但梅花香自苦寒來，高標準的要求下，帶來的自然是高水平的收穫。

七、大健康模式：雲南白藥、白雲山

從傳統中藥，到創可貼，再到雲南白藥牙膏，依託自身強大的品牌影響力，一條以雲南白藥為核心的天然藥物產業鏈正在搭建，這是雲南白藥向大健康產業轉型的重要一步。從一個單純的傳統中藥企業，到一個擁有豐富產品線的、橫跨製藥和個人護理產品領域的專業公司，雲南白藥在大健康領域的業績逐漸突出。也因此，轉型不是死的的原因，好的轉型，一定要是基於自身核心競爭力的理智之舉。

八、全產業鏈模式：康美葯業

上至藥材種植、藥材交易，下至生產開發、終端銷售，積極貫徹中醫藥全產業鏈戰略的康美葯業，目前已基本貫穿中醫藥產業鏈的上、中、下游產業，業務滲透中藥產業鏈的各個關鍵環節。這也不失為一種借鑒，有人願意在細分領域做專，自然也有人願意做「全」。關鍵是根據自身實力，合理確定位置，才能有穩妥發展。

九、營銷主導模式：步長、濟民可信、葵花藥業

俗話說酒香不怕巷子深，但在醫藥產業卻不一定如此。沒有好的營銷，真正好的產品也不一定能夠走向市場。在這方面，步長、濟民可信以及葵花藥業都走在了行業的前列。高效的營銷渠道帶來的是市場巨大的優勢，不過同時也面臨著合規的風險。

走向成功的路不只一條，邁向失敗深淵的風險也不僅只有一個。最為關鍵的是，每條成功路上，靠的都不是投機取巧。只有綜合衡量自身實力，找到準確定位，才能選擇適合自身的發展道路。2017年已經到來，政策趨嚴的態勢已經無法改變，生死戰中，是成功突圍，還是悲慘死去，一切都還未可知，關鍵還在於誰能更快速的丟掉僥倖心理，全心按照遊戲規則奮戰。

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