技術團隊里什麼樣的人會被清除？搶老闆的工作干合適嗎？

作者｜孔令欣

編輯｜Echo、趙新龍

團隊的組建與整合從來就不是易事，在什麼情況下，老員工會被清理？為什麼做不熟悉的事兒，爭取去搶老闆的工作反而會加速公司的發展？業務和技術的關係是怎樣的？對於團隊管理者來說，技術不是最重要的領導力？

當鐵生了銹要果斷請他離開

管理者遇到的一個最典型、最糾結的困難之一，就是老員工處理問題。團隊成長過程中必然有老員工和新員工，老員工甚至可能是你的朋友或者前同事。這種情況下，文化管理尤其重要，一旦管理不當就會出現很大問題。我們可以稱這種情況為預期管理，預期如果沒有管理好，有些人就會產生失落感，甚至對於公司的方向和文化產生質疑。一旦一個很卓越的員工對公司文化質疑，後果將會很嚴重。

圖一：團隊中的金、鐵、土、銹

我們用一個坐標圖（圖一）來解釋這個問題，橫軸是能力（skill），縱軸是態度（Attitute/ 或者對企業文化的認可），四個區域分別代表四類員工，金子（能力卓越，對公司文化高度認可）、鐵（能力一般，對公司文化高度認可）、土（沒有能力，對公司文化高度不認可）、銹（有能力，對公司文化高度不認可）。一般情況下，初始團隊都是金子，偶爾會有一些鐵存在，在中國鐵可能就是老朋友，而土和銹一般不會出現，除非面試環節出錯，但在初期也不容易被發現。團隊中每個人的發展方向不一樣，但有一個共同點，大家都希望朝著金子的方向走。

圖二：公司與個人成長速度不匹配

公司發展過程中，做的事情和範圍必然擴大，當公司的成長速度和人的成長速度不匹配時，問題就會產生。如果人的成長速度慢於公司，那麼公司要做的事和人能做的事之間就會產生一個缺口（圖二）。這個缺口需要管理者去填補，可能需要加人或者謀其他人去做。但在填補這個缺口之前需要和老員工深入的溝通。你可以讓他去嘗試做的更多，去追趕公司的發展，但是如果能力上辦不到，就要停下來做的更少，能力提升後再去做的更多。怕就怕這缺口已經產生，管理者卻因為這個人是朋友或者老員工而忽略溝通，這時候他們會產生失落感，而失落感將直接影響一個人對公司的態度。

在公司成長更快，缺口更大的情況下，管理者必然要招新員工去填，這時候失落感就會降低一個人對公司的態度，當態度和文化持續向下走時就會掉進銹裡面（參考圖一）。銹不會把金子拉下來，因為金子的願景和舞台更大。但是鐵會嚴重被銹影響，一旦鐵被銹影響，更多的鐵會掉進土裡，公司的整個氛圍就會變差。

所以公司快速發展過程中，鐵裡面的人非常重要。大部分新的管理者不會去炒掉這個已經掉進銹里的鐵，他認為這個是朋友、老員工，有很多業績。但從一個理性的管理者角度來說，當發現銹在拉鐵下來的時候，應該馬上採取行動。

兌現承諾是一個管理者必須要做的事情

當然，在請出了問題的人離開時，之前的承諾全部要兌現，這是一個管理者的道德問題。有很多管理者做不到，他們站在現在的角度看過去，覺得這個人與公司目前的要求差太多，順理成章的否認了他之前所有的貢獻，這是一個小氣的老闆。作為老闆要清楚，這個人把公司帶到這一步已經付出了很多，他的付出能夠抵得上之前給的承諾。

一個小氣的老闆必然留不住人，即使在公司生意做得風風火火的時候，發生不兌現承諾這種事情，員工也會受到很大影響，公司里更多的鐵和金子會掉到銹里。那這個公司在幾年之內，或者幾個月之內就會毀掉，所以，請別人離開並不意味著你可以不遵守承諾。

處理掉進銹里的鐵並不容易，執行過程中會存在很多困難，這裡面會存在很多感性因素，比如這個老朋友有房貸、車貸、有老婆孩子要養。但是一個公司的發展不是感性的而是理性的，如果感性的決策做的太多，就會有人開始不作為，其他人也覺得他可以不作為，因為他是老員工。而那些拚命做事的人就會跳槽了，因為在他們心裡這個公司已經沒救了。

很多公司管理和文化的問題，幾乎都出在這件事情上，大部分創業公司在向我請教的時候，我就給他們畫上面兩個圖，他們有極大的認可感，尤其是 50 人以下的團隊向 100 人以上的團隊成長的時候，會踩到這個坑。

做不熟悉的事兒，爭取去搶老闆的工作

最終還是要給對的人對的舞台，領導者要讓大家知道在這裡能學到東西。這也就代表你要把做熟悉事情的人手中的東西，拿出去給其他人。點融有一個文化，我們從來不去干自己會的事，或者說我們爭取去搶老闆的工作。這個在中國很忌諱，覺得去搶老闆的工作會讓老闆心裡不爽，甚至老闆覺得自己受到威脅就把你炒掉，這是一個發展慢的公司的思維。因為一個蘿蔔一坑，每個蘿蔔都找准自己的坑就好了。

但在點融這種發展很快，而且有無數機會差人落地的公司里，如果沒感受到壓力就代表沒挑戰，沒挑戰就代表你天天在做會的事。所以我們有這個習俗：把會的事讓給不會的人去做，這個過程中他們必然會去摔跤，你要去教會他們。但在這個過程中他們對於公司會產生高度的認同感。因為他覺得他在這學到了東西，有進步和提升，他的職業生涯被照顧到。而恰恰這些你讓出去的東西，反而是你做最好的東西。這是一個很有趣的概念，你要把做得最好的東西讓給其他人去做，這時候你才有時間去做那些其他任何人做不好的事情。

業務看的是今天而技術著眼未來

還有一個問題也是困擾技術領導很重的問題，那就是技術驅動和業務驅動。真正的技術和業務驅動的差距在於業務看的是今天，或者是短暫的明天，而技術放眼的是未來。

一個業務可能只需培訓半天就可以拿刀上戰場，而技術至少要培訓三個月，並且給他們配置好裝備盔甲後才可以上戰場。上了戰場後，他們又不那麼靈活，如果目標突然改變，他們要繞很多路才能擊中目標，也就是說領導者傳遞的目標越准技術打的越准。從這個比喻來看，市場就是千變萬化的，當你只做今天的事情，或者只為了滿足業務的時候，需求永遠是緊急的，它最大的狀態就是幾乎天天在加班，這是一個業務驅動的公司。

很多時候老闆不重技術，認為多雇幾個業務會直接產生利潤，這是短暫的思路。技術應該做得是創造出一些新的市場和工具，當技術搭建的東西漸漸領先於市場的時候，業務可以用技術去做更好、更有優勢的產品。如果是藍海，用業務去鋪效果很明顯，需要很少的技術去支持，但是在中國有個特徵，所有的藍海一律都會變紅海。

如果變成紅海後，公司在技術仍然有明顯的優勢，那贏的概率會大一些。業務模式可以照抄，但是技術這一套是搬不走的，所以技術驅動在於你是不是在創造新的、更有效的工具、新產品和新機會，導致公司可以做更多的業務。

這是技術導向公司和業務導向公司最大的區別。一個技術導向的公司會有絕大的優勢，因為他看的更遠。他會去舍掉那些短期的利益目標，而是去爭取更長久卻最大的利益蛋糕，技術驅動的公司一般危機期發生在初期，度過了初期的危機後，越到後期效率越高。

今天我們去比較兩個比較火的共享單車公司，他們雖然都已經落地，但是仍然可以說還在初期。他們一個是重技術，一個重業務，很明顯一個是業務驅動，一個是技術驅動。發展至今，競爭已經開始有差別，雖然還看不出輸贏，但是我相信如果兩年後兩家公司都存在，而業務驅動的共享單車公司不向技術驅動轉換，那麼技術驅動的共享單車公司贏的可能性更大。

雖然技術驅動有明顯的優勢，但也不是所有公司都適合。越垂直領域的公司越難技術驅動，它只能保持運營優勢。技術驅動需要用現在的時間去思考未來，要用現在的人力和財力去探索，有些公司是做不到的。

比如某些電商公司，電商的運營模式做互聯網的人一眼就能看懂，包括行業經驗、運營、活動以及社交屬性等等。理論來說，另外一家電商在競爭的過程中可以通過很多方式打贏，比如砸更多錢和廣告，拚命的加班、挖人等。在這個情況下，他只能用時間爭取業績，這樣的公司很難技術導向。

公司分短跑和長跑，紅海公司一般都是短跑，短跑的公司是不可能有技術積累的。技術公司是長跑，當做得快和能不能賺錢是很不對稱的。在金融行業里做得越快死的越快，金融里錢是可以投出去的，投錢很容易，能不能收回來是另外一件事，這個是需要高技術解決的。所以作為一個 CTO 你要先認定公司做的東西是長跑還是短跑。確定能長跑的情況下再去思考這裡面的技術優勢在哪裡，怎樣爭取技術優勢，所以並不是所有的公司可以技術驅動。

走出去看怎麼平衡業務和技術

還有一個反向推理的方法來區分到底是業務驅動還是技術驅動，當一個 CTO 開始做業務的時候，如果 1/3 的時間在外面，你的公司就是業務驅動。當一個 CTO 天天呆在公司里對業務不看不管，或者當一個 CTO 對於產品有很大的影響的時候，你的公司更偏向技術驅動。

當技術開始做業務的時候，必然對於業務有敏感度，他會看到業務的缺陷，他知道技術怎麼搭會讓業務得到更多的優勢。漸漸的公司開始依賴於技術、業務也離不開技術，這時候公司已經是技術驅動的公司。當公司利用技術已經創造出新的業務，那它已經是一個卓越的技術驅動的公司。

如果一個 CTO 還是不知道怎麼樣平衡業務和技術，我的建議就是，騰出你的時間，把你會的東西先讓其他人去做，你的時間用來走出去。可以和業務一起去做事情，去了解市場，你的觀察度和角度不一樣，當你去實際的看了市場三個月，如果還不確定自己的技術投入和業務投入，就是你個人的問題了。

管理者的態度：我不是老闆

有一點必須要承認，即使知道了所有管理的方法，也不是所有人都能夠擅長管理。一個管理者有其必備的素質。

首先，管理者應該擅長溝通，能用最簡單的話把複雜的概念說清楚，還要找到可以引起聽著共鳴的方法。比如用管理男朋友的案例跟女孩子溝通技術管理，就是在用她能聽懂的語言溝通。如果直接跟她聊技術管理，她可能很難理解，印象也不深刻，因為她沒有相關經驗。專業術語對她來說是一連串陌生的概念，但是用了管理男朋友的案例，她可能瞬間就記住理解了。

第二，管理者要願意溝通，如果沒有溝通的意願，只做喜歡做的事和派發任務，那就不能成為一個管理者，也不是一個好的感覺者。作為一個管理者要看中其他人的成長多於自己的成長。

第三，管理者要有正確的態度，管理者應該清楚「我不是老闆，而是服務其他人的」。

而壞的管理者常常認為自己是老闆，他認為我派發的任務你負責去執就好了。但是個人的思考有個天花板，把自己當成老闆，你的高度就限制在你思維的天花板上。你不接受底下的創新思想，也給其他人足夠的空間去做事。這時候你在做加法，你認定的東西讓大家去完成。

一個優秀管理者應該有醒悟的地方就是：他應該做乘法。一個只有 20 個人的團隊做乘法，可能獲得兩倍、三倍、四倍甚至更多的作用，他發揮的是 40 人做不到的力量。當你有 200 人，2000 人時候，這樣的優勢會更加明顯，所以一定要做乘法。乘法也代表器重其他人的能力，領導者要有足夠的思想、規則和魅力把大家凝聚在一起。

如果一個領導者大部分的時間用來思考專業領域，而不是管理和溝通，並且一直被困擾，他可能不適合做一個領導者，或者說沒有意向去做領導者。

技術領導力的三要素：敏感度、趨勢判斷和賭徒精神

對於技術領導者還有一個很深的誤解：「不懂技術不能做 CTO」。我們舉個例子來說明這句話到底錯在哪。

如果把程序說成一門語言，我們來看中文的發展史，一筆一划單個字一個成語 / 句子 / 詩歌。當中文發展到成語階段，四個字已經能夠表達一個完整的故事。把 java 看做是單個字的階段，那今天的程序已經可以堪稱一個成語。我們整個支付三行代碼就可以實現，所以當技術已經到了成語階段的時候，就像一個寫文字的人變成寫成語的，這是不一樣的狀態。寫詩的人不一定擅長的去創造文字，寫句子或者創造成語的人也不一定擅長寫詩。回過頭來看技術也一樣，技術並不一定是最重要的領導能力，要看技術能夠表達出什麼東西，這反而是最重要的，你用什麼樣的方式去表達最擅長於這一個場景的解決方法，這是一個技術領導者需要的敏感度。

要有判斷力，今天有很多框架同質化非常厲害。比如淘寶框架可以支撐雙十一，而你恰好非常理解阿里的框架，你把它生搬硬套到一個比較小的初創公司，但是又重又貴框架根本不能給公司帶來利益。這時候你缺失判斷力，而判斷力是技術領導力鍾最重要的一點。

還有對於趨勢要明白，現在技術大趨勢是什麼，今天這個市場上和 5 年前、10 年前肯定不一樣。作為管理者你應該區思考怎麼應對這個趨勢。比如今天的大數據已經開始成熟了，怎樣能更好去利用它？大家都知道怎麼搭大數據，就像一個三歲的小孩能講出一個成語，但是怎麼用這個成語是非常關鍵的事情。

最後你要願意賭，有些東西很新，你覺得靠譜就要去賭。比如點融在 13 年的時候，點融雲的主管提議技術應該用 Docker。那時候 Docker 才 1.0，一個傳統金融公司是肯定不會用的，但我們仔細看了一下這個技術，看了一下大家的認可度，馬上就拍磚試用。當時就想，大不了試錯了再改。因為當時點融還很小，值得一試，如果再晚一點，再點融已經成型的時候再去試，牽移非常難。後來證明我們賭對了，今天我們是在金融領域最初用 Docker 的。所以要大膽的市場，但是你要對業務有判斷，什麼時候試很重要。

不要怕錯，摔倒了再爬起來

很多事情試了會有一個代價，但不試會有另外一個代價，就看你怕不怕傷害。一個技術負責人不要怕傷害，尤其在創業時期，因為在摔倒的過程中你學到了東西。從一個技術角度來說，你摔倒了，後果很嚴重，甚至導致你失去工作。但反過來想，如果因為你沒有去賭而導致公司失去了一個很大的機會，你最終還是會被淘汰掉的，因為人家會問你，為什麼你沒有抓住這次機會？一個技術負責人要足夠敏感，要看到這個市場的趨勢，然後通過自己搭的東西去爭取更多的東西。

作者介紹

孔令欣，點融 CTO，曾履職微軟、NetAPP 的矽谷頂尖技術研發團隊，是中國第一批從事雲平台技術開發的專家。斯坦福大學符號學學士 (計算機學和心理學雙專業)，擅長人機交互 (HCI) 技術。2013 年加入點融，一手搭起點融技術體系。

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