玩轉小批量印刷生意的世紀開元入虎嗅創新案例！

虎嗅創新案例

全年30+篇案例分析，復盤有代表性的創新公司，還原商業成功背後的魔鬼細節。

以下是世紀開元入選虎嗅創新案例的理由：

個性化定製、C2B，在很多商業大佬口中，是未來商業的一次劇烈變革機會。

在最近流傳的那份《曾鳴：在未來五年，S2b是最有可能領先的商業模式》的演講中，曾鳴教授這麼說，

C2B模式是對傳統工業時代B2C模式最根本的顛覆，是新商業創新最重要的工作。只有當C2B開始大規模興起的時候，整個商務的全鏈路才會徹底地被互聯網重構。B2C和C2B看起來不是一個簡單的順序顛倒，實際上是整個商業邏輯的改變，也是整個商業網路從傳統的供應鏈走向網路協同的全新的、基本模式的變化，甚至可以說是一個商業範式的革命。

……

經過這些年的觀察，包括對各種各樣做定製企業的研究，C2B在某些行業取得了一定的進展，但是整體上C2B還是離我們一個比較遙遠的目標，暫時不會在大部分行業里大規模地應用。

隨後，他提出了S2b的概念：

基於這樣的背景，大家今天都熱烈的討論，柔性供應鏈，供應鏈平台，他們的未來下一步最現實的方向是什麼？這是我今天跟大家交流思考的問題。

S2b。

S是一個大的供應（鏈）的平台，大幅度提升供應端效率。未來五年會先形成一個平台。b是指的一個大平台對應萬級、十萬級甚至更高萬級的小b，讓他們完成針對客戶的服務。原因是在目前這樣的環境下完成對客戶時時互動的低成本的互動。它們之間是一個賦能的關係，不是一個傳統的加盟店，傳統的加盟店又是工業時代的邏輯，核心是標準化流程，核心是嚴格的質量管控。這個跟我們講的是完全不一樣的理念。我們講的這些小b是生長在供應平台上的物種，這個平台要保證質量，要保證流程的高效，但是最重要的讓小b自主地去發揮他們最能觸達客戶的能力。

在山東濟南，虎嗅發現了這麼一家公司，做2C印刷業務的世紀開元。它的營收規模在2016年也只有三億多元人民幣，然而它卻以自己能快速滿足千萬級用戶五花八門的印刷需求而自豪。我們經過實地考察，發現它（從前身到現在）在17年中，不斷迭代與創新、碰頭又轉向的經歷，對其它大量製造或消費傳統企業的轉型升級挺有啟發意義。

本期會員案例報告字數9000字，您可以帶著以下問題來閱讀本期報告：

1.在17年的影像沖印經營中，世紀開元都進行了哪些探索性嘗試，反思後的舉措又是什麼?

2.線上顛覆傳統印刷業，行業的機遇和難點在哪？要怎樣切入，又該如何利用網路化進行改造？

3.自我進化17年的世紀開元有何獨特之處，它怎樣規劃未來，潛力在哪，能做到嗎？

以下為案例正文：

如果一個公司親身經歷一個概念、兩個概念，那麼它可能只是嘗試，可一個公司如果親身經歷眾多概念，那它要麼成精要麼已經死去，因為太能折騰了。

世紀開元就是這樣一家一次一次折騰的公司，在過去17年中，它歪打正著經歷了中國互聯網的無數概念：騎手上門O2O、膠片線上雲篩選、B2C電商、小而美、社群運營、平台開店、D2C電商、共享經濟、消費升級等概念。直到去年，其創始人郭志強聲稱終於迎來屬於自己的爆發期。

2016年，世紀開元總體營業額比2015年翻了一番半，達到3億多元，但因為新市場的投入和一些設備投入、新產品的投入，整年微虧。

在接受採訪的過程中，郭志強多次說到：「好多問題我們想了好久，然後才去嘗試，很多做法國外已經有明確參考，但我們依然沒有做好，傳統企業的轉型真的存在太多的自身局限性，但是我們堅信，每年都對自己有所改變，我們終將改變這個行業。」

本篇案例正文前半部分，我們著重對世紀開元不同節點的經營嘗試進行復盤，希望藉助世紀開元的成長經歷，給正在尋找轉型的傳統企業以經營啟示：「在商業洪流中，傳統企業怎樣找到屬於自己的轉型節點，巧妙地與大趨勢發生鏈接，進行探索性嘗試。」

世紀開元經營嘗試時間軸：

2001年騎手上門O2O理念；

2002年線上雲篩選解決膠捲時代痛點；

2003年上線B2C電商，靠論壇的社群運營完成獲客轉化；

2008年關閉線下店，專做小而美；

2011年入住電商平台，搶佔流量紅利；

2013年整合資源，做D2C電商運營的共享經濟；

2015年消費升級，跟著需求去拓展印刷業務。

郭志強畢業於天津大學光學儀器。為什麼選擇這個專業？郭志強說：「我高中物理老師是黃埔畢業，他是胡宗南的營長，他非常喜歡我。他對給我灌輸的思想是什麼，要想中國強首先得軍事強，光學強將是軍事強的最重要體現。1985年中國就兩個點招光學博士，天大就是其中一個點，上天大是奔著博士去的，結果本科就畢業了。」

畢業後的郭志強去過山東省科學院搞過科研，去過嘉祥縣掛職鍛煉。1992年完成鍛煉的郭志強回城後，進入單位合資公司（1992年1月鄧小平南巡，此次南巡以後，中國社會開始興起下海潮），開始從事軟體開發、網路工程的研發和銷售工作。90年代末自己創業從事IT硬體和網路服務，這個部分業務直到2008年全身心投入世紀開元，才放棄。

世紀開元實則成立於2001年。由於做生意，郭志強出差多了，見識也多，走一圈下來發現廣東、上海的網吧、乾洗店等新興生意特別多，服務態度也特別好。這樣的業務在90年代末的濟南要麼沒有，要麼就是類似供銷社一樣的賣方市場。回濟南之後，郭志強跟朋友探索做服務業的方向，最終聽從朋友們的建議選擇了與他專業和愛好相關的攝影，共同出資成立了如今的世紀開元——當時就是一個膠捲沖印店。

從線下開沖印店到騎手上門O2O、數碼化篩選

2000年代初，影像沖印還是一個蒸蒸日上的行業，柯達在國內市場做得也很好。即使受到數碼相機的衝擊，膠捲市場需求在逐步以每年20%-30%的速度大幅萎縮的情況下，2005年膠捲使用量依然有1.2億卷。

順便提一句，吉利集團創始人李書福和德隆系創始人唐萬新，都是從照相館生意中掘取了人生的第一桶金。可見這個行業當時對白手起家的小個體戶、小公司來說，還是不錯的生意。

郭志強不滿足於傳統沖洗服務，即坐等用戶上門買卷送卷。針對用戶在家與沖洗店多次往返的痛點，世紀開元對有膠捲購買和洗照片業務的客戶提出：只需後者一個電話，提供一捲起送的免費上門服務。店員充當摩托車騎手，免去用戶來回奔波之苦。

今天看來，這不就是美團、餓了么等企業正在乾的事：O2O嗎！

另外，膠片時代，拍照後的膠捲只有送到照相館沖印時才能看到照片真實的拍照結果，相機不好、拍得不好等因素都可能影響照片的最終沖洗結果。那時的沖洗規矩是：拍照者自己也不知道一個膠捲能洗多少張，所以他就要先按36張或40張交錢，多退少補。世紀開元的做法則是：先洗照片後收錢，照片不滿意無條件免費沖洗或者不付款。

能用技術解決的事情，就盡量不要靠體力解決。理工男總有自己的執著，為提高照片篩選效率，本身在經營IT公司的郭志強為自己的照相館配置了掃描設備，用掃描技術把膠捲轉變成數碼圖片，將結果發送到拍照者郵箱或者讓拍照者在照相館電腦上自己篩選，避免不必要的浪費。通過電腦篩選，看完後的客戶經常會選三張、五張、十張，如此一來一去的取件、數碼篩選操作，開元最後收到的也就三五元的樣子。

但從經濟轉化上來看，用戶效率的提高並沒給世紀開元帶來更多的營收。看上去，即使提供再好的服務，用戶也不願意為這些額外的附加值買單，而且用戶規模沒有上去。

但這些通過技術優化的服務成為後來世紀開元電商化的積累。

初試線上

2003年，世紀開元藉助前兩年積累的技術，開起國內首家電商沖印平台，開始彙集自己的網上用戶，國內、國外都有。這是它第一次學習找自己的網上流量。

「世紀開元與很多機構都有合作，比如網易攝影論壇、新攝影論壇、人民網攝影版、甚至中國電信專門給我們上了攝影頻道。像今天的微信公眾號群體一樣，攝影論壇註冊用戶非常多，通過贊助比賽、論壇置頂、免費洗照片等互動，世紀開元的知名度在用戶參中自然形成。」

同期，國內龍櫻網、塗書網、印像派(網易旗下）等傳統印刷公司或互聯網企業紛紛嘗試線上沖印，網易旗下的印象派依託網易的流量發展，美國網上照片沖印量穩居第一的惠普旗下沖印網站Snapfish也開始進入中國市場。

但這一波遊戲最後基本不了了之。2005年成立的龍櫻網，燒掉自身所融的上千萬資金後，於2011年宣布停止運營；每年燒掉1000萬人民幣的塗書網，難以為繼、關閉服務；背靠網易的印象派過得也平平凡凡。

世紀開元沒有融資、沒有燒錢，但也只是勉力維持。2007年，線下的沖印店開不下去了，幾個股東對此無心投入，2008年，郭志強把所有股份收回自己經營，並決定，只做一件事：電商沖印。

那時，2008年1月，實體沖印店的月營業額10萬元，線上營業額不到1萬元。要決定專攻線上是要頂著壓力的。然而5個月後，線上電商營業額開始超過線下。

做了差不多兩年，郭志強才意識到，如果自己堅持做獨立的影像行業B2C，肯定要死翹翹，淘寶、京東等大的電商平台已經橫亘在那，一成不變對標國外的印刷電商網站，已經不適合自身企業的發展。世紀開元需要在渠道與品類上進行突破。

突圍後生存

入住淘寶平台，搶佔流量紅利

2010年，世紀開元已經在慢慢嘗試在數碼照片沖印之外，做一些不同載體的品類定製，但真正重要的突破還是在渠道拓展上。2011年，世紀開元開了第一個淘寶店、第一個天貓店、第二個天貓店，到2012年，世紀開元在京東、國美、蘇寧、噹噹等所有能獲取客源流量的平台各自開設了不止一家線上店鋪，以街角策略（即哪兒有人流往哪去）進行線上擴張，搶佔流量紅利。

年齡不小的郭志強對此親力親為（這是很多轉型企業的老闆不具備的心態與做法）。2011年12月份，他自己一個人運營了一個月的線上淘寶。剛開始他特別拒絕淘寶小二的親文化，總是在反覆糾正用戶，提示用戶用「您好」或者「先生/女士」。後來發現不叫「親」真的不行。做了一個月後他發現，這是一件有意思的事，並招了第一個淘寶運營專員。2012年3月份在公司周年慶時，世紀開元淘寶店搞了一個活動，當月營業額萬元，4月把活動撤掉後，營業額也有8萬元。

當年6月份世紀開元上線了自己的第一個天貓店，到年底，天貓店月營業額已經接近100萬元。2011全年世紀開元獲得了在線沖印市場30%的市場份額，公司也對怎麼運營淘寶店、天貓店形成了自己清晰的運營機制。現在線上60%以上沖印業務屬於世紀開元。沖洗設備也隨著業務量的增加一次次飽和不斷添加。

說到這，好像還沒說到世紀開元運營模式的核心——它是如何實現用戶個性化定製的？

整合資源，做D2C

一開始做網店時，世紀開元有幾十人的設計師製作團隊，但單純依靠設計部的這些同事，每天的設計量非常有限，設計靈感也很容易枯竭。借鑒國外經驗開設設計師平台（當時美國的個性化網路印刷公司Shutterfly已經通過向社會徵集設計師來滿足不同用戶的需求，市值超過19億美元），讓設計師直面終端用戶需求，不僅能夠更好得了解用戶需求和愛好，更能通過用戶反饋及時作出針對性設計。

2013年，世紀開元上線了設計師平台，用D（Design，設計）2C的電商運營新模式，實現設計師和終端消費者的對接。如今，該平台已經聚攏了40萬在線設計師。

整個過程中，平台負責對設計師作品進行包裝、推廣，供消費者挑選，設計師作品模板每售出一件，設計師可從官方售價中拿到5%的報酬和80%的溢價（溢價是設計師在官方定價基礎上的上調價格部分）。

設計師平台實現了設計師閑置資源的整合，利用可觀收入分成機制，設計師又不斷的更新自己的新設計、新靈感，為用戶提供更多的選擇。產品和服務本身的優化使世紀開元用戶滿意度大幅提升，用戶數量和業務量同時遞增。

相對於豬八戒過於商業化的創意眾籌招標模式，影像沖印用戶對設計師的要求相對不是太高，在利益分配機制上，世紀開元從銷售收入中給設計師提成，也顯得比豬八戒更加可靠，設計師參與度得以調動，現在平台每月向設計師支付百萬以上設計費用。

拓寬品類，從數碼影像印刷走向普通印刷

線上影像沖印早就是一個可以預見規模的市場了，發展到現在，一定程度上說是世紀開元把它撐大的（世紀開元線上市場份額佔比一直較大），但最近幾年的增速已明顯變慢，每年堅持翻一番的世紀開元，再執著的在渠道、流量和用戶消費頻率上進行發力，已經沒有必要。

2010年，世紀開元上淘寶，進行電商化；2013年，搭設計師平台，實現D2C；2015年左右，世紀開元開始尋思一個印刷電商應該做什麼、怎麼做。

相比線下印刷傳統公司，線上印刷企業的優勢與空間在哪兒呢？郭志強是這樣思考的：

線下印刷企業在過去的經營中已經養成——對大單的極度渴望，對小單置之不理；要麼就是只執行簡單的加工環節，而不是細心站在用戶角度提供更多需求。因為印刷廠只是一個區域性服務企業，它的獲客亦是在它有限的服務範圍內。這種線下的經營思維局限性決定了印刷企業不會也不願做投入過多精力做「接小單」這件事情。客單價低、印刷量小，投入的人力和產出與大批量訂單不成正比。

2015年中國印刷包裝行業實現1.12萬億收入，僅僅有100多億在網上完成，不到1%的滲透率，與歐美同行業的20%滲透率相去甚遠，短期內有巨大的爆發空間。更重要的是歐美的經驗表明，定製印刷包裝不是存量市場而是增量市場，是未被充分發掘的需求，並且增量市場比存量市場的空間更大。

但做小單做什麼具體品類、如何滿足C類用戶五花八門需求仍是一個需要具體解答的問題。

「2015年我拜訪了60、70家做電商或者準備做電商的國內外印刷企業。為什麼要拜訪這麼多企業，因為我想知道，他們認為的印刷電商應該是一個什麼樣的商業模式，在他們目前的商業模式上有哪些可以借鑒的價值點和哪些深坑，我做的時候可以提前避免。

雖然我提前做了很多準備，但是總有不可避免的坑等著你。

在印刷電商上，世紀開元最早的嘗試是以名片作為流量入口。名片也確實給世紀開元帶來了流量。每天在線上兩萬多人的諮詢中，詢問名片的佔了諮詢人數的30%，可創造的營業額非常低。

名片的客單價太低，復購率不高。做了三個月，營銷費用和推廣費用花費上百萬，可名片的訂單報價始終都是成本價，繼續做也不會改變什麼。所以我們做印刷的第一步其實是不太成功的，一段時間後也嘗試著把『名片』業務砍掉了。虧損是少了，但對流量和業務還是有明顯影響的，所以線上名片業務又恢復了，只是在定價上做到保證成本上略有盈餘的樣子」

在此後的產品拓展中，世紀開元提前會對所有平台上某一特定產品數據進行長時間監測和反饋。去用變動的數據分析競爭對手的經營狀況，進行成本核算。

2016年，世紀開元上線了第二款主列印刷產品：商家的宣傳單頁，如今在同類商品的線上市場份額佔比已經超過40%。

當它開始拓寬印刷品類時，幾年前開始搭建的設計師平台，更加體現出優勢來，能為用戶提供個性化的定製能力。

支撐線上2C服務的經營理念

雖然都是在線上，世紀開元的印刷生意（服務）與其他賣商品的淘寶店還不太一樣。後者是賣已做好的、成形的產品，而印刷電商，很多用戶是抱著一個需求、甚至是一個朦朧的需求來找客服諮詢。

儘管設計師平台能支持用戶的個性化設計需求，但這中間還是有大量的、非標的線上服務工作。用戶完全可能一言不合就關掉窗口不來了。

世紀開元在多年服務C類客戶過程中對團隊磨鍊出了幾點要求：

站在用戶角度做出判斷

印刷電商的靜默下單率（即不溝通客服直接下單）一般都比較低，每天會有幾萬甚至幾十萬的人進行諮詢，但才產生上萬訂單，本來就是一件很瑣碎的小單生意，很難保證在各個流程環節不出問題。和用戶扯皮找證據不應該是世紀開元的企業文化。在世紀開元，判斷一個事該不該做，只有一個原則，就是：如果你是客戶，此刻你想要世紀開元怎麼做？

該不該退款，單子該不該重做……所有的事情都站在用戶角度去判斷問題。一百塊錢和一萬塊錢在處理問題的方法上理應沒什麼差別。不站在用戶角度去考慮問題的掙錢和省錢都是錯的，不能為了個別競爭對手或者惡意客戶，讓自己的用戶體驗度下降。

在印刷行業，作為新進入者的世紀開元無專業可言，但這反而成為一種優勢。業務開展早期，面對訂單，世紀開元問的更多是用戶想要的是什麼，並不斷的根據用戶需求改進服務體系，形成不同產品型號的主流款式。在用戶需求的不斷推動下，最終可選擇結果的產品不斷增加、款式不斷細分，相比之一，而世紀開元網站上面對用戶需求的參數指標不斷減少（比較其他同類網站，有大量看上去專業但讓用戶感到不明所以的參數指標）。

郭解釋道：「小批量的生產需求，多數用戶群體都是小白，他來諮詢想要的只是達到某個場景要求的產品，你只要給他提供他要的產品就好，沒必要告訴他封面要什麼、要不要燙金，內頁紙張選擇多少克，裝訂工藝是膠裝還是線裝」。

自組織化經營，給予充分的信任授權

世紀開元是從一個規模較小的企業不斷成長到今天，公司長時間沒有高層管理者，所有的方向都是郭志強一手制定，定下目標後中層管理者或者員工自己去領悟，不存在早請示晚彙報的條條框框。

郭志強說：「在世紀開元你該幹什麼你自己應該清楚，除非你走偏了走歪了，否則我沒必要給你指導過多。」給員工充分授權，員工自己組織資源去完成經營目標，對員工來說蠻有鍛煉的，所以這個年輕的團隊成長很快，兩個從內部團隊提升的業務副總都是85後。

堅持小批量訂單的定位

看看世紀開元對用戶印刷需求的最低起印量，你就知道他們是在做一個什麼樣的「小」生意：

商務宣傳單頁雙面印刷500頁

企業常用商務手提袋100個

單面橫款印刷海報1份

枱曆1件

定製T恤5件

10、20塊錢的訂單對於多數企業來說都會直接拒絕，因為這是一個繁瑣、利薄的買賣。大單一筆可以到幾十萬上百萬，做小單需要上千上萬單的累計才能夠做到。而且大客戶通常存在賬期、折扣等眾多要求。

郭志強稱，世紀開元的定價系統和付款系統在設計時也壓根沒考慮過「大客戶」這個需求。他說，一個企業如果總時時刻刻期盼偶爾出現的大訂單，那正常的生產節奏很難做到穩定，不能為了一個大客戶犧牲掉自己多年來形成的小單穩定客源。在世紀開元大客戶不比小客戶更有價值，只做小批量的訂單是世紀開元對自己的經營定位。

2015年拓寬品類後，印刷品的客單價已經漲到200多元了，這對於以前客單價10、20錢的世紀開元，已經是從小生意變成大買賣了。客單價在往上漲，但毛利潤沒有下降，小批量訂單的生意在越做越好，且訂單數量穩定增長。

作為一個新業務開拓企業，世紀開元得到的教訓：不要嘗試教育用戶

說起來，世紀開元從2003年起就為沖印提供電子服務。即使世紀開元做了那麼多年線上服務，可真的讓用戶在線上和線下做出選擇時，發現消費習慣和消費環境都沒有養成。

剛開始世紀開元想得比較簡單，他們認為在過去幾年中，他們積累的幾萬用戶直接轉線上應該沒什麼大的問題。因為門店在的時候，門店洗一張照片是5寸6毛、6寸7毛，現在網上則是5寸3毛5、6寸是4毛5，從線上和線下定價的差異上來看。世紀開元已經很清晰的向用戶傳達出線上沖洗會更加便宜的信息，同時如果會員接受線上轉會，世紀開元還會給會員預付款餘額1.5倍的線上會費，這個其實就在逼著用戶向網上轉。

結果並不像他們認為的那麼理所當然，後來也做了反思，在一個缺乏消費環境和消費習慣的市場中，教育用戶不是一個沖印店，更不是一個民營企業應該做的事。所以當時他們就想明白一個道理，讓自己到用戶在的地方去，去圍繞用戶需求進行有效率的服務。而不是去一味的教育用戶，讓用戶按照他們市場最優的性價比邏輯自覺到網上來。

阿芙精油是最早成名的淘品牌，在其成名的2011年，淘寶已經搞了三次「雙十一」。從線上成交量上看(2009年0.5億、2010年9.4億、2011年33.6億），經過長期培養的用戶線上消費習慣已經形成，線上購物的電子商務開始進入爆發期，大平台流量入口效應已經顯現，到用戶在的地方去，搶佔用戶紅利是世紀開元在這個時間節點上做出的正確決策。

為何不接受互聯網公司的戰略投資

2015年11月，世紀開元獲得鼎龍股份全資子公司愛視覺6000萬元的融資。從融資時間看，世紀開元的融資是相對比較晚的。拿商印領域的後起之秀陽光印網來說，2011年5月成立的陽光印網，2015年3月時已經完成兩輪，總金額上億的融資，2016年6月又完成3.5億的C輪融資。

關於為什麼遲遲不融資，郭志強說：

「其實早在2008年我就通過朋友介紹和丁磊電話溝通過，他當時對影像沖印很有信心，網易的印象派也在做影像沖印，但只負責獲取流量需求，具體沖印是第三方代工，世紀開元可以和網易展開合作。

隨後我也去拜訪了阿里巴巴的曾鳴，關於要不要融資，該以怎樣的結構去做等問題和曾鳴聊了一個半小時。得到的結論是，沖印的市場還尚未成熟，與你們濟南韓都衣舍的電商相比，基礎設施還不健全，賽道還未形成，想要實現韓都衣舍那樣的快跑還需再等個三五年。

2014年360總裁齊向東，通過柯達、富士打聽到我們是他們的最大採購商，隨即找到我，合作方式和丁磊提出的差別不大，他希望通過360的雲盤給我們導流，因此我也沒有接受。為什麼，因為在2014年的時候沖印市場增長已經變得緩慢了，拿這筆投資幹什麼我沒想清楚。你沒有新玩法，我還沒有下定決心幹什麼，所以合作就顯得沒有必要了。

為什麼2015年選擇鼎龍，因為在那個時間，我們已經開始決定做印刷電商了，需要錢去買機器設備，鼎龍的朱總看了我們後直接決定投資，那時我們的財務還不太規範，營業額也不高，再去找別的資本，重新開始談也不太容易。索性就直接簽了，現在這筆投資回報已經超過三倍了。」

今年，世紀開元每個月都有幾百萬利潤。融資方面，正在與各路投資機構接觸中。

世紀開元下一步

用戶分層的精準營銷？

碎片化的數據很難串起來，但通過應用場景往往能發現某些特定的規律。

以營銷物料為切入，去年的世紀開元服務小微企業50萬家，2017年目標是100萬家（如今已到70萬家）。這是一個不小的數據了。

世紀開元希望針對企業用戶的行業和消費特點，將不同用戶的每次消費需求動機進行明確標識，註明各個企業處於什麼狀況，它和別的企業有什麼不通。數據量的遞增，標識的不斷積累，形成規律後，世紀開元的一站式解決方案就能更精確的針對企業推送。

至於影像部分，由於用戶消費頻次和客單價較低，分得相對較粗。

品類拓展提升產品附加值？

現在世紀開元日沖印照片100萬餘張，高峰時每天有4萬多快遞發往全國各地。1000多人的團隊中，客服中心就佔據了500多人，一切的資源投放都在圍繞沖印這款客單價不高的產品。既然進入印刷行業了，世紀開元希望產品能夠更加凸顯定製和個性，在下一步的品類逐漸拓展中，探索出更多具備高附加值的產品。

提供一站式營銷方案？

進入商業印刷（即針對小微企業營銷物料等需求）一年，世紀開元在印刷方面的營收已經達到1億多元（預計今年將實現3億以上營業額），占公司業務比重的三分之一。一年下來從問用戶需求，到直接幫助用戶推薦產品，世紀開元的商業印刷已經自成體系。對於世紀開元的印刷布局，郭志強認為，世紀開元不應該只滿足於給百萬小微企業賣營銷材料，還要提供營銷解決方案，做一站式營銷物料提供商，通過業務的延展用服務提高附加值。

加強S2b的商業模式？

在曾鳴的理論中，S指一個大的供應鏈平台，通過對產業供應鏈資源的整合，平台可以大幅度提升供應端效率。b是指一個能夠對應萬級以上的小微企業用戶平台，這個平台讓能讓更多小b實現與客戶的低成本的互動。

在本案例撰寫過程中，郭志強興奮地給虎嗅研究員發來微信說：「感覺曾鳴教授這就是說的我們啊！」

在資源整合上，現在的世紀開元已經與30多家企業建立了合作關係，今年有望再增加100家以上。對於合作企業，世紀開元承諾給予的訂單量可以佔到合作夥伴營業額的10%以上。世紀開元將圍繞這些加工企業去整合更多的供應鏈資源，通過整合世紀開元將逐步在全國範圍內形成7個自己的中心工廠。實現「外協工廠+自有工廠」的生產模式，提高提升供應端生產效率。

而世紀開元的b，則可以說是2015年上線的「這裡印」在線印刷平台。藉助設計師的模板供應勢，這裡印預計今年能實現100%以上的增長，完成3億以上營業額。

世紀開元在線DIY印刷系統正在內測中，依託他們在影像/印刷領域積累的幾十萬眾包設計師上傳模板和已經服務過的幾十萬企業用戶的原始素材，預計6月底在線DIY印刷系統正式上線時可以為用戶提供數百萬套各類設計模板，其中包括名片、宣傳單頁、菜單、畫冊等等小微企業營銷物料。為小b用戶解決了在小批量印刷產品設計方面費用高、周期長、環節多的行業痛點，為他們全面進軍線下圖文市場、營銷廣告市場、中型客戶的小批量市場奠定基礎。

後記

世紀開元早期對標全世界最大的個性化影像產品提供商SHUTTERFLY，目前已成為該領域的亞洲第一;現在對標全世界最大的個性化印刷服務提供商VISTAPRINT(CIMPRESS)，則迅速成為該領域中國第一。

擁有獲取海量用戶的能力的世紀開元(2016年訪客過億，訂單五百多萬，營收3億多元，2017年還會翻番)，通過成熟的在線DIY系統和完善的供應鏈體系，已經從影像產品個性化定製切入到商務印刷產品的個性化定製，下一步再介入到市場更大的包裝類產品個性化定製，逐步演變為價值巨大的C2B定製服務生態平台，提供各種C2B定製所需的設計師、模板、素材、工具等等元素的接入，逐步滿足消費者更多C2B定製需求。

基於電商大數據、神經心理學及數字印刷行業經驗，阿里巴巴、惠普和世紀開元共同認為C2B定製將從印刷行業突破。

最後可以回顧一下文章開始的三個問題，不知道你是否已經有一些答案了。

1.在17年的影像沖印經營中，世紀開元都進行了哪些探索性嘗試，反思後的舉措又是什麼?

2.線上顛覆傳統印刷業，行業的機遇和難點在哪？要怎樣切入，又該如何利用網路化進行改造？

3.自我進化17年的世紀開元有何獨特之處，它怎樣規劃未來，潛力在哪，能做到嗎？

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