管理大師明茨伯格：你要的創新，需要這樣管理

創新型組織的領導人與英雄式領導人的做法大相徑庭，我們不需要英雄式領導，複雜的創新項目更不需要這種領導方式。亨利·明茨伯格表示，僅僅做好管理，促進創新就足夠了。

1.創新型領導力

創新型組織的領導人與英雄式領導人的做法大相徑庭，他們更多的致力於制度和流程的建設，來激勵員工，營造團隊精神，而這些措施反過來也促進了創新，推動了組織戰略的發展。

要創新，就要給予那些掌握具體知識的人工作上的自由。複雜的創新項目往往還需要高度靈活的團隊作業。但是英雄式的領導觀念強調的是集權，它把過多的光環和權力聚焦到一個人身上，從而不言而喻地剝奪了其他人的權力。

約翰·科特曾經跟蹤哈佛大學商學院74級115名學生的發展軌跡並寫了一本書，有人問他，這些人是否具有團隊精神，科特回答道：「我想這麼說比較合適，他們想組建團隊，帶領團隊創造輝煌，而不是甘心做團隊的一個普通成員，接受別人的領導。」這不是團隊精神！想帶領一個團隊——不得不帶領一個團隊，是團隊精神的對立面。

2.什麼是「創新」

世界上總有事物在發生變化，有時候把改進混淆為創新，有時候錯把時尚也當作創新。我們搞不清創新是什麼，越重視它，它就顯得越平凡；越想得到它，它就越是遙不可及。

或許根源在於我們對於變革的態度。說到變革，乃是管理學上的另一矯情詞語。我們喋喋不休地談論變革，卻絲毫沒有意識到根本沒有發生什麼變革。過去30年，幾乎每場關於變革的演講，每篇關於變革的熱門文章，都在大談特談我們生活在一個巨大變革的年代，是這樣嗎？並非如此。

我們周圍的大多數事物都與從前毫無二致。往四周看一下，你身邊的哪些東西發生了顯著的變化？衣服的性質？傢具？汽車？福特公司100年前就使用與現在相同的四輪內燃技術。高速路上的標誌？飛機？彗星飛機自1952年就開始使用噴氣式技術。桌上的手提電腦？軟體可能經常變，但硬體已經數年未變了。

事實上，無論何時，世界上總有事物在發生變化，我們這個時代發生變化的是信息科技。但我們只注意到了正在變化的東西，卻忽視了其他一成不變的東西。或者更確切地說，我們假裝認為其他事物也在發生變化。換言之，我們把改進混淆為創新。無論是奧利奧冰激凌，還是一種新的汽車外形，無不引得大家興奮異常，其實功能與以前無異，方式也與從前完全相同。還有，我們錯把時尚也當作創新。

3.創新的組織結構

創新的搖籃不是鏈狀圖，而是網狀圖：一個隨意的、自由流動的、便於大家交流的網路。在複雜的創新活動中，這種網狀結構會非常有助於員工討論和解決工作中遇到的疑難問題。

向任何組織要一份組織圖，你會得到一幅「組織架構圖」：一層摞一層的經理，卻沒有產品或服務的影子，更不用說那些製造產品或提供服務的人了。真是糟糕！

如果你堅持要看一份詳細的運營流程圖，你會得到一副鏈狀圖，就像十分流行的價值鏈那樣，一個步驟接著一個步驟，構成一幅線形的流程圖。用這種圖表描述生產線倒是非常合適，但絕不適合於新產品的開發，或者任何與創新相關的行為。鏈狀圖結構適合穩定的、成熟的流程，不適合創新行動。循規蹈矩的行政管理人員或許喜歡這種組織結構，或許一些高高在上，不問具體業務的英雄式領導人也覺得不錯。

最高領導人的職責是掌控全局，提出戰略，把所有部門都凝聚在一起，正因為這項不可能的任務，所以我們才呼喚英雄式的領導人。問題是，領導人一般都是凡人，或許實質上只有行政管理人員之才，但由於相信自己是人中俊傑，反而添了剛愎自用之疾。十有八九，他們也只有在組織架構圖裡才能夠顯得比別人高超。換個說法，組織架構圖掛在那兒不是給人看的，組織架構圖應該由千千萬萬個小的細節組成。而英雄式領導人由於遠離細節，往往變為戲劇性領導人，充滿喧囂與騷動，底下的所有人呢，都在等待驚天動地的事情發生，不用說，他們肯定會失望。創新不是這麼來的。

4.重新定位管理

管理應該是無處不在的，管理應該走出辦公室，到員工中間，到工作現場，到顧客那裡去，到一切與組織相關的活動中去。如果管理做不到無處不在，則勢必難有所為。同時，管理還應該是每個人的管理，每位員工都應該參與其中。因為不同的職位負擔不同的職責，所以大家必須互相交流共享創新流程中的點點滴滴，才能有所進步。任何員工，不管是科研人員，計劃人員，還是銷售人員，只要是召集了某件事情，發起了某項工作，就暫時成 為事實上的管理者。這是不是說已經不再需要傳統意義上的管理者了呢？絕對不是的。我們照樣需要管理者，但必須用非傳統的方式來進行管理。

5.向管理注入活力

管理的原則是持續、細心的關注，而不是突如其來的、斷斷續續的干預。管理的宗旨是激勵員工，而不是授予員工權力，因為它尊重員工，員工自己知道應該幹什麼，需要尋求什麼支援，他們不需要得到什麼授權。

如果你希望員工愛崗敬業、創意勃發，那麼不妨好好研究一下戰略模式和賦能模式的差別。

「戰略模式」是線性的，在這個模式中，領導人做決策，其他人遵照決策行動。注意這個模式的前提：領導人是「公司」，其他人是「人力資源」；領導人是一位獨行俠，最終為所有事情負責；領導意味著做偉大的決策、制定宏偉的戰略、進行大手筆的交易；領導與執行是完全分開的兩個步驟。

在某些情況下，這種模式不失為一種好方法，例如，就像我有一次在電視上看到的，成千上萬個工人頭頂石頭，用最原始的方法建造大壩。但這絕不是推動創新的方法，也不是打勝仗的方法。

「賦能模式」則用完全不同的方式來描述管理的角色。管理不是高高在上、發號施令；管理環繞著整個流程，激勵它，協助它，並且管理者親身示範起帶頭作用，激發員工的積極性，營造濃厚的創意氛圍。與複雜的創新項目相同，這個模式里沒有哪一個環節是起始點和驅動點，因為所有的環節都是環環相套。自組織是關鍵的一環，但它離不開經驗的幫助，經過不斷地總結經驗，最終會演變為遠見。至此，戰略浮出水面。自組織帶來行動，行動又帶來對自組織的反思，而反思又啟發了新的遠見，如此輪迴往返，生生不息，不斷前進。

我們不需要英雄式領導，複雜的創新項目更不需要此種領導方式。僅僅做好管理，促進創新就足夠了。

-作者-

亨利·明茨伯格，全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物。

摘 自｜Leading for Innovation: And Organizing For Results，Jossey-Bass (October 15, 2001) 本文原題：Managing to Innovate，中文版原載《IT經理世界》2008年第20期

－主播－

高穎，喜歡朗讀、唱歌，希望通過聲音與大家共同學習，天天向上！

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