不想上班不是你的錯！敲黑板，你們公司最缺這兩個字！

員工經常遲到翹班，積極性不高怎麼辦？除了員工自身態度和能力問題，作為領導，或許還可以試著從自己身上找找原因。千萬不要以為給了工資就是大爺，留不留得住優秀人才還得頗費一番功夫。在初創公司里算是離職率奇低的定製化分析API企業Keen IO在這一方面就非常值得學習。雖然沒那麼多獎金和零食福利，但它放任員工自由定製學習發展計劃的方法很少有人能不動心。下面咱們就來向Keen的人力副主管取取經。

有段時間我常常幻想，打斷自己的腿就可以一個星期不用上班了。我相信這樣想過的不止我一個。而現在正好相反，每當周日晚上想起自己第二天一早要開始上班我就莫名激動。要是在以前，我保證不拍死說這話的人，但看到Fillory我才知道這種人是真的存在。此時的我已經拿到了雙碩士學位，但前十年里我一直不明白那些員工死氣沉沉的公司和員工朝氣蓬勃、精力旺盛的公司真正的區別在哪。

員工敬業程度

員工敬業程度是眾多差別表現之一，從這裡可以看出一家公司會是前程似錦還是碌碌無為。敬業度低的公司很有可能出現員工曠工、生產力下降和人才流失等情況。

敬業度是一項難以捉摸的品質，它和熱情或文化一樣，很難用某個標準來衡量。蓋洛普Q12（著名的員工敬業度測試）數據顯示，2016年美國的勞工大軍中算得上敬業的只有32%。雖然這項調查的準確性還有爭議，但大多數人看到之後都會略帶驕傲地說自己認識其中某家敬業度高的公司。如果我們要找一個客觀的衡量標準（或者說自我報告調查）跟蹤調查敬業度，那員工的業績可以算得上相當符合了。

2016年Keen IO主動離職的員工不到6%。據勞工統計局數據顯示，這個數字對於一家初創公司來說已經是非常可觀了，要知道，初創公司的平均離職率都將近 25%。在Keen，由於商業模式轉變或者確實缺乏契合度，我們偶爾會解僱員工，但很少會有員工主動離開。

Keen的其他指標也都指向員工高敬業度：參與學習和發展計劃的人超過80%，參與培訓項目的人也超過了90%。此外，公司範圍內調查通常也能獲得75%以上的響應。我在世界500強擔任顧問期間，公司內部調查的響應率能超過30%都已經非常值得慶祝。

那這是得益於什麼呢？作為監管薪酬的人，我可以明確告訴你不是因為錢。也不是因為啤酒和零食這些福利，這些都是初創公司里非常次要的籌碼。更不是因為一年一度的員工夏威夷之旅。因為以上這些福利我們統統沒有【攤手~】。

能動性

我們可以把原因總結為一個詞：能動性。那為什麼我會把Keen員工的高度敬業歸結為強烈的能動意識呢？讓我們先回到上世紀六十年代，看看Douglas McGregor剛從麻省理工畢業後做的一項調查研究。McGregor在他出版的著作《企業的人性方面》里提出了一套理論：他認為，領導風格通常由關於人的動機的兩種信念之一所揭示。平心而論，與其說是任一，不如說是個連續介質，只是要用兩個極端來說明。

具有X理論傾向的領導者認為人不喜歡工作，想要逃避工作，也不想承擔責任，需要別人提供動力。這就要求領導者對其嚴格管理監督，嚴格控制工作職能和外部獎懲。許多工廠效率有所提高都得益於這個信念系統的催化流程。

另一方面，具有Y理論世界觀的領導者認為，人是自我激勵的，責任感強，內部動機激勵他們提高自己的表現——不需要獎懲承諾。這種觀點造成了與X理論管理者截然不同的管理風格。據Y理論來看，當人們受到嚴格管理時，生產力實際上會受到破壞，尤其對於那些需要創造力、解決問題或創新的工作，它還描述了很多需要在科技或其他行業中通過創新獲取或保持競爭優勢的工作。

你可能已經猜到了，Keen更傾向於對人性有著正面假設的Y理論，人性心理學家羅傑斯，榮格，馬洛斯也都傾向Y理論。馬斯洛的需求層次理論認為，人有一種強烈的與生俱來的慾望，而且這種慾望會不斷膨脹。如果需求的發展是人類固有的，那發展過程中收穫的經驗就是自己的回報。所以，如果說你滿足了自我發展這項基本需求，就很有可能成為一名敬業的員工。僱主需要考慮的問題則是：如何創造為員工創造一個能供其不斷發展的環境？

人們需要不斷的自我發展來證明自己的存在感，那我們如何為他們製造機會呢？有些公司會制定明確的職業規劃，開設發展性課程。這是一個很好的開始。然而，我們發現，這些發展計劃是通用的，並沒有具體問題具體分析。Keen沒有試圖制定這種增長計劃，而是讓每個人都制定一份適用於自己的計劃。我們所要面臨的挑戰是如何建立一個保持一定生產力的組織，同時給予員工找到合適定位的自由，而不是讓他們迎合工作描述，然後據此給他們激勵和挑戰。

我們先從價值觀開始，因為價值觀塑造文化，而文化塑造行為。Keen強調下列五個關鍵價值：

• 自省：認識你自己

• 不斷學習：保持好奇心

• 能動性：施加影響

• 真誠：坦露心聲

• 移情：善良體貼

我之前就寫過有關價值觀，以及如何擺脫紙上談兵，確保價值觀轉化為行為的話題。至於員工敬業度，我認為能動性是其中最具影響力的。我們明確期望員工擁有良好的溝通能力，還能有效發揮自己的影響力。那些找不準問題所在，自怨自艾，或等待別人來解決問題的人我們都不會接受。

為了鼓勵員工個人能動性，我們還撤除了經理這個職位。權力經過廣泛分割，不會再有某一個人能對你的工作產生巨大影響。為了接替經理來確定工作崗位，團隊會協同創建自己的責任矩陣。這種做法給每一位員工都提供了更大的自由，他們可以根據自己的長處和興趣為自己定製崗位，有助於員工開闊視野，縱觀公司全局，同時還會增設問責機制和機構。

在學習和發展方面，我們希望員工專註於打造更好的自己，成為更好的人，而不僅僅是更好地完成自己的工作。這就意味著，我們不會幹涉他們如何設定自己的學習發展目標。每個員工都有一筆學習預算，他們想怎麼花就怎麼花。我們看到過有員工用這筆預算去斯坦福大學學習了有關意志力的課程和法語課程，還註冊了焦慮協會，購買了各種各樣的書籍，以及許多我們之前從來沒有想過的計劃。我們只硬性要求所有員工完成有效溝通和情緒調節課程，因為我們發現這兩個技能可以顯著提高效率，並讓工作氛圍更加愉快。

算不得天衣無縫

能動性和更大的自由並不是完美無缺的。新員工剛入職時的焦慮情緒也會對敬業度有一定的影響。由於沒有老闆，員工學會自我管理需要一段時間。有時也會出現決策混亂。高度能動性的企業文化有時可以加快決策（避免了許多官僚主義的繁文縟節），有時也可能會減慢決策，因為許多人都希望能幫公司制定戰略決策並發表自己的意見。

而且能動性有時也會讓人筋疲力盡。增加「賦權」可以帶來很多正面影響，負面影響卻鮮少提及。增加能動性的同時會加重員工的責任、壓力以及隨之而來的各種焦慮情緒。別人告訴你該做什麼，一旦事情進展不順或者決策錯誤，你也可以向他問責，這樣的工作機制確實很不錯。提高能動性還要求員工願意犯錯並承認失敗。有些人其實在這種壓力環境下更自在。

能動性提高了，員工敬業度也會提高，但同時也會分散員工對失敗的恐懼。這和傳統的管理人員負全責模式有很大不同。雖然權力和情緒負擔的分散很可能成為能動性增強的團隊內部最複雜的因素，但這顯然比打斷自己的腿要強。

（本文由36氪編譯組授權發布，未經許可不得轉載。文/瀟瀟小栗子）