樂視網高管變動溝通會實錄：樂視姓賈還是姓孫?

5月21日消息，樂視網今天發布公告，宣布賈躍亭申請辭去樂視網總經理職務，專任董事長一職，梁軍任公司總經理。樂視網同時公告，公司財務總監楊麗傑辭職將不再擔任任何職務，董事會同意聘任張巍為財務總監。今天下午5點，樂視網在北京召開媒體溝通會，網易科技等媒體專訪了樂視的管理層。

在會上，賈躍亭對業內當前業界熱議的關於樂視未來的戰略、非上市公司的控股權、公司姓賈還是姓孫、賈躍亭和樂視網新總經理梁軍的分工、樂視的裁員等問題進行了回應，融創派駐樂視網的董事劉淑清、樂視網新總經理梁軍也分別接受了媒體的採訪。

以下是5月21日下午在樂視大廈進行的媒體溝通會上的速記：

出席人員：

樂視創始人、樂視網董事長賈躍亭

樂視網董事劉弘

樂視網總經理梁軍

樂視網財務總監張巍

已通過董事會提名樂視網董事 劉淑清（融創派駐）

樂視網董秘趙凱

趙凱：感謝各位朋友的到來。下午4點半左右，上市公司發布了相關的公告，主要是對上市公司管理層進行了調整，賈躍亭將不再兼任總經理一職，專註與董事長工作，將工作重心集中於公司治理、戰略規劃以及核心產品的創新??

下面有請賈躍亭先生做簡單的致辭。

賈躍亭：非常歡迎各位媒體朋友的光臨，好長時間沒見了，今天對我們來講是非常重要的一個日子。整個樂視生態從組織架構到管理機構，都有了非常大的提升和改變，這也是樂視網從創立到現在第一次有了真正專職的總經理，在過去的幾年當中，由於我們業務板塊分成好幾塊，我的精力，除了在樂視網之外，在其他地方會有一些投入。

隨著公司的發展，業務量越來越大。在去年下半年，公司也遭遇了一些經營上的管理能力不足、流動性預判能力不足等等問題，我們去年8月份開始思考這個問題，在重要的板塊應該設立專職的CEO，尤其上市板塊是整個樂視生態當中最最重要的一部分，怎麼樣通過組織結構的調整和治理結構的調整，讓更強的團隊投身於樂視網的經營管理當中，真正能夠讓我們上市公司的業務有更大、更快的發展，在我們戰略進入第二階段的時候，對公司的要求又提出了新的、不同於以往的需求，這是我們在決策過程當中考慮的非常多的一點。

通過這幾個月的準備，我們到了比較成熟的時候，從我們上市公司的董事會，融創進入我們董事會，同時管理層也做出了非常大的調整，選擇梁軍作為我們樂視網總經理，張巍作為財務總監，這樣從經營上、管理上，財務核算、資金調度上、現金流管理上，會有非常大的提升。

梁軍，大家都比較熟悉了，梁軍加入樂視6年的時間了，從原來的硬體公司出來到做軟體，了解互聯網的技術，甚至了解內容方面等等，超級電視從創立到現在做到智能電視行業的老大，做出了非常大的貢獻，更重要的是在過程當中，對互聯網的理解，對互聯網能力的提升，尤其是對我們特有的互聯網模式的經驗，我們認為非常非常適合。梁軍是我們真正樂視生態培養出來的最優秀的互聯網生態型的人才之一，樂視網現在已經形成了一個真正的生態閉環，從最底層的雲平台到大數據，到廣告平台，樂視內部花兒影視、樂視影業，成為我們最大的版權庫，再到第三層超級電視，到互聯網應用部分，怎麼讓這個生態閉環發揮出進入第二階段的價值，讓生態化反的價值最大化，是非常非常重要的。

接下來我會更加專註於戰略的思考，到上市公司體系的合理性，更多的時間會放到產品，充分保證樂視的生態真正是一個靠創新驅動的企業。通過這次調整，我們相信對接下來的上市公司的發展會帶來非常大的機遇。

關於賈躍亭和孫宏斌的關係

問：什麼時候做出這個決定？之前我們看到孫宏斌多次表達過，對於樂視的戰略調整和未來的規劃，也想問一下，平時對於樂視的戰略路線，跟孫總是怎麼樣交流的，是不是有達成比較理智的看法，如果遇到意見不一致的時候怎麼協調？比如他提到非上市業務該賣的賣，該合作的合作，但您介紹說七個子生態是缺一不可的。

賈躍亭：這次組織結構的調整是很長時間的調整，不止去年8、9月份，上市公司對CEO的要求是非常非常高的，在之前找不到一個人具備豐富的產品經驗，同時具備互聯網能力，別說在中國，在全世界都很難找。當時我們就得出了結論，上市公司的負責人適合在體系內培養和選拔出來，而不是從體系外空降，跨界的人才需要從體系內不斷蛻變，現在我們已經能夠找到非常合適的人，現在是恰逢其時吧，其實幾年前就開始思考這個事，真正開始決定期是去年8、9月份。

孫總今年1月份投入樂視，給我們非常大的幫助，從我們和第一次見面到投資也就一個多月的時間，孫總是非常有膽識的，也是很有遠見的，投資進來給我們有很大的幫助，幫助不僅僅在資金上，因為樂視是戰略驅動、組織驅動、產品技術驅動，但在管理上，一直是樂視的短板，所以在公司的治理架構和公司的管理上，孫總給我們提供了好的建議。雖然孫總投的是上市公司體系，上市公司體系我們相對溝通會多一些，包括未來戰略方向、治理架構，包括管理模式上的討論，非上市體系更多是建議方面的。孫總和我不僅僅是二股東的關係，不僅僅是投資商的管理，更多的是朋友，整個樂視的發展方向，甚至產業發展的趨勢，都會有一些比如深入的討論。當然，也會有意見不一致的地方，意見不一致的時候比較簡單，我們會有頂層的會議，大家都會參與進來，我們會考慮董事會進行重大問題的決策，大家統一意見，統一思想。我們一致的觀點是，當一個企業進入快速發展期時，董事會是非常非常重要的。我們認為樂視網已經進入到一個準成熟的階段，已經進入到快速發展期，到這個階段，我們儘可能的更加完善。七個子生態在我們眼確實是缺一不可的，但我們會用不同的方式來解決七個子生態的化反。

我們的去年的風波是兩個原因組成的：第一，發展過快。第二，我們自身的能力不足。流動性規劃管理能力，包括我們能力的不足，接下來我們會針對過去存在的兩個主要的問題進行，上市公司非常清晰了，現有的子生態，我們會用不同的方式希望它達到生態型，不見得作為控股股東才能實現生態型，我也會考慮出讓一定的股權的比例，只要是能夠真正在組織上，在創新協同和業務協同上達到我們的生態協同的要求，解決我們最核心的生態之間協同所產生的競爭力的需求。光上市公司已經涵蓋了從互聯網運營到內容生態，再到硬體生態，已經完美的融為一體了，非上市公司的很多業務，希望能儘快的從創新期、拓展期進入，怎麼和上市公司產生最好的協同，怎麼把上市公司利益最大化，是我們這個階段考慮的非常重要的部分。

問：孫宏斌總對樂視的多個業務都派駐了CFO或者財務總監，外界有一些看法，說了世界下來的戰略執行會更多的是按照融創的理念走？怎麼看？

劉淑青：我大概總結一下融創到投資樂視到現在的情況，從三個方面來說：

第一，在改善公司治理結構方面，在融創投資之前，和樂視賈總已經管理團隊達成了共識，上市體系一定要有一個明確的專職的總經理。除此之外，在其他方面，包括董事會的構成，董事會的議事規則，包括設置管理委員會、投資委員會，以及媒體朋友提到的在樂視網、致新、影業派駐財務經理，這些都是寫在合同里，都是事先達成共識的。我也是派駐人員之一，融創到樂視是本著一個學習的心態，其實樂視有特別好的戰略，賈總都講過了。另外一方面，是組織優化和調整，這是賈總以及管理團隊，根據一直以來對上市公司業務的理解，及對人員的考量，做出的人員委派的提名，也是通過董事會正常的審議規則進行決議的，在這方面也沒有其他的干擾因素，這都是樂視自身的發展軌跡在往前推進的。

第二，融創自投資樂視以來，一直是非常看好樂視的，一直以來充當的也是一個支持者的角色。孫宏斌先生本身一直在表達自己對樂視的看好，包括看好樂視的管理團隊，看好賈總本人，看好樂視未來的發展，融創投資樂視到現在一直沒有發生變化，依然會全力以赴支持樂視的發展，絕對不存在大家誤導的一些認識，比如控制權之爭，其實完全不存在的。

這是我給大家做的一個澄清，以後融創依然是樂視的一個很好的合作夥伴，很好的朋友，很好的支持者的角色。

賈躍亭：融創進來之後，更多的是給樂視帶來我們原來不足之處的補足，而不是變成融創，融創投樂視恰恰是看中了樂視的前瞻性，在樂視整個的架構當中，我們的能力方面的確存在不少的欠缺，融創是一個傳統企業，恰恰樂視最缺乏的就是傳統企業當中優勢的部分，或者最最需要重視的部分，融創在這個方面給我們帶來非常多的幫助，應該是樂視理念和融創理念的一種融合，當然核心還是樂視的理念，我們希望達到強強聯合和優勢互補。

關於裁員風波

問：最近裁員風波還是有很多傳言的，請您回答一下，這次裁員風波主要涉及到哪些部門？對於樂視體育等非上市公司有沒有什麼調整？

賈躍亭：裁員，從去年的10月份樂視的流動性出現問題之後，我們就在考慮組織變革，裁員也是我們組織變革的一個部分，與其說裁員，更準確的說是人員優化，真正讓我們現在的組織發揮出最高的效率，而不是存在大量的效率低下的人員，這主要是非上市體系。當然上市體系也做了比較低比例的人員優化，但上市體系依然會不斷地引進非常優秀的人才，非上市體系，更多的是組織效率的提升，如何利用我們現有的團隊和現有的人才，發揮出更大的價值。

體育和手機，由於政策的限制，非上市說的不會多。我簡單講一下，樂視體育方向非常明確，希望能夠更加聚焦，更加專註於價值創造，讓樂視體育儘快達到合理的投入產出比，樂視體育最核心的價值還是用戶，如何更大規模的擴大體育會員的數量，擴大體育用戶數量，這是樂視體育下個階段非常重要的重點。手機，是去年我們風波的導火索之一，一方面我們創造了很多的奇蹟，第一年就銷售了1000多萬台，在業界是很罕見的，但同時由於我們對流動性管理的預判能力不足，對損益情況的判斷性也不是特別准，導致後續資金的跟進不是特別及時，導致手機非常好的業務，在去年第四季度出現問題，這也是對我們很好的一次經驗教訓。希望在接下來的戰略推進當中，吸取好的經驗，在汽車的業務當中會有效規避手機存在的問題。從另外一個角度講，塞翁失馬焉知非福，有可能對樂視生態的長遠發展是一個巨大的利好，這次看似學費很高，其實對我們來講是非常非常深刻的一次的技能的提升，意識的提升，尤其在經營管理方面，怎麼把經營管理放到非常重要的位置上來，汽車產業對資金的需求量更大。

手機業務的發展方向也非常清晰，把我們已經積累起來的手機領域當中的核心能力整合到一起，最大價值的發揮出我們手機產業的差異化優勢。我們相信手機業務，肯定會給這個市場創造不一樣的價值，給用戶創造不一樣的價值。

關於賈躍亭和梁軍的分工

問：賈總的個人精力放到產品上，具體是指哪方面，要專注到樂視汽車了嗎

賈躍亭：上市公司體系，主要是三個方面：戰略規劃、公司治理、真正核心產品的創新，這次非常清晰，董事長和總經理職責分工，各自發揮出各自最強的優勢，形成最完美的互補。

當然在上市公司之外，大家很關心非上市公司，我的精力到底會怎麼樣安排，首先，上市公司肯定是我的第一重要的精力的分配，因為這是我們最最重要的業務，在上市公司之外，我更多的精力放在汽車業務當中，汽車帶來的使命感和價值感不用多講，是非常非常重大的，不僅僅對樂視，甚至對我們國家，都具有重大的意義，我在這兩方面做好分配吧。

當然我個人的特長和興趣，大家也比較了解了，就是產品創新。汽車產業未來最最核心的競爭力就是產品創新，我們的汽車產品不是跟隨和抄襲，我們的產品絕對達到了世界上最領先的，怎麼樣把領先的產品源源不斷地進行迭代，持續的保持技術創新，產品創新，並且讓它最快速度的推向市場，最快速度給用戶產生價值，這也是接下來的一部分。

問：我是財經雜誌的記者，為什麼梁軍先生任職是從孫總那裡聽到的？樂視有些業務該賣的賣，該合作的合作，您認為哪些業務該賣，哪些業務改合作？各個業務有沒有互相擔保的現象？

賈躍亭：我們非常自信的說，真正的生態型人才是自己的。關於誰先說出來並不重要，一個最基本的原因，中國的上市公司對信息披露有非常嚴格的要求，在公告之前，我們任何人是不能講任何話的，但孫總不一樣，孫總不是上市公司董事，他是上市公司的二股東，從信息披露的準則上來講，我們只能是等公告出來之後才能正式公布。

趙凱：這件事情的討論了很長一段時間，孫總只是作為二股東代表參與了這件事情的討論，當時討論，孫總並不是代表他自己和公司表達了梁軍總就是上市公司的CEO，他只是提了上市公司任命專職CEO，在他眼裡看到他帶的TV業務的蒸蒸日上。從這件事情明確的決策，大家可以看我們董事會召開的日期。

賈躍亭：我們樂視天天都上頭條，只不過都是負面的。現在自媒體時代，造謠或編造一些東西是沒有任何成本的，更沒有任何代價， 樂視這麼多年，總各種的艱難困境當中，一次一次的爬起來，經歷的非常多，我們也不太過多的關注這些負面的消息。但我們也希望能夠有一些真正有影響力的媒體客觀公正的把真實的情況講出來，還有說的更過分的，比如梁軍投靠融創了。當然這無所謂了，我相信對真正了解樂視的人，不會產生太大的影響。

這半年當中我們也賣掉了不少非核心的資產，通過變賣不重要的資產，真正讓我們的核心業務，尤其非上市業務，能夠進入一個快速恢復期。

相互擔保的問題，上市體系和非上市體系，尤其上市體系，不存在任何擔保的情況，上市公司內部之間是相對正常的，都是根據規則執行的。非上市體系之間，也會有一些擔保，但量不會特別大，因為大家知道，樂視的融資團隊並不強，真正的流動資金貸款量非常低，更多的是用一些簡單的方法，股權質押等方式，我們希望把資金集中在非上市公司，上市公司已經非常正常了。

問：請問賈總，外界普遍認為是融創救了樂視，在您看來，兩家聯姻，樂視給融創帶來了什麼？樂視汽車和樂視體育還會進行融資嗎？請問梁總，目前距離融創投資樂視已經4個多月了，孫總也參加到樂視的一些事務中，梁總是怎麼評價孫總的？

賈躍亭：樂視和融創之間還有是一定互補性的，一方面有大量的高端用戶，也就是生態帶來的很多新的用戶價值創造，正在逐漸發生當中。另外，樂視給融創帶去更多互聯網的思維，包括產品創新方面的價值，傳統的房地產企業怎麼真正融入互聯網時代，真正讓地產在用戶體驗方面有很大的提升，樂視也在貢獻一些努力。隨著時間的體系，大家會看到越來越多的樂視和融創共同打造的產品，尤其在房地產互聯網化和智能家庭方面。

汽車融資，A輪的融資很快就會正式啟動了，應該不會太舊，2017年之內有可能正式完成，當然我們最快的速度先把產品生產出來，讓大家體驗到什麼才是真正的互聯網汽車。

梁軍：關於我怎麼看孫總，賈總已經做了回答，我們的看法是一致的。

問：賈總，之前您的股權質押情況是什麼樣的？

賈躍亭：關於股權質押，從貸款的總金額已經下降了將近一半，最高是100多億，現在是幾十億，質押率也在逐漸下降。新增減持的，其實是非常正常的一項業務，被外界人炒的有點走樣了。

關於公司未來的產品發展

問： 梁總，您是樂視網的總經理，您對整個上市公司體系有什麼規劃？

梁軍：大家比較關心的是新的治理架構，未來上市公司該怎麼走，有幾點，過去這段時間以來，產生了很多風波，很多人都在質疑樂視生態的正確性，包括到底樂視生態有沒有未來的前途和競爭力，我跟所有媒體講的是，我之所以今天還坐在這兒，原因在於我對樂視生態有非常深刻的認同，這是未來我們有機會贏掉我們對面那麼多強大競爭對手的非常重要的戰略。無論這次公司治理架構的調整，新的合作夥伴的進入，等等，都不影響我們未來進一步執行我們樂視生態戰略宏觀戰略。但是，宏觀戰略不代表著執行的時候沒有節奏和沒有具體的章法，賈總講了，致新的戰略也好，樂視網的戰略，過去講的到今天我們從來沒有動過，核心的是戰略已經確定的情況下，我們怎麼做很好的執行，讓我們的戰略真正變成上市公司未來的發展，變成利潤，更多的用戶享受到我們的產品。

有四點是我特別關心的：

第一，我們所謂樂視生態的最核心的四點，無論是平台、內容、終端、軟體、硬體、應用，到今天為止，越來越聚集在上市公司，我們過去分別以不同的角度所建立起來的，我們認為能提供給最終用戶的極致體驗的產品和服務的模塊越來越聚焦，雖然影業還不在上市體系，上市體系內部也有很多內容製作和投資能力。我們要看戰略，首先看的是對於樂視生態總體怎麼看，怎麼建立起樂視生態整體的競爭，整體的競爭力包含幾個方面，現階段是把致新業務端到端的梳理清楚，在電視業務上，我們不僅僅保持在智能電視領域的領頭羊，希望能成為實質性的第一，不僅僅在銷量，在大屏運營，甚至在渠道變革上，都能把我們過去所擬訂好的戰略落到實處。對於整個樂視生態來講，我們有再多的第三、第四名，不如我們有一個第一名。我們在致新領域，無論是產品產品，還是LePar重新的調整，實際上是在為整個終端業務建立起未來持續領先的優勢。

第二，內容變現。為什麼視頻網站走到今天，很多競爭對手不能盈利，最核心的是沒有找到一個真正意義上的能夠有穩定、持續，而且有足夠規模的視頻的變現服務，我們看到的這個出口更多的是在電視，通過電視的銷售，還要加強對於會員產品的定義，未來會員長期的圍繞內容產業的聚焦，以及圍繞會員的銷售和運營能力，使得我們有機會區別於其他的所有視頻網站，在會員領域，圍繞我們的核心競爭力要建立起很強的能力，除了支持電視業務發展以外，更重要的是能更好的支持上市業務。

第三，樂視生態的閉環部分，經過了幾年的建設，已經基本上初具規模。我們還要嘗試開放，過去大家很拗口的開放的閉環系統，我希望用這個業務首先嘗試開放的閉環系統，創造一個與競爭對手不一樣的模式，我們不具備跟任何一個合作夥伴加強合作。開放的閉環系統，帶來的是我們能夠有機會跟所謂的BAT，和那些看起來無法撼動的大企業進行競爭，比如人工智慧，一說人工智慧，好像感覺樂視離的比較遠，實際上人工智慧首先需要的是基礎數據，所有的互聯網公司拿到的數據更多的是在單一產品上，而樂視能拿到的是更多的數據，我們在智能終端領域做到人工智慧，因為我們擁有所有其他公司不具備的基於基層的終端入口的場景化的家庭數據，在這個領域下，我們有機會能夠成為第一，而這個又是一個巨大的市場。當一個電視變成了媒體平台、娛樂平台，在上面所孕育的商業機會不是過去那樣。

第四，組織變革和效率提升。人員不是換了就能馬上解決的，需要時間，希望給我一些時間。十年樹木，百年樹人，要想帶一個能打硬仗的團隊，需要的是時間，大家的向心力不是給多點工資就能解決的，要給員工未來企業發展的方向，讓企業變得非常有信譽，讓整個團隊變得非常積極，這是需要時間的。

當然還有很多，這幾點是非常重要的。

問：現在外界都在傳樂視，這周五孫總來樂視大廈，可以透露一下溝通的事宜嗎？還有樂視影業裝入上市公司的進展怎麼樣？

賈躍亭：第一個問題壓根兒不用回答，如果你們相信這些謠言，融創正是看中了樂視獨有的差異化的優勢，才會投進來。

趙凱：關於樂視影業是我們正在推進的事情，相關的進展已經在官網上有了，隨時的動態大家可以通過我們的公告來了解。

第一個事情，不管是作為賈總還是作為融創派駐的董事，已經做了非常清晰和完整的闡釋。

問：賈總你好，孫宏斌說，上市公司和汽車必須分離，上市公司和汽車能夠實現徹底的分割，需要在哪些方面進行分割？很多媒體覺得融創入股樂視之前，是樂視最危險的時候，現在在您心中，樂視到了什麼樣的階段，是從谷底往上升的階段，還是依然在懸崖邊？

賈躍亭：上市公司和汽車的資金從來沒有有過關聯，唯獨是我個人賣了上市公司的股票，壓根兒不存在兩個公司之間的任何資金的往來，上市公司的資金是完全封閉的。上市公司和非上市公司之間有一些關連交易，這是由於原來我們生態化商業模型決定的，關連交易大概100多億吧，但今年，我們會有非常重大的變革，在不影響生態化反的基礎之上，如何大幅度的降低關連交易，使得上市公司和非上市公司的交易模式發生根本性的變化，比如電視的銷售業務線回歸到致新，這不是我們被動的做的調整，而是根據上市公司和非上市公司的要求，關連交易降到最低，同時不影響我們的生態化反。在2017年，尤其2018年，我們的關連交易會大幅度的降低。

上市公司的資金狀況是相對來講比較良性的，但大家知道，我們上市公司還屬於快速的發展期，資金肯定也不是那麼寬裕，但隨著融創資金的注入，隨著我們業務模型的調整，尤其是今年開始真正進入管理年、運營年以後，現金流會有非常大的改觀。

樂視的確在去年11、12月的時候，已經出現資金鏈非常緊的狀況，我們已經深切感受到了，從融創投資進來，再到今天，有兩個階段的變化：第一階段，融創資金已經注入進來將近130億，其中一部分進入到上市公司，一部分進入到非上市公司，融創投資的主要是三大塊：樂視網、樂視影業、樂視致新，給上市公司體系帶來的幫助很大，隨著組織變革的調整，相信上市公司逐步會進入發展的快車道。

非上市公司大部分都是初創類的業務，屬於培育期、孵化期，非上市公司有幾個板塊，O2O銷售平台、垂直業務（手機、體育、易到），現在比較困難的是手機和體育，易到看似風波比較多，其實易到目前已經進入到快速的成長期，而且不需要太多的資金，易到現在在整個行業當中，以及我們自身的核心價值方面，樂視接手一年半以來，有了非常大的提升，甚至有了質的變化，在不久的將來，大家會看到，易到會有重大的發展，在接下來一兩個月之內，就會有比較大的提升。我們希望易到的翻轉會成為我們觸底之後的第一個反彈的非常好的信號。

問：一直在強調樂視分為兩個體系：上市公司體系和汽車體系，易到、手機、金融、雲算什麼？

賈躍亭：非上市體系。原來我們是三個體系：上市體系、非上市體系、汽車體系。未來我們希望樂視就兩個體系：樂視上市體系和汽車體系。

關於高管的調整

問：很多高管都換了，我想問一下為什麼？

賈躍亭：上市體系不是更替，而是內部的調整，上市公司體系非常穩定。汽車團隊更穩定。手機，去年我們的風波起因是手機，所以，我們一定要把手機團隊打造成更加優秀的團隊，洗洗更健康，找到更適合這個業務的人，能力更強的人，把這個業務真正的做好。

問：請問一下張總，關於樂視在資金管理方面，您上任CFO之後，有哪些提升和改變，包括以後上市公司和非上市公司的業務資金管理上，又有哪些提升和改變？這肯定也是我們大家都非常關注的一個事情。

張巍：我澄清幾個概念，首先是樂視和樂視網是不一樣的，通常所說的樂視，包括樂視網和其他的非上市業務。樂視網，包括樂視的視頻網站、樂視致新、樂視雲計算、花兒影視，我們的媒體朋友們一定要弄清這兩個概念，非上市公司的一些負面的新聞，導致我們上市公司股價的下降，這是非常非常不公平的。我希望大家弄清楚一個概念，樂視和樂視網是不一樣的。

其次，樂視網這家上市公司，目前資金狀況良好，未來樂視網這家上市公司資金會有什麼樣的變化，會有什麼樣的改善，我簡單回應一下。隨著融創投資資金的陸續到位，上市公司的資金將有非常非常大的改善，並且融創也把自己重要的合作夥伴引薦給了樂視，我們在未來的幾個月內，會跟這些合作夥伴有進一步的接觸，現在也已經有了階段性的一定的實質性的進展。

另外，剛才那位朋友說了，樂視的上市公司和非上市公司之間的資金處理方面有什麼樣的改變？按照證監會2003年56號文件規定，上市公司和非上市公司之間的資金是有嚴格界線的，樂視網作為一家上市公司，自上市以來到現在，都嚴格按照證監會的文件規定，每年年報都有專門的商業機構進行審核，沒有出現過任何問題。所謂關於樂視上市體系和非上市體系之間資金的非經營性流動，這個概念是不成立的。在未來，我們會嚴格按照證監會的相關規定，做好資金方面的防火牆，讓我們的大股東、二股東放心，讓我們的中小投資者放心，也讓我們的證券監管機構放心。

問：為什麼選擇張巍做財務總監？

賈躍亭：

樂視網這次大的調整，目標是非常明確的，就是要極大的提升管理水平，極大的提升我們的治理水平，極大的提升對現金流的把控，極大的提升我們的用戶價值創造和盈利的能力，所以這次的調整不單單是總經理方面的調整，包括財務總監，也是至關重要的核心的崗位。

之前張巍是我們非上市公司的CFO，對整個樂視生態的氈靴的理解、業務的理解、財務的理解，是非常深的，同時，張巍也是業內為數不多的博士級的CFO，我們希望張巍能夠配合梁軍，真正能夠讓上市公司下一個階段的戰略目標達成。

原來的CFO楊麗傑女士給我們帶來了巨大的幫助，也是我們非常核心的老員工，無論從責任心、投入度，甚至專業性方面，都非常不錯。

趙凱：針對賈總和張巍總的發言，我做一下補充。

第一，張巍總說的融創引薦了很多的合作夥伴，甚至有一些階段性的接觸，可以更明確一些，賈總講到樂視一直以來在融資上相對是短板，融創進入到樂視的二股東之後，在這方面的資源關係推薦上，給了樂視非常大的幫助，這也是所有樂視的經營層樂於看到的一點。

第二，關於整個樂視未來的體系問題，剛才提到了樂視目前為止還是上市公司、非上市公司、汽車三大板塊。賈總講到了一種願望，希望大樂視體系下，將來是上市公司體系+汽車體系，樂視現在所做的非上市公司板塊或業務，都是樂視相關的衍生業務，只是說所處的階段是相對早期，為了對上市公司的業務不要造成負面的影響，先放到上市公司題外進行孵化和培育，將來達到成熟的情況下，我們會根據業務本身的增長情況，以及監管的政策，以及兩家公司股東價值的最大化來考量，這塊業務是併入到現有的上市公司，還是進行自己的獨立資本化，包括獨立上市，都存在可能性，並不是說賈總現在已經斷定非上市公司怎麼樣，這一點大家一定要明確，免得給我們帶來一些非常不必要的麻煩，希望大家配合，謝謝大家！

劉弘：最近一段時間，從1月份和孫宏斌一起召開發布會，賈總沒有和媒體面對面的交流，半年多吧，在座的各位都是跟樂視一起成長的，希望各位站在比較高的高度，全面的來看這半年多樂視發生的一系列的變化，從去年賈總發出的公開信說聚焦，節奏要改變，這半年多了，所有你們看到的都是樂視在做的，包括組織的優化，人員的優化，轉變非核心資產弱關聯的公司，等等，都是在把我們所說的聚焦真正的落地。

站在一定的高度上，把所有的事情聯繫在一起，就會得出現在樂視在主動求變，很多事情是我們在主動做，而不是被動的被逼到某個境地不得不去做。大家對樂視的企業文化風格和創新精神是非常了解的，包括在開媒體發布會之前，很多媒體在說，是不是老賈要退出上市公司的體系，要怎麼樣怎麼樣，這都是毫無來由的一些負面的理解，希望各位能把我們主動求變的一系列舉措更好的向我們的投資人和用戶去傳遞。謝謝！

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