高情商的人，都這樣向領導問問題

每個職場人都遇到過這樣的場景，領導給你安排工作，沒說清楚，而你就不知道怎麼辦了。其實最簡單的方法就是「問清楚」。但是，怎麼問，如何問才能讓領導感覺你有能力、把工作交給你放心，又能確保工作結果符合領導意願呢？

文/人神共奮的李剛

後台有人留言說：

「領導每次布置工作都說不清楚，讓我心好累，完全不知道怎麼辦。」

這是個好問題。因為這個問題，看似不是你的問題，但最終還是需要你來解決。

怎麼解決？三個字：問清楚。

職場新人最大的誤解，就是把領導布置任務當成「自上而下」的老師考學生。事實上，領導布置任務，是一個「自上而下，再自下而上」的反覆溝通過程。

職場中，70%的時間花在各種溝通（聽說讀寫）上，真正完成任務的時間不足30%，造成群體工作績效低的第一大原因就是「溝通不良」，而溝通不良的第一大殺手就是不會問問題。

要問出一個好問題，我們首先要知道領導的思維方式和下屬員工的思維方式之間的差異。

目標導向

「Jimmy，你和工廠聯繫一下，確認一下交貨日期，如果在月底之前不能完成的話，再和他們商量一下可替代方案。」

「啊，可替代方案？什麼標準？怎麼替代，一頭霧水啊？」當我們聽不懂領導交待的任務時，我們的第一念頭往往是：糟了，為什麼聽不懂他的要求啊？我出了什麼問題？

等一等啊，為什麼一定是你的問題呢？

在這段對話中，領導覺得自己已經把任務交待清楚了，而下屬卻認為其中還有含糊之處，因為兩者處於不同的思考模式中。

具體的說，領導的思考往往是「目標導向」，而員工的思考往往是「過程導向」。

什麼叫「目標導向」？就是先明確我不可改變的目標是什麼，再考慮為了達到這個目標，我們要採用什麼方法。

領導強調的是「月底之前我一定要拿到這批貨」，這就是不可變更的目標；而「商量一下可替代方案」是方法層面的問題，「目標導向」思維的第一步到此就結束了。

什麼叫「過程導向」？就是先明確這是一件什麼類別的任務，再參考這個任務的一般執行流程。

比如上面的對話是供應鏈管理，那麼員工的思考過程就是：怎麼找供應商、怎麼談價格、什麼樣的質量標準、怎麼保證按時交貨，等等。

我們發現，領導的「目標導向」中認為次要的東西（可替代方案），恰恰是下屬的「過程導向」中最重要的東西；而領導認為最重要的東西（按時交貨），只是下屬工作中的一個環節。

這兩種思考方式的差異，通常就是你覺得領導要求太含糊的原因。

應該說，這兩種導向沒有誰優誰劣，而是不同的處境造成的。

過程導嚮往往適用於常規業務。供應鏈管理要做什麼，達到什麼目標，一般是清晰的，在執行時，套用現成的業務流程更有效率。

而目標導向適用于思考重大的、變數多的業務。這通常是管理者的思考範疇。

比如上面的對話中，領導忽然介入日常業務，強調「月底交貨」，提出「可替代方案」的問題。

各種跡象表明，也許是他預感供應鏈會出問題，也許是這批產品非常重要，也許是公司高層的「旨意」。總之，下屬應該敏感地覺察到，這個常規業務已經發生了變化，無法執行「過程導向」的思維模式。

此時，下屬想要明確領導的任務，就必須要進入領導的「目標導向」思維模式：想要月底之前交貨，我們應該做什麼？

這就又回到了我們最開始提出的方法：問問題。

之所以還是要啰里啰嗦地講一套「目標思維」和「過程思維」的理論，是希望大家帶著目標去問問題，而不是陷在自己的常規思維中，問出一堆領導無法回答、也解決不了問題的問題。

好了，開始問吧，先從最常見的情況談起。

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第一種情況：領導以為你能明白

問問題是門藝術，特別是問領導問題，我們有一個核心原則——既得到答案，又能讓領導考滿分。

讓我們來當一回出卷老師吧，我們可用的題型有四種：

第一種題型：簡答題。

這一類題型適用於領導對業務比較熟，而自己又是兩眼一抹黑的情況。

比如在上面的例子中，我們可以嘗試著用簡答題找到領導忽然介入日常任務的原因：

「領導，合同上的交貨期是下個月十號，如果提前的話，工廠可能要調整生產線，為什麼一下子會這麼急呢？」

通常情況下，你會得到原因，而這個原因，將直接決定了「可替代方案」。如果是配合促銷活動，那就可以讓工廠先出一批貨；如果是預測原材料價格將上漲，可以把備料的工作前置……

不過，你要做好思想準備：這個重要問題，卻不一定會有答案。

職場上很多情況下，領導總是會把原因說得很「原則」，比如：

「月底一定要交貨，而且要控制成本。」

領導無法直接告訴你原因，可能是這件事太複雜，一兩句話說不清楚，可能這只是他的預感，可能是上面的意見，他自己搞不清狀況。

當然，還有一種情況，你要特別注意，那就是——領導在考察你的能力。

機會來了。

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第二種情況：領導在考察你的能力

在這種情況下，你越是想跟領導明確一些事情，他越是只會給出一些原則上的指導意見。

這很可能是領導覺得你在供應鏈管理上的常規工作做得不錯，但如果要委以重任，那就要考察你的應變承壓能力。

另一方面，他也許覺得，目前的供應鏈管理太過寬鬆，他想在這個方面壓一壓工廠，出點業績。

好的，就算不知道原因，我們也可以祭出我們的第二大題型：選擇題。

上學時擅長刷題的童鞋一定都知道，一條好的選擇題，幾個選項往往緊扣著同一個考點，其中又有細微的差別。職場上，出好一條好的選擇題也同樣如此。

本題的滿分標準：月底要交貨。

本題考點：有哪些影響貨期的因素，比如說交貨數量、交貨標準、成本，工藝等等，他們的變動將會產生哪些連鎖反應？這些都是領導說的，可替代方案的判斷因素。

出題要點：我們的幾個選項就要緊緊圍繞這幾個點，展現他們的差別：

「領導，想要提前交貨，也不是不可能。我覺得可以從下面幾個方向入手：

第一個是交貨可以分批次，這可能給工廠增加管理難度，我再想辦法和他們協商；

第二個是原料的渠道可以調整，這個是長遠計劃，需要重新評估；

第三個在XX工藝上，可以選擇難度較低的，這個就要調整產品標準；

如果都不行，就只能硬壓了，對方很可能會提高報價……」

這幾個可代替方案，分別對應了幾個生產環節，背後其實又對應著領導沒說的幾個「黑箱原因」。

學霸是會答題的人，而「職霸」是會出題的人。能把紛繁複雜的背景，簡化到最清晰、最準確的幾個選項，並指出每一個選擇背後的利弊，這才是職場上的「優等生」，你也就順利通過了領導的這次考察。

好吧，能讓領導考察的人畢竟是少數，還是切回到「普通難度」模式。

在接受領導任務時，最大的杯具還不是「領導的要求太含糊」，而是——領導以為你明白了，而且你也以為自己明白了！

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第三種情況：

在執行過程中才發現領導的要求太模糊

很多時候，我們心想，不就是確認貨期吧，卻沒有意識到領導任務中，最重要的「可替代方案」的要求，於是就進入這第三種情況。

很快，你從工廠得到了一個噩耗，無法按期交貨。而且，工廠還表現出中國式供應鏈的一貫惡習——只有問題，沒有解決方案。

在憤怒與抱怨之餘，你忽然想到了任務書中的「可替代方案」，開始理解領導的先見之明——供應鏈可能出問題。

晚了，你已經失去了事先和領導討論「可替代方案」的機會，現在直接告訴他這個結果，在領導眼裡，你就是個不靠譜的下屬。

亡羊補牢的唯一辦法就是先和供應鏈溝通，盡量能明確幾個可選擇的方案，節省與領導溝通時間。

這時，我們同樣可以用上面的選擇題策略，但不同的是，因為在是執行過程中才發現了問題，那麼這個選項就必須體現執行過程中的「半成品」——對方的反饋。

所以，不如直接一點，祭出我們威力最高的第三種題型：判斷題。

比如說，不是「交貨可以分批次，這可能給工廠增加管理難度，我想辦法和他們協商」，而是「我和工廠商量過了，月底之前可以先交三分之二的貨，但這會給工廠增加管理難度，增加3%的管理成本，我盡量讓他們消化一部分，正在協商，請領導指示，這樣做是否適合？」

判斷題雖然效率高，但風險也大，等於就是押寶。所以在和領導彙報之前，一定要全面摸清情況，並做好備選方案。

以上三種都是問領導問題的常規情況。設想是美好的，現實可能是殘酷的，下面的兩種非常規情況，就需要你有一度的變通能力了。

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第四種情況：他自己就沒弄明白

在上面的三種情況下，我塑造了一個無所不知，無所不能的領導者形象，並展現你與他最理想的互動場景。

可惜啊，可惜，現實職場中，你很可能遇到的是第四種情況：領導自己也沒弄明白。

並不是說這位領導沒有能力，很可能是他剛剛調到這個部門，正在熟悉情況，當然不可能給出明確的任務指令了。

我前面強調員工要善於轉換成領導的「目標導向思維」，但讓領導進入自己的「過程導向」思維同樣重要。

與新領導的首次溝通，就是一次絕佳的機會，能讓領導理解自己的工作方式——不能你「月底交貨」一句話，我就交貨啦？具體遇到的問題，還得請你解決。

你要問的問題還是上面的那些問題，而且，因為是新領導，他更有可能接受你的方案，只要你說的有道理。

但這種情況下，有三大禁忌：

第一，「目標導向」思維仍然是正確的，不要因為是新領導，就試圖質疑「月底交貨」這個原因不明的指令；

第二，他在提出任務的同時，非常希望你能與他互動，也就是多介紹情況。所以，我們前面的三大「問領導專用題型」仍然有效，但重點在於介紹情況，爭取領導同意，而非問問題。

比如，談到工藝標準，不能簡單地講名詞，還要用通俗易懂的方式讓新領導明白不同工藝之間的差異。

第三，你絕對不可以把他當成新人去介紹業務，而是把你的介紹包裝成問題，以請示的方式出現。

最後，還要務必用上我們的第四種題型——送分題。

「請問領導，還有什麼要補充的嗎？」

當然，你寧可相信，領導之所以是領導，他們的學習能力是母庸置疑的，很可能幾句問話之後，他就大體把握了這個任務的基本情況。

可是，某些時候，你會發現這四大題型全部用完了，你還是沒有得到自己想要的答案，如果你不想懷疑自己的理解能力，那最後一種情況，就值得你考慮了。

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第五種情況：他並不希望你把事給辦了

出現這種情況，往往是因為領導的任務不是他的本意，而是出於上面的壓力或者部門之間協調的需要，不得不辦。

如何判斷這種情況呢？一個典型的特徵是你的每一個問題，他都處於游離狀態，哪怕是最簡單的判斷題，他也是支支吾吾，不知所云。

應該說，這已經超出了我這篇文章提供的辦法論的範疇，只是因為怕誤導大家，簡單地提一下這種情況的應對之道：

——按規矩辦事，多請示彙報，不求有功，但求無過。

學會問問題

學會問問題，是職場溝通中，最重要的技能之一。而一個好問題，取決於你能否掌握「目標導向」的思維模式。

在學校里，我們是「競技模式」，雖然體育競賽很殘酷，但問題是明確的，規則是清晰的，只要你心無雜念，就能考出好成績。

到了職場，就變成了「叢林模式」，一切都可能是食物，一切都可能是陷阱。

規則也是有的，在你還處於職場底層時，按規則辦事可以保護你的安全，但你想要進步，就要走出規則的保護傘，走進規則的模糊地帶。

在這個模糊地帶里，唯一給你方向的，就是「結果導向」——目標是什麼，如何實現。

等你身處高層，再回過頭來看「領導要求太含糊」這件事，你會發現，這其實只是今後遇到的職場難題中，最簡單的一個。

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