家族企業富不過三代 靠夫妻店起家的連鎖藥店如何改寫命運？

文：吳小智

家族企業，是世界上非常普遍的企業形態，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業在經濟發展中都有著舉足輕重的地位，美國學者克林·蓋爾西克曾經表達：「即使最保守估計，家族所有或經營的企業在全世界企業中應該佔65%到80%之間，世界500強企業中有40%由家族所有或經營」。

在我國，據統計有超過90%民營企業都不同程度地採用家族式管理模式，對於藥店行業而言，民營企業占絕大比例，家族化管理也是行業管理之主流。

一、藥店家族企業的優劣勢分析

就家族式管理體制來看，有著天然的血緣一家親族群優勢，單從家族企業的頑強生命力就可得到充分認證——據美國一所家族企業學院的研究表明，家族企業的平均壽命為24年，遠高於其他所有制企業。

當然，凡事都是利弊相生，就家族企業的生命周期來看，也能發現他們很難打破「富不過三代」的慣性定律。在我國，目前只有不到30%的家族企業能進入第二代，不到10%能進入第三代，而進入第四代的只有大約4%。從迭代衰減的速度與比例去透視，家族企業必然也存在與生俱來的諸多弊端，下面就簡要的分析一下家族式企業管理的利弊。

優勢之一：家族式情誼有利於企業的創立

由於家庭內部血緣或者親戚的關係，家族企業成員間天生具有較強的凝聚力，特別在企業創立初期，無論是在資金籌集還是人力組合方面這種親緣關係均發揮重大作用。家族成員間大多能做到有錢出錢有力出力，不計報酬地全心全意為企業服務，使得企業在成長初期獲得足夠的「心力」與「心能」優勢。

優勢之二：家族式管理決策相對迅速，反應靈敏，執行有力

家族成員間以親情為紐帶，是血脈相連的一個整體，家族中擁權威的人一旦作出決策，一般不太會有人去懷疑其動機，成員間較容易達成共識並迅速轉化為執行力，這可使得家族企業管理具有反應靈敏的優勢。

優勢之三：家族式管理降低心理契約的成本

在企業內部，上下級之前、員工之間非常容易產生不信任，甚至互相猜忌的現象，進而阻礙公司的發展，這種現象專業術語叫做「心理契約成本」。在家族企業中，由於大部分員工都是家族內部成員，彼此有親情為紐帶，相互之間信任度相對要高，因此家族企業心理契約成本較低，更能夠提高公司凝聚力。

優勢之四：對企業的責任感、使命感更強

在家族企業中，成員由於血緣關係及對家族命運高度的一體感，有很強的一家親責任感，他們在為企業工作時，一般不太計較自己付出和獲得報酬是否處於合理的比例關係，都是「各盡所能，各取所需」，責任感、使命感較強。

優勢之五：非組織化的家庭感召力量更強

在家族內部，還有一種特色性的非物質感召力量，即家族成員必須努力為增強家族實力與榮譽而奮鬥，如某個成員出現行為失准、道德出格和不當選擇等，他可能會被族群所譴責與規勸。在這種壓力下，家族企業中的家族成員大多時候都會比較自覺，為企業也是為家族的發展而努力工作。

劣勢：與這些先天優勢相伴而生的是，家族企業的特殊性也導致了諸多內在缺陷，當企業不斷做大做強時，這些缺陷便可能成為企業發展的禁錮，障礙企業的可持續發展。

弊端之一、組織機制障礙

1、隨著家族企業成長，其內部也會形成各類利益集團，再夾雜複雜的感情關係，使得領導者在處理利益關係時會變得異常複雜，甚至處於幾難境地。

2、當領導者的親屬和家人違反公司制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患與不當示範。

3、家族式企業還有一個很普遍的特點就是，即成員間容易共苦但不好同甘，創業初期，即使矛盾都被創業的激情所掩蓋，但企業成長後，「分錢，分權，分榮譽，分座次」等關越來越難過，甚至出現兄弟姐妹、父子之間、親朋之間的反目現象。

弊端之二：人力資源的限制

1、家族企業創業初期，規模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，但隨著企業規模的快速擴張，對人力資源的需求大幅提高，家族群體無法滿足這種需求的增長速度。

2、家族企業似乎對外來資源和活力有一種天然的排斥作用，外來人員很難真正融入家族圈中，其心態更多是打工心態，使得人力資源自然收到諸多瓶頸與限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。」

弊端之三：不科學的決策程序導致失誤

1、決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因敢於冒險抓住機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。 但在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利於決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤。

弊端之四：企業籌資困難，資本擴張不暢。

對於大多數的家族式企業來說，早期發展很大程度上依賴於家族內部資本的支持。然而，當企業發展到一定的規模的時候，這時候需要從外部進行融資，而家族式企業進行外部融資是非常困難的。因為家族式管理的企業，它的社會信任度是感性因素過重、理性因素過低，很難用社會化的渠道進行融資。

弊端之五：家族成員間的矛盾日益變得難以調和

家族企業在發展初期，企業規模與利潤總量相對較小，內部各方為分享利益成果、爭取應得權利的矛盾衝突不會太尖銳，強調家長權威、親情原則的家庭倫理能有效協調家族成員的利益矛盾。

而隨著企業的發展，家族成員間對利益分配及公司掌控方面的矛盾會越來越大，這種矛盾夾雜在複雜的親情其中，很難用一種普眾的制度與規則去化解，正所謂「清官難斷家務事」。

二、藥店家族企業面臨的四個挑戰

鑒於家族企業存在以上諸多缺陷，在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中，這些內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆，嚴重製約企業的生存和發展。適者生存，不適者淘汰，家族要想生存發展下去，主動升級轉型與開展自我變革是唯一出路，這不由創業者乃至其繼承人的個人意志所決定。但家族企業要想實現成功轉型，首先必須對轉型過程中的挑戰有足夠清晰的認識，做到心中有數。

挑戰之一：家族利益與企業利益的矛盾

在中國傳統文化的情境影響之下，家族企業成員往往很難區分家族利益和企業利益，或者直接將家族利益作為優先順序考量。但當企業利益收到成員間諸多掣肘與制衡時，企業利益最大化的自然發展規律就將收到極大挑戰。

挑戰之二：家族成員認知與經驗與經理人專業能力的矛盾

家族企業在家族成員的控制之下，日漸形成了成本較低的人格化交易方式和難以社會化的特異性互動方式，而擁有專業知識與技能的經理人很難適應這種特有環境，容易導致專業能力無從發揮，從而使得家族企業很難用得對、留得住專業人才。

挑戰之三：資源需求與低信任度的矛盾

隨著家族企業的不斷成長，家族控制下的資源儲量會愈發無法滿足日益擴張的企業需求，家族企業能否突破家族邊界，提高社會對企業的信任度，向外不斷獲取增量與優質資源特別是人力資源是成長的關鍵。

挑戰之四：如何破解接班換代難題

而在企業升級轉型過程中，最讓家族企業頭疼的莫過於創始人的接班問題，細說起來，主要是三類問題：

首先要面對的就是，下一代的接班意願問題：中國民營經濟研究會家族企業委員會編著的《中國家族企業傳承報告》顯示，願意接班的二代僅占調查樣本的40%，15%的二代明確表示不願意接班，另有45%的二代對於接班的態度尚不明確。由此可見，中國很多家族企業在傳承過程中，面臨著老一輩願意交班而子女不願意接班的困境。

其次，最難面對的就是下一代接班的能力可行性問題：作為我國的民營企業家，需要具備古今中外貫通的水平與能力，既要深得傳統文化精髓，做到仁義禮智信等，又要掌握當今國內外的各項管理科學，還需要其個人有著非凡的領導力與影響力，還得練就與社會充分融入的周旋能力，才可做到對企業的可持續引領，打造好絕非一日之功。

最後，要面對的就是接班人與現有團隊尤其是創業元老們的融合問題，以及接班人如何平衡繼承與改變的矛盾問題。

三、藥店家族企業未來的出路

家族企業轉型升級的實質，是在企業中注入一種時代理性精神，以規範化、規則化、現代化、專業化與社會化的良好風格，去取代與生俱來的家族化、人為化、神秘化、感性化、隨意化和原始化等不良作風。

轉型升級後，在企業中真正發揮作用的更多是科學的組織架構設計、專業化的人事配置、秩序化的工作流程、專業化的系統運籌、客觀化的績效測評以及組織化的創造創新等。

（一）、升華家族文化，孵化更大格局的「家文化」

在現實世界中，人們常常慨嘆四類組織堪稱偉大——那就是「家庭」、「學校」、「軍隊」、「宗教」，排在最前面的偉大組織就是「家庭」。

在家族企業發展過程中，毋容置疑是「家文化」的最大受益者，「家族化力量」也是家族企業的最大優勢，如家族企業對此力量揚利抑弊，極致化地加以正向運用，一定能把「家文化」演變成企業的核心優勢基因，從而讓企業生生不息。

因此，筆者認為，家族企業轉型升級的首要之事，就是注重升華家族力量，提煉衍生出正向高能的「家文化」，去成功傳遞具有高遠而又普眾格局的價值觀、使命和長期願景，讓企業生命的延續「因言之有文，而行之久遠」，讓企業成果的產生「因浚源而流長，因根深而葉茂」。

談到正向高能的「家文化」，其核心要義就是要在企業大家庭里，打造好「以和諧為基礎、以忠誠來維繫、具有凝聚力而又不失狼性競爭力」的「和合」文化，而要實現「家和」與「家合」，最根本的是必須平衡好以下三重關係：

第一，企業內部成員的「和合」關係。在處理企業內部關係時，在求同存異和求異存同中實現平衡，倡導企業內部各群體間的和諧與合作。有效地引導員工不斷進步，讓他們做到明長遠之禮、為創新之事、興和諧之道、立誠信之業。

第二，企業與企業之間的「競合」關係。家文化倡導企業之間既競爭又合作，以促進社會關係的和諧。以家和為精髓的家文化倡導「和諧」、「整合」，從而構築起和諧企業的管理新優勢，進而把家文化構建成企業的核心競爭力。

第三，企業與自然的「和諧」關係。促進人與自然的和諧，是企業的社會責任，遵循可持續發展的戰略，以「和諧自然觀」為指導，倡導綠色誠信發展。

具體來說，打造「和合」家文化需要儘力做好以下幾個方面：

1、珍惜「家緣」——倡導感恩精神，鼓勵相互欣賞與惜緣；

2、建造好「家園」——營造良好的工作生活環境與氛圍；

3、樹立「齊家」發展觀——提倡成員間共同進步；

4、打造文明「家風」——樹立良好的企業風氣與工作士氣；

5、確定良好「家規」——用制度管人，用規則處事；

6、宣揚經典「家傳」——弘揚優秀，鼓勵超越，敬重精英，銘記經典；

7、擁護好「家長核心」——杜絕大幫哄，避免成為烏合之眾；

8、弘揚「專家」精神——獎勵一技之長，倡導「專家」「工匠」精神；

9、追求「大家」格局——倡導包容，不斷放大發展格局。

（二）堅定轉型升級的信念與決心

1、轉型升級需要信心與信念：

轉型升級不是簡單地指明方向和提出方案，而更多需要執行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。轉型升級最怕的就是一種惰性，是一種對已成俗套的既成弊端的長期默認，即便明白轉型升級道理，也懶得去抬腿動手。

2、轉型升級需要衝創精神

轉型升級需要一種沖創精神，需要尼采筆下人物「查拉圖斯特拉」那種積健為雄、奮進超越、拓展狂瀾的英雄氣概。

轉型升級更要有一種「強者意識」，在戰勝反對勢力的鬥爭中形成一種手握百萬胸兵的勢態，否則，轉型升級永無成功之日。

3、轉型升級需要超越理性的豪情

轉型升級需要理性，但卻害怕過分的理性。如果一個人需要把所有問題百分之百考慮成熟之後再去轉型升級，轉型升級就永遠不可能成功。

因此，轉型升級更需要的是豪情衝動。正如拿破崙說：「一個錯誤的決策也比根本不決策好。」

4、轉型升級需要敢闖與試錯

轉型升級天生就和錯誤聯繫在一起，永遠在試錯中前進，在總結中逐漸矯正，對轉型升級的保險苛求實際上只會讓企業在現有甜蜜毒藥中愈發中毒。

轉型升級者考慮到50%的問題時就應該動手了，其他問題可以在推進過程中再去解決。只有這樣，轉型升級才可能成功。

（三）未雨綢繆，布局好接班工程

在如梭的歲月中，創業者必然會日趨衰老，如何讓企業的生命力與生長力能超越創業者的衰老而做到基業長青，保持企業的永續經營，這是任何企業都不得不面對的重大課題。而作為創業者而言，培養好未來的接班人某種程度上是創業者對企業最大的負責，正所謂「不孝有三，無後為大」。

培養接班人是一個長期、複雜的系統工程，而且不同的企業有不同的培養路徑與接班形式，但總體而言，接班人培養應注重以下方面：

1、從建立非常繼任計劃開始；2、建立正常的標準和程序；3、從小打基礎，到別的公司鍛煉；4、從基層做起，多崗位鍛煉；5、找高人對其長期跟蹤培養，尤其注重培養其責任感與領導力；6、選領袖而不是選英雄；7、傳承一套文化和制度；8、扶上馬還要送一程。

（四）循序漸進，小步快跑地推進轉型升級

1、將所有權和經營管理權日漸分開

隨著企業規模擴大，企業競爭加劇，以及經理階層的興起，家族成員需要適時的轉變身份，轉到幕後通過規範的議事機制間接地影響企業的決策，而將企業的經營權逐步轉移到到管理專家們的手中，讓專業人辦專業事。

世界上的許多知名企業，如IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。

2、資本社會化

家族企業發展到一定的規模後，如果想要進一步發展和壯大，由於自身資金積累相對有限，如無法獲得外部的資金支持，一定會遇到資金不足問題，給企業的發展造成了嚴重的阻礙。需要通過各種資本社會化渠道來解決此類問題：第一，可以讓企業員工購買公司股份，或進行股份獎勵等方式對公司的股份組成進行調整；第二，可適當吸收外部投資，加入公司股東行列；第三，可通過與其他公司兼并、重組等形式，進行相互間的增資擴股；第四，可企業上市，實現企業資本的完全社會化。

3、公司治理結構規範化

家族企業應逐步建立起規範的法人治理結構，遵循《公司法》的法治精神，運用科學的、合法的手段來治理公司，避免公司管理的隨意性和散漫性。要實現家族企業管理成功轉型，要建立健全董事會、管理層、經理層、監事會等法人治理結構，各個機構既相互合作又相互制約。還要完善監督管理制度，成立一支高素質的全過程督導機構，能夠做到及時發現錯誤並指出錯誤，降低成本與提高效率，使公司效益與活力能夠得到不斷發展。

4、強化職業經理人管理模式。

用專業精神武裝團隊，讓專業人班專業事，為專業人提供充分發揮能力的舞台，提供足夠的職業發展空間。

5、加強人力資源的專業化建設

家族企業管理轉型的最重要的因素是要加強人力資源的管理。因為對於家族企業來說，由於大部分的企業員工都是家族內部的人員，他們之間有更多的信任或者是出於面子問題，很多情況下會出現疏於管理的情況。如果這一問題沒有得到有效的解決，就不符合現代企業制度的要求，家庭成員可能無法勝任某些工作，嚴重阻礙了企業的發展。企業要創造一個公平合理的企業內部環境，才是現代企業制度的要求，才能更好的進行人力資源的規範化管理。

6、成為社會化的公眾公司

公眾公司是現代企業制度的典範，家族企業向公眾公司轉變，能系統化地有效完善其治理結構，變家族化管理為專業化管理，完善制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業的內在缺陷，避免被市場所淘汰而得以延續下去，應該是家族企業升級轉型的終極方向。

縱觀歐美髮達國家的家族企業，存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些著名跨國公司的家族企業殊途同歸之路，充分證明了，成為社會化的公眾公司應該是家族企業發展終極方向，甚至也是最好的方向。

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