無二看商業：傳統書店的現代式生存

2016年9月3日晚10點，長沙梅溪湖商圈漸漸回歸靜謐。不遠處，一棟名為「噹噹梅溪書店」的四層建築仍燈火通明，5000平米空間里散落著一些讀書人，蜷縮在沙發上、倚靠在硃砂紅柱子邊閱讀，不願離去。就在白天，它共迎接了26999個顧客，賣了10373冊圖書，營業額達20.56萬元。

噹噹網CEO李國慶似乎對書店開業盛況早有預料，前一天在微博寫下「噹噹希望合作方提供零/低房租、裝修補貼和文化活動補貼，一起為消費者提供高品質文化休閑生活，同時也為商業引流，為城市打造文化名片。」之後轉載自己與小孩一起讀書，接受媒體採訪的官微，並配上一個拳頭的表情。

故事才剛剛開始，緊接著噹噹網向全國進階，接連開了2家大型書店，約140家小型書店嵌入超市。實體書店行業又多了一個競爭者。

一

書店正在入世修行

「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼我們輸了。」諾基亞CEO約瑪·奧利拉的話成了人們對實體書一撥撥集體潰敗潮的哀悼。

沒人能預見這個行業最終走向何方，但能肯定，如今實體書店已不再甘心偏安一隅，在沉默中滅亡。它們在改變、加速，撕開文質彬彬的外衣，越來越多地出現在商業地產中，學著入世修行。除了精緻裝修的「標配」，書店的核心和受眾也變了。

西西弗是入世最早的一批書店中的典型，1993年發跡，曾因實體經營的租賃成本上升和電商興起，險些倒閉。2007年，它終於放下了理想主義，轉而追求坪效，讓500~800平米的精緻小店遍布成功學、青春文學等圖書，迎合大眾喜好。相比之下，誠品、方所這樣的書店更矜持。

誠品並沒有變成一家以暢銷書為主的書店，在總量達25萬種的圖書里，超過90%的書是其他書店定義的「滯銷書」。而方所主打美學，雖然只有三成左右的面積留給了圖書，但「創始人曾主修設計，更重視藝術類書籍選品。」前員工說，他曾經在方所淘了幾千元的外版藝術書。

以前是「活著就很好」，現在書店要「活得好」。

連鎖書店打造品牌，正在努力變為城市文化的一部分。去台北逛「誠品」，去北京看「萬聖」，去南京找「先鋒」，去上海看「季風」……它們不止賣書，還要供遊客拍照，提供咖啡飲品、文創產品，定期舉辦活動。

高調地貼上文藝標籤，吸引人氣，豐富盈利手段……這種看似不務正業的方式讓無數傳統書店漸漸扭虧為盈—光是一杯咖啡的毛利就是一本書的兩倍。那些小作坊式的書店只能專註細分領域，低調地過活。

熬過寒冬，實體書店終於迎來了國家的政策支持和商業地產的橄欖枝，可以以更低的租金在繁花商圈找到自己的位置。在時間的另一條平行線里，互聯網企業入局，亞馬遜的數字化書店只是整個市場版圖的冰山一角。而噹噹網帶著4000萬個活躍用戶數據和13個全國物流倉在國內實體書店市場搶先布局。

書店行業垮掉了，然而又在今天重頭再來。

二

實體的互聯網進化

「噹噹要革命傳統書店」噹噹實體書店副總經理李智說，「我們實行與噹噹網同價的定價策略，圖書的平均折扣為6.5折，一度遭受同行的非議，認為我們打價格戰，破壞市場秩序。但線上的圖書價格就是這麼低，我們只是把優勢發揮到線下。」這意味著噹噹書店將圖書毛利壓到行業平均的30%以下，而傳統書店賣書能打8.5折，已經是很大折扣。

價格就像潘多拉魔盒，是實體書店覬覦卻不敢觸碰的禁忌。而線上頻繁的價格戰讓噹噹網在斷臂求生時更善於守住毛利潤。雖然在售價「沒有最低只有更低」的電商行業，價格優勢微乎其微，但這卻是實體書店的阿格硫斯之踵。

低價背後是噹噹網在供應鏈的優勢，它可以接近成本價大規模地採購圖書，囤積在覆蓋全國的13個中心倉，隨時利用統一的物流配送，對各個書店及時補貨、調貨，最快半天或一天收發。而傳統書店從出版社、中盤商進貨，物流至少經過兩次周轉，速度被鉗制，規模化進程放緩。

噹噹網可以在一年內，陸續在全國開140多家書店，按照李國慶的「3年開1000家店」的計劃推算，接下來要馬不停蹄地在兩年內開400家書店。雖然比不上京東「2017年開設10000家以上京東家電專賣店」，但對比書店行業，已經是「神速」。

傳統書店講究慢工出細活，言幾又3年里開了40家店，方所6年開4家店，誠品用6年在內地開了45家店，而西西弗用24年開了70家書店。可是時代在變，實體書店要提速，西西弗預計到2017年年底，書店達到112家，而中信書店對外宣稱擴張1000家書店。

價格優勢、供應鏈、大數據被噹噹網稱為「革命」的三個核心。2016年噹噹網圖書銷售140億元，背後是20年累積的1.4億個註冊用戶，4000萬個活躍用戶，以及電子書收集到的海量閱讀數據。它們用來指導實體書店選址，用戶畫像，圖書選品。

可是書店由於物理空間的局限，實體書店往往只能承載1~2萬個圖書品種。書怎麼選？如何擺放才能投其所好？

在噹噹書店，80%的書籍由線上累積的消費數據篩選，它們被分為幾大類，包含常規、當地讀者偏好、網路五星好評的圖書，再由選品員細微調整，排除惡意差評的圖書，而那20%則由專業選書團隊挑選出版社、圖書編輯推薦好書。這樣既滿足大眾喜好，又盡量兼顧長尾、小眾品類。

亞馬遜的第一家實體書店在美國西雅圖開業後，因為每本書封面朝外陳列受到部分讀者的詬病。亞馬遜模仿網頁書籍呈現方式，方便顧客瀏覽，但這樣佔據了大量空間，靠牆書架上層又是以書脊朝外的擺放方式塞滿書，「看上去像庫存太多不得不積壓在一起」。

但是噹噹書店傾向於將線上圖書購買體驗拓展到線下，對網站五星好評書籍、編輯重點推薦好書面展，方便讀者翻閱。它未來還會模仿亞馬遜，在書店加入互動因素，利用電子交互設備讓讀者看到彼此對書的評論。

三

噹噹網的新故事？

在採訪時，蔣智反覆強調噹噹書店正在探索多種業態，比如加入餐飲，文創、影院、手作等，但不能繁雜，必須圍繞書本身。「書是核心，是最吸引人的地方，能帶來流量，能帶動其他消費。」

事實上，開店不到一年的噹噹書店雖然整體盈利，但在書籍以外的其他領域表現並不理想。在消費者心裡，「噹噹」這個品牌仍然代表了書，它是網上書店，目前還缺少生活美學、文創綜合體的文藝氣質。

圖書是噹噹網的命脈，在紐交所退市前，它試圖從網上書店轉型為電商綜合平台，但除了圖書媒體之外，其核心品類母嬰、化妝品和3C在整個網購行業規模中佔比並不大，對行業的話語權和控制權式微，毛利率偏低、盈利難度大。紐交所退市後，噹噹網索性聚焦圖書，成立了新業務群，圍繞書和文化產業進行深化，包含文創產品、二手書、噹噹影業、藝術品拍賣……

3年內開1000家店很大程度上要藉助加盟商的力量，李國慶用微博這樣解答「希望合作方提供1000平米以上5年免房租，並承擔裝修費和講座等活動的費用；對超市，文體部要有噹噹品牌露出；加盟店，要求圖書和文創產品從噹噹進貨，店招用噹噹統一標識。與線上同價，我提供毛利保護和供應鏈。」

有人說噹噹網是借實體書店講了一個故事，是為了未來在國內IPO。此時，互聯網再造實體如火如荼，探索新零售、實體書店「革命」、構建城市文化的使命一併呼之欲出。但是噹噹網能否將這個故事講好，時間自然會給出答案。

4月15日，言幾又今日閱讀出現在重慶時代廣場，適逢周末但前來體驗的人並不多。這是言幾又的第24家店，IP影響力和人流量不及噹噹實體書店。700平米的空間內，一半區域擺放著圖書，五六個人正在翻閱。當時，咖啡區正在舉行讀者交流會，為原本安靜的書店增添了一絲煙火氣。

傳統書店正在復興，但各家書店越來越呈現同質化問題，連門店裝飾也非常相似，那些「最美書店」往往包含咖啡廳、藝術畫廊、文創生活館……不免讓人審美疲勞。

我突然想起，在美國的某個書店裡寫著一句標識「請在這裡買書，讓我們存活下去。」顯然，中國的書店已經學會了生存，它們現在要學會如何在商業與人文之間更好地保持平衡。

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