如何尋找用戶痛點，發掘產品需求？

Lake Dai的矽谷產品課程第二節新鮮出爐了！這堂課的主題是「產品創意和創新」，小探再次整理、摘錄了課堂中的精華，與大家共勉 ！

還沒看第一堂課的同學們，可以點擊產品經理究竟是怎樣的存在？| Lake矽谷產品管理課程第1課趕上進度哦！

好了，不嘮叨了。接下來，我們只看乾貨！

Lake Dai

20年中美互聯網發展參與者；阿里第84號員工，親歷阿里的早期成長；雅虎搜索的產品負責人，開創垂直搜索功能；兩次參與創業，失敗一次成功退出一次；後擔任Quixey產品負責人。如今，她是LDV Partners基金合伙人，也是卡耐基梅隆大學的教授，培養著矽谷產品人

跟Lake老師學做產品經理

市場上產品產生的方法論有哪些？（來源： Stage-Gate International）

1、用戶反饋 VOC(Voice-of-Customer)

在用戶反饋方法論中，根據用戶的不同以及自身所擁有的資源的區別，可以選擇8種不同的方式。

A. Ethnographic Research，這是一種通用的、大眾認為有效的方法。它是指這種方法以不介入用戶生活的方式對用戶在相當的一段時間內進行跟蹤調查。如果產品跟用戶的接觸點短，不一定適用於這種方式；產品的開發方也不一定有充裕的時間來執行這種方法。

B. Customer Visit Teams，即拜訪用戶，如果用戶太過分散，就不太適用。

C. Customer Focus Groups for Problem Detection, 即組織特定的群體進行調查。這種方式的好處就是可以把問題挖很深，而可能存在的問題包括有沒有代表性的用戶，大家的時間合不合適，組織者的能力如何。對調研用戶的選取非常重要，常按收入、年齡段、地域等分類；調查時組織者可以坐在單面鏡後，不僅傾聽用戶的答案，還要觀察用戶的肢體語言、即時反應；如果被調查的群體里有意見領袖，主持人還要注意不要讓他們的意見過分的影響其他人的答案傾向。

D. Lead User Analysis，即選取有代表性的用戶進行分析。在1996年總統選舉中，競選團隊就挖掘了一群專門在放學後送孩子去踢足球的中產階級媽媽們（Soccer Mom），針對她們的需求制定方針，最終通過贏得他們的選票而獲勝。

E. The Customer or User Designs即根據用戶自己的建議提一些新的方案，在使用這個方法的時候，要注意對用戶的反饋進行篩選，因為不是所有的用戶建議都有價值。

F. Customer Brainstorming 即用戶頭腦風暴。

G. Customer Advisory Board of Panel 適用於大企業服務產品，比如當一個公司70%或80%的收入都來自於幾個用戶的時候，使用這種方法能夠吸納建議，並讓用戶感覺到你對他們意見的尊重，讓他們感覺自己是你的產品發展中的一個部分。

H. Community of Enthusiasts適用於開源產品、能獲得大量社區反饋的產品，依靠粉絲團。

2、開發式創新（Open Innovation Approches）

這種方法論包括，Partners and Vendors, Soliciting the External Scientific/Technical Community, Scanning Small Business and Business Startups這種三種從合作夥伴、供應商和科研團隊獲得反饋的方法，以及External Product Designs, External Submission of Ideas和External Idea Contest這三種從外界尋找產品建議和想法的方法。

3、其他方式，包括Peripheral Vision, Disruptive Technology, Patent Mapping, Idea Capture Internally四種方法。

Lake著重講了前兩種，Peripheral Vision是指通過看懂行業趨勢，找到產品的想法，比如做太空旅行的SpaceX，以及很多做基因測序技術的公司——10年前，基因測序很貴，通過技術的發展，它們把全項測序價格降到1000美元以下，時間一小時左右，給遺傳病及癌症診療帶來了突破性的發展。

Disruptive Technology，適用的是一種反向思維方式。正向思維方式一般是先找到用戶，思考他們的痛點，再發展產品；而反向思維即先有技術、專利，再想它能應用於什麼。不過，通過反向思維做出來的東西有可能沒人需要，這是矽谷的很多技術驅動公司可能遇到的一個坑。

作為創新的典範，Google組織架構如何支持創新？

1、從時間安排上，Google的技術人員平均有20%的時間開發自己的項目；管理層平均有20%的時間做相關但是不同的項目，還被公司要求花10%的時間開發新項目

2、一個新項目被批准，必須滿足「prototyped，piloted，and tested with actual users in a controlled experiment」，即有模型、嘗試過、發布過、測試過，並且在可控的測試壞境與真實的用戶做過上線的嘗試，這些標準讓它的新項目可實施度都比較高。

3、測試環境上可以有多重工具進行多方面的切割，比如A/B Testing，切10%、5%、30%等，不是兩極化的成功或者失敗，調研用戶（Focus Group）上也會做細分，比如測試某減肥品時，選擇年齡在25-35、有一定收入、最近看過減肥廣告的用戶。

4、Google有「Please Fail very quickly, so that you can try again」這句話，鼓勵員工進行各種各樣的嘗試並且快速失敗，快速調整！

5、運用豐富的數據及全民測試支持產品創意

（來源：Harvard Business Review）

什麼是痛點？

Lake拿Airbnb，Craigslist和Trinet作為正例解釋了這個問題。Airbnb最早解決的痛點是房客找不到房源的問題，如果有人短期離開家或有空房，也可以用空著的房子賺點外快。如今，Airbnb的痛點變成了居住體驗，它所提供的住所有樹屋、冰屋、窯洞等，很多有特色的地方價格比酒店還高，所以它目前的產品非常注重視覺交互，這與痛點的改變有直接關係。

網上二手市場Craigslist的特點是賣得快、賣的便宜。比如，如果你在上面賣一個月以後的橄欖球比賽門票，不一定賣得出去，但前一天想賣的話，去Craigslist特別合適。這個痛點決定了Craigslist的首要任務是保證區域內的信息量大。很多人覺得它的搜索界面做的不好，正是因為這樣——產品可能很快就賣掉了，所以搜索以前的沒什麼意義。

Trinet是一個面對中小創業型公司的企業及公司，針對的痛點是這些公司沒財力去做工資單、醫保、稅務等。

Lake舉的一個反例是蘋果無線耳機Airpods。它本來是要解決有線耳機自由度低的問題，打的廣告是「No Hands, No Feet, No Eyes」，結果出現了新的痛點——容易丟。

如何挖掘用戶的核心訴求？

產品功能和特性產品解決問題產品解決的用戶核心訴求

舉例來說，Infinity開發了一種汽車全景後視鏡，致力於解決「開車有盲點」的問題。它能帶給用戶的功能是避免汽車碰撞，核心價值是安心。在了解了這些以後，我們應該知道，同一個痛點可能有多種解決方式，解決開車盲點，還可以靠雷達監測技術、無人駕駛技術等。所以有的時候用戶說想要350度後視鏡，產品經理應該能分析出這背後的深層需求，進而意識到能做的產品還有很多！

（ 冰山常是1/10部分裸露在水面之上，剩餘的全部在水面之下）

產品經理應該如何提問？

產品經理應該學會提開放式問題，像剝洋蔥似的一層一層了解用戶更深層次的需求，找到產品的核心價值。比如，如果一個面試者堅持要一個高級經理的頭銜，不然就不來，這個時候你可以問他為什麼有這種堅持，如果他說他以前做的是經理，現在希望有所晉陞，成為高級經理。這說明他的核心需求是職業生涯成上升趨勢。明確了他想要什麼，你就可以給他找到更加合適的職位，不一定是高級經理，有可能是管理層的其他職位。

在授課環節的最後，Lake丟出了一張圖給大家看——羊群習慣了被圈起來，只從門出去，後來即使欄杆被拆除了，它們仍然被圈在無形的欄杆里。這就是羊群效應。

「在做產品和創意的時候，我們要過得最大的一個坎可能就是自己給自己定下的邊邊框框。」

──Lake

嘉賓講壇

本期課程中，我們同樣請來了兩位重量級嘉賓！吸收了不少乾貨之後，讓我們在嘉賓的故事中積累、沉澱一下吧。

劉軍育

人稱丁叔，騰訊P4專家級別產品經理（在騰訊內不足10人）；騰訊眾創空間總監。2000年進入互聯網行業，2005年加入騰訊，從事電商產品、運營工作15年。近幾年做了微信話費充值、手Q話費充值、QQ彩票這些產品，服務了數以億計的用戶。

丁叔分享了他在騰訊學到的三樣法寶「大道至簡」，「用戶至上」，「小步快跑和快速迭代」。這三樣在他做的兩個主要產品中都有體現。首先是移動話費充值，在智能手機剛剛普及之後，丁叔自己，拉上一個願意付出一半時間的同事，做起了移動話費充值業務。這個團隊被他戲稱為只有1.5個人。起步時，他們還只有WAP站，支付率不到10%，也沒有從騰訊得到什麼資源。為了破局，丁叔制定出三條戰略：

1、從產品上，放棄WAP，研發H5， 不做APP，做到簡單、簡單、再簡單。看他們在QQ、微信的頁面，幾乎真的只有手機號、錢數和充值鍵而已。

2、從渠道上，為合作方提供價值，與騰訊的各產品展開廣泛合作，這裡說的價值包括給回頭率低的產品增加用戶使用率，因為平均每個用戶每個月要衝1.8次手機，這是剛需。

3、從服務上，給用戶超快的充值體驗。根據丁叔的介紹，國內手機充值業務非常複雜，每個省的運營商都不一樣，有不同的產品，每個產品還有不同的面額，用戶發送請求以後，後台需要進行複雜的運算，在三十多個供應商里找有貨又最快的。雖然產品的界面非常簡單，但僅僅2012-13年，他們就經歷了100多個版本的迭代。逐漸地，他們做到了讓用戶10秒充值，被戲稱為 「秒充」。

「給用戶的交互界面簡單，但這份簡單需要我們花很多時間、功夫去打磨。」

──劉軍育

丁叔提到的另一個產品是彩票。當時，時間緊，任務重，競爭對手淘寶、網易一年前就開始準備了，丁叔帶著一個由以前有競爭關係的四個團隊整合出得團隊，在2014年7月的世界盃開始半年前，才開始QQ彩票的開發。

通過對比，丁叔發現淘寶、500W、網易以前做的彩票頁面都非常複雜，許多專業術語讓不熟悉足彩的人看不懂，於是，他們定下了「簡單、方便」作為產品的核心用戶價值，推出的頁面只有球隊、「輸贏平」和賠率，打出「全民世界盃」的旗號。

這個頁面，最開始還被業界產品經理說「會被嗤笑」，因為不用專業術語就是對傳統的不尊重！結果上線的第二天，用戶就超過了1000萬/每天，讓伺服器直接當掉了。丁叔的團隊每天優化、更新、迭代，一邊加班、掛伺服器，一邊撐過了那年的世界盃，後來業界都換成了他們發明的簡單頁面。

產品經理是完美主義者，但是完美是到目標，迭代是實現完美的路徑。

──丁叔

提問環節

Q1. 初期階段您是怎麼搭建團隊的？

雖然招人很難， 但最開始還是想找很強的人，所以最開始一定是要高水平的人，幫助你攻堅；後來的人當然希望可以找比原來水平強的，當然也會注重培訓。

Q2. 對於已經存在於市場中的產品，還應該做嗎？

已經存在的產品，可以看看別人是怎麼從無到開發的，看看這個模式是不是成立。如果成立，可以把自己的優勢發揮到最長，根據用戶的訴求把它做出來。

另外還要看市場是不是已經被滿足了，我們這個時候切入是不是還有價值，會不會這個產品或者服務，未來有可能被別的產品完全取代。如果這個點值得切，還要想用什麼樣的創新點切入等細節。

Q3. 騰訊內部有什麼樣的創新流程？

騰訊沒有google那樣成型的創新機制，但是全員鼓勵創新，有設置創新獎。騰訊堅持的理念，是把用戶的價值做到極致就叫創新。業界一直認為騰訊做產品還可以，因為旁觀其他人，很多公司並沒有想好怎麼樣才能讓用戶滿足，而騰訊的產品經理經過一些系統的培訓，在這方面做得就比較好。騰訊還成立了一些像Google研究院一樣，研究尖端科技的部門 ，去年很多團隊去做直播，今年很多去做虛擬現實。

陳建閩

人稱阿德，曾任去哪兒酒店產品總負責人，微博用戶激勵和會員體系建設產品負責人，現為國內最大產品經理社區PMCAFF 創始人兼CEO。

Q1. 社區產品和商業產品有哪些結合點？

很多產品經理吸收了很多方法論之後，其實是很難以消化的。如果一個產品經理想要了解一個事情、想把產品做好，我覺得有三步非常重要：

第一步：我們要學會發現問題。如果一個產品經理不能去發現問題的話，他的方案再華麗也沒有用。有的初級產品經理會拿著PPT等去和老闆彙報，但是很多時候老闆要的不是一個文檔，老闆要的是一個解決方案。而解決方案的第一步就是解決問題。

第二步：發現問題後要反思 。之前在微博我主要做的是激勵體系。微博用得激勵體系是名人和達人。很早的時候，我們發現，這兩個之間的共性非常大。比如說搜一個奧巴馬，會出現好多奧巴馬。為了解決真實性問題，我們就做出了一個微認證。但是上了線之後無意得命中了中國人的虛榮心。原來只是為了解決真實性的問題，同時也解決了活躍度的問題，這是我們意料之外的 。

第三步：找最小的解決方案去驗證這個事情。其實我們考慮清事情的成因之後，問題就很好解決了。舉個列子，之前谷歌收購了nest，於是 國有很多公司在學nest，但沒有一家做起來了，為什麼？因為兩國的法律法規不一樣。中國沒有相關法律要強制在家裡裝這樣一個東西，所以直接抄得話死的很快。國內商家好像很聰明地去淘寶上看類似的產品，發現銷量還挺大的，但結果發現，生產出來後並沒有什麼人買 。到最後，才知道人家都是給企業採購（2B）的。開發商會在商品房中默認裝一個。

其實，在用戶測試方面，大家想要用最小的方法去驗證的話，完全可以像dropbox一樣開始試頻，先試試大家的活躍度，然後再想如果進入產品的話，大家會不會用。

Q2. 如何建立社區激勵體系？

其實用戶激勵機制解決了什麼問題是我們要多多思考的。微信這樣的產品就不需要激勵機制，如果你要給微信加上一堆會員、等級什麼的其實對微信活躍的幫助不是很大，它是通過訂閱號、內容來激勵用戶、提高用戶粘度的。激勵機制適用於活躍度並沒有達到預期的產品，比如交易類的產品；本身活躍度特別高的話，可以考慮用其他的方式將用戶的精力維持住。

Q3. 如何看待各類知識付費產品？比如知乎、分答以及培訓產品之間的區別。

這類體系證明現在中國人的付費觀念慢慢好轉了。內容是第一波受益者，但知識付費這個東西不會有特別大的爆發。因為目前內容付費所提供的內容非常的散，等大家清醒過來後就不會為這種事情付費了。這種事情在我看來是給用戶培養小額付費的好習慣，未來相信有很多的服務、軟體都會享受到這個福利。

「在內容這方面，今天做內容的絕對不是最後掙大錢的。最後掙大錢的會是老師。」

老師以講課為生，可以把一個知識點變著花樣地講。比如，易中天自己就可以開一個「得到」，你每天聽一個三國的典故，聽十年也聽不完。 而做產品分享的產品經理其實最擅長得還是幹活，不是講課。讓我講幾次可能還能講，如果天天講就不行了。介於知識分享和老師兩者之間的人就是媒體人。

Q4. 如何看待用戶獲取和用戶增長？

好的互聯網產品還是關注增長的，不過現在比較尷尬的是線上獲取用戶的成本比較高。比較好的方式當然是在線上靠內容去獲取用戶，但我在新浪時候做用戶增長，搞得最多得還是「地方戰」。 微博的早期爆發其實靠得是微博達人，人人的早期爆發也是靠達人，比如說達人送雞翅，QQ也是。很多互聯網社交公司到一定規模後都要依靠線下的達人去幫助增長用戶。線上獲取用戶比線下要貴得多。

Q5. 在產品初期遇到一個分岔路口，一個是可以往創新方向嘗試，但是風險投入較大；另一個是可預計的生意回報，但是沒有什麼創新，你該如何選擇？

如果你是產品經理，你要看老闆給你的KPI。如果老闆給你的目標是盈利的話，你也不敢去做創新的事情。如果你是老闆的話，兩個方向可能會並行，只不過一條線可能會以很小的方式去做，另一條線可能會狠砸下去。如果你是VP的話，看看這個項目在團隊內是否是最重要的，如果是，你完全可以放手一搏。如果是我的話，我會去評估這兩個方向的收益，如果創新的風險極高，我可能會組建一個小團隊先去嘗試這件事。

Q6. 微博的用量還是很大，不過感覺周圍的熟人都不怎麼發微博了，大多數只是去讀，這是為什麼？微博的等級和年費會員有帶來什麼具體的價值嗎？

現在的微博和09年的已經不是一個產品了。之前是想走社交路線，而現在則成為了媒體，從」發現身邊新鮮事「到」發現新鮮事「的標語上就能看出。微博短視頻的觀看量非常大，並且這個軟體對用戶時間的消耗也非常多，只是產品目標不一樣了。

微博等級其實對微博來說並沒有什麼太大價值，QQ等級是為了讓用戶長時間在線，而這個在微博上不適用。不過年費會員去年給微博掙了一個億，所以這個還是有價值的。

主辦方：矽谷密探

合作方：騰訊眾創空間、PMCAFF產品經理社區

特別鳴謝：Lab360

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