3個月，讓管理新人成功過渡-如何燒好第一把火

前面兩篇文章從胸有成竹到把握趨勢，做到前兩點後，就可以開始發力了。但是如何燒好第一把火呢？

最近一位朋友分享了她的第一把火。

這位朋友很年輕，但是很有魄力和想法，我們在這裡叫她曉美。兩年前曉美接手了一個大零售企業的電話客服部。一上任她就決定要改變前任帶有懲罰性質的、獨裁式的管理方式。在以前的工作中，她曾經在這個部門裡負責一個小組，所以，她對新部門所面臨問題了解很多，主要是服務質量問題。

曉美相信通過員工更多的參與及一系列改革措施可以卓有成效地提高績效。所以，她認為組織文化的改變應該作為優先任務，也就是她要燒第一把火的地方。組織文化改變是管理工作中最最困難的一件事，曉美選擇從這裡燒第一把火是下了很大決心的。明知山有虎，偏向虎山行。電話客服通常是一個「負能量」場，因為，每天要接觸很多問題、處理很多抱怨。

我最近接手一個充滿負能量的團隊，我本來計劃通過教育感化他們。經過一周了解後，推卸責任、拖延已經根深蒂固。快刀斬亂麻，把裡面充滿負能量，一旦開除又不影響工作的人，全部開掉了。雖然工作一下陷入到繁忙之中，甚至有些忙亂。但大家很充實，相信很快會好起來。

曉美從與團隊成員交流她的目標開始做起。在一系列會議中，她著眼於有更多員工的參與、更有助於解決問題的組織文化。但是這些建議遭到了一線員工的懷疑和一些主管的強烈反對。

儘管如此，曉美依然堅信她的做法。她與主管們進行一周兩次的會議來總結部門的績效。並且，尋找可以提高績效的方法。她「懲罰性質的組織文化已經成為過去」，她希望主管們可以對員工的工作進行指導，而不是單單依靠懲罰來提高工作質量。

接受了一段時間，曉美了解到哪些主管正在適應新的安排，而哪些仍然在使用過去的懲罰方法。接下來她做出了正式的績效評估，並且將兩名最抵制改變的主管放到了績效提高計劃中，其中的一名很快就離職了，而另外一名順利接受了新的改變。

同時，曉美開始關注部門的關鍵方面：顧客滿意度的衡量和服務質量。她指派了最好的主管和一組有發展前途的一線員工組成了一個工作方法提高小組，讓他們制定出工作計劃以提出新的績效標準和非懲罰性的監管手段以及員工指導方法。在對工作小組如何開展工作進行輔導之後，曉美經常總結工作進展情況。當他們提出建議，她很快就將這些建議進行小範圍的實驗，把這些建議應用到離職的那個主管原來的部門當中，同時任命工作方法提高小組中最有前途的員工做該部門的主管來推進計劃的實施。

在她升職第一年的年末，也就是去年，曉美已經將計劃推廣到了整個部門當中。服務質量得到了顯著的提高，調查顯示員工的士氣和滿意程度也得到了驚人的增長。由此曉美得到了上級的認可和支持，可以說這第一把火燒得很漂亮，第一把火是能夠很快展示你自己的關鍵所在。在過渡期的末期，你可以讓你的老闆，你的同級，你的下屬逐漸感覺到一些新的變化、好的變化。第一把火可以建立起你個人的信譽，可以幫助你更早為新組織創造價值，並因此使你達到盈虧平衡點的時間大大提前。

今天的主體內容分為6個部分，包括：避免那些坑、把握變化節奏、確定長期目標、鞏固早期成功、引導變化、制定適合的策略。

需要避免的坑

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燒好第一把火是至關重要的，同時正確的獲得途徑也很重要。總之，如果你一旦掉進坑裡就很難扭轉局面，所以要避免這把火還沒燒就熄滅了。下面我們來介紹一下最普遍的一些坑。

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缺乏關注點

在一個過渡期中，非常容易承擔過多的責任，多則亂，沒有重點就容易混亂。道德經里講：「少則得，多則惑，聖人抱一為天下式」。你不能指望過渡期間，在很多的工作領域都得到成果。因而，最關鍵的任務是識別出有發展前途的機會並且付諸行動使之成功。

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沒有考慮商業形勢

從一個商業形勢轉變到另外一個，第一把火的組成部分會發生巨大的變化。在整合期中，讓成員討論組織和所面臨的挑戰是一項重要的工作，然而在轉型期中這樣的工作就是浪費時間。

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沒有針對文化進行調整

從外部進入一個組織的領導者最容易掉進這個陷阱。既然已經注意到了一個不同的組織文化，開始工作的著眼點就應該關注這個團隊是如何定義成功的，以及如何實現成功的。在一個團隊中，成功必須是一個顯而易見的個人成就，而在其他一些團隊中，過於追求個人英雄主義，會被看作是對團隊工作的重大破壞。所以，必須要確定你能夠理解你所在的組織是如何定義成功的。

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成就的分量不夠重

能夠給下屬和其他員工增加動力是最基本的。但是老闆對於你所完成的工作的意見也非常重要。即使你並不完全認可老闆的意見，也必須在考慮你的目標時，將老闆的意見作為中心內容。因而把工作重點放在老闆所關注的問題上，這將對你建立信譽和獲得資源很有幫助。

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工作方法不得當

如果你為了達到你的目的而用了陰險的或者與組織文化相違背的方法，那你後面可能會很麻煩。你的工作方法是你所希望向新團隊逐漸灌輸的行為模式，這就不單單只是一個燒好第一把火的問題，而是一個雙贏。

掌控好變化節奏

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要掌握好變化的節奏。在最初的環境適應期之後，新任領導者就開始了一個早期的變化波浪。接下來，為了鞏固和更深入的了解團隊並且同時使團隊成員明白領導意圖，新領導的變化速度減慢了。掌握了更多的信息之後，新領導會對團隊進行更深入、更徹底的結構性變革。最後一個比較緩和的波動主要是為了對團隊進行調整以使績效達到最大化。

每一個波動應該包括以下幾個關鍵詞：了解、設計變化、建立支持、實現變化、觀察結果。用這樣的思維方式，可以將你自己解放出來，從而有更多的時間去學習和準備。接著有更多的時間鞏固和籌備下一個變化波動。然而如果你一直處於變化之中，就不可能了解到哪些工作是有效的，而哪些是無效的。沒有止境的變化也會導致你的員工精疲力竭。

確定長期目標

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在最初的90天中，最關鍵的目標是樹立個人的信譽以及創造團隊的發展動力。而第一把火可以成為你能力的槓桿，並能使你的這些能力在以後的工作中有更多的用武之地。

你要燒的第一把火，一要與你的首要優先任務相一致；二要引進你準備向組織灌輸的行為模式。換句話說，如果想要明了你所要追求的早期成功，首先應該考慮你想在你的任期期滿時實現什麼樣的長期變化。

我接手的團隊，就是期望幫助公司實現從1到10的突破，無論是公司業績還是隊伍打造，都大幅提高。

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關注組織的優先任務和行為變化

你的長期目標應該包括優先任務和你所期望的組織中人們行為的變化。優先任務是你正在努力達到的某個目的，這個目的是某項可以度量的商業目標，它可以是企業利潤達到兩位數的增長，也可以是工作過失或者返工情況的明顯減少。對於曉美來說，優先任務就是顧客滿意程度的顯著提高。

應該如何選擇你的優先任務呢？如果你能夠決定自己的工作事項，或者你需要和老闆共同商議工作目標，那麼下面這些建議，對你很有幫助：

優先任務應該來源於核心問題。建立優先任務要求你能夠識別出團隊中需要引起注意的關鍵工作領域，同時這些領域必須可以提供最大的機會，這些機會將使得團隊的績效得到顯著增長。曉美在做這項工作時認為服務質量既是績效的關鍵驅動力，也是她可以鼓舞身邊的員工共同達到的目標。從而她將「在一年內使顧客的滿意程度提高60%」作為首要優先任務。

首要優先任務應該提供清晰的工作方向，但同時隨著你對團隊和商業環境了解的增多，它也必須是可調整的。確定首要優先任務的工作是要反覆進行的。在早期你需要有明確的目標，但是你必須經常檢驗、精鍊和重申這些目標，為調整目標留出餘地。比如說，如果你認為在績效提高的過程中，配送系統是關鍵的一環，你就可以將「18個月後產品配送到客戶手中的速度提高50%」作為首要優先任務。

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瞄準行為的變化

如果我們希望在任期期滿時完成首要優先任務的話，就必須警惕行為中的混亂模式。

首先讓我們確定不希望發生的行為。比如說，曉美希望減少的就是團隊中充斥的憂慮和無力的狀態。接下來，正如曉美所做的一樣，你需要制定出一個清晰的、在你的任期期滿時所希望看到的行為模式。同時計劃出你在燒起第一把火的過程中所採取的行動。

鞏固早期成功

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了解了你的首要優先任務和行為改變的目標後，你就可以繼續制定更為詳盡的計劃了，規划出你將如何在最初的90天以及以後的職業生涯中鞏固早期成功。你應該考慮在以下兩個階段中你需要完成什麼工作：首先，要在最初的30天建立信譽；其次，要確定在接下來的60天中你將在何處集中精力以取得早期的工作效果。

由於我們一開始進入到團隊當中，存在一個「接軌」的階段。你所要傳達的關於「你是誰」以及關於「你的主張」的信息是什麼？傳達這些信息的最好方式是什麼？你要確定關鍵聽眾-——下屬、其他員工，以及關鍵的外部支持者——有技巧的將這些信息傳遞給每一個人。你所要傳達的信息應該集中於你是誰、你的價值觀與目標、你的方式以及你計劃如何處理事務。

同時也要考慮與員工進行交流的方式。你準備如何介紹你自己？與下屬的首次會議應該採取一對一的形式還是一對多的形式？這些會議是應該只作為你與下屬的正式見面會，還是應該讓他們在會議上馬上集中精力討論工作議題？

當你進入新組織以後，團隊成員很快就會開始評價你及你的能力。你是否已經樹立起個人信譽將取決於組織中的人們如何來回答下面這些關於你的問題：

1.當面對難以作出的決定時，你是否具有洞察力和堅定性？

2.你是否擁有他們欽佩並期望仿效的品格？

3.你是否擁有你的工作所必須的能力？

4.你是否對自己和其他人的工作表現都有嚴格的要求？

你的早期行為，無論好壞，都將形成團隊對你的印象。一旦這種看法開始確立，就很難再有所改變。

因此該如何樹立你的個人信譽呢？從某種意義上說，樹立個人信譽是有效增加自我價值的方式，非常類似於建立一種個人品牌效應。如何做到這一點呢？雖然方式各有不同，但是以下是非常有效的建議：

1.對員工提出要求但是並不苛刻。有效率的領導者能夠要求他的員工做出切實可行的工作承諾並督促他們完成。但是如果你從來都對員工的工作不滿意的話，將會使他們逐漸喪失掉工作熱情。

2.易於接近但不過於親近。易於接近並不意味著在任何情況之下你都是可以任意接近的。你需要做一個平易近人的人，但是某種程度上也要保護自己作為領導者的威信。

3.果斷更要明智。新領導者需要通過主持工作來展現自己的管理能力，但是這並不說明你可以毫不猶豫的做出一個你並未做好充分準備的決定。在過渡期的開始，你想要表現出你的果斷，但是一定要經過深思熟慮才可以做出重要決定。

4.提出嚴格而又人性化的工作要求。你可能必須馬上提出嚴格的工作要求，不能有一點含糊。有效率的新領導會做他們需要做的事情，但是他們會採取尊重員工尊嚴的方式，並且讓其他人看上去感覺每個人都是平等的。

引導變化

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一旦你已經確立了最重要的問題或者你需要著手進行的工作，下一步驟，就是要決定是否開始規劃並實現改變，或者推進集體學習的開展。

如果你具備以下關鍵因素，你的改革將會很順暢。

1.覺醒：絕大部分人都已經意識到了需要改變。

2.診斷：你知道什麼是需要改變的以及做出改變的原因。

3.遠景：你需要一個引人注目的遠景和一個可靠的策略。

4.計劃：你擁有專門技能可以把所有詳盡的計劃組合在一起。

5.支持：你擁有足夠有力的聯盟支持計劃的進行。

制定與組織狀況相適應的策略

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組織的狀況決定了變革的方法。在一個處於轉型期的組織中，你要面對時間的壓力，並需要儘快確定和鞏固企業的方向與核心。在這種情況下，把外部的新成員引入組織和成立項目組，研究詳細的績效提高的新辦法，這是非常合適的。而對於處於整合期的組織，最好從採用不那麼明顯的行為變革方式開始。可以改變評價績效的標準並建立新的基準。

最後，謹記你的目標：在鞏固你提倡的行為，並使之幫助你完成首要優先任務之間建立一個良性循環。記住你所做的工作是為了在早期燒好第一把火，從而就可以繼續進行更加基礎性的變革。

加速清單

1、 你根據組織狀況所計劃的每一個變革波動的時機和範圍是什麼。

2、 在現在你所了解的情況的基礎上，你的首要優先任務是什麼？在你的過渡期中，要對將來完成這些優先任務打下基礎，在這方面你需要做什麼？

3、 當你在組織中的任期期滿時，你希望看到人們哪些不同的行為？

4、 在你的過渡期中，你將如何開始改變人們的行為？

5、 你準備如何融入你的組織？誰是你的關鍵觀眾，你想要向他們傳達什麼信息？

6、 對於你的早期績效提高任務，最有發展前途的焦點是什麼？選擇一個焦點，思考一下在這個領域中，早期成功將如何成為你所提倡的工作模式的典範。

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