從23人小廠到年銷1400億，他才小學畢業，是如何成為董明珠的最大對手

最近，董明珠可謂出盡了風頭，先是卸任格力集團董事長，接著又給所有員工加薪1000元，成為輿論追逐的焦點。

然而，董明珠雖然是個商業網紅，但她生意上的成就才是最大的亮點。在她的管理下，格力自1996年以來就穩居中國空調第一位。競爭對手甚至稱她為「董姐走過的路，都長不出草來」、「中國商界的鐵娘子」！

但是，如此厲害的鐵娘子，一直以來卻有個十分強勁的競爭對手！

這個人，把一家資產只有5000塊，員工只有23人的小廠，打造成了今天中國家電巨頭、年業績千億的帝國，並一直在格力後面緊追不捨，對格力空調大王的寶座虎視眈眈；

他被董明珠視為「最強大的敵人」，從商業大戰到挖人，他從來沒有退縮過，甚至讓董明珠罕見地在兩會這樣的場合表達對他的不滿。

這個人，就是美的集團的掌門人何享健。

從造塑料蓋到造風扇

何享健，1942年出生於廣東順德，26歲之前，他的履歷用一句話就能概括：高小畢業，輟學務農，工廠學徒、工人、出納，公社幹部。

1968年時，為了「生產自救」，何享健帶領23名村民集資5000元，創辦了「北滘街道塑料生產組」，何享健任組長。在當時，這是冒著巨大風險的「資本主義尾巴」。

此後12年間，這家小作坊一直在政策夾縫中艱難求存。那時候，何享健背著剎車閥、橡膠配件這些小玩意坐著悶罐火車四處跑市場。為了節約開支，困了就睡在火車站，餓了就沾點白糖吃著難以下咽的乾糧，或乾脆餓著。他怕差旅費被人偷走，不敢亂放，就藏在鞋子裡面。

但即便這樣，企業的發展也一直不盡如人意。因為這種小作坊根本沒啥技術含量，在當時也是一捉一大把，如果沒有及時的調整和改變，這種企業也只能淹沒在滾滾市場大潮中。

然而，十多年走南闖北的經歷，讓何享健培育出了異於常人的市場嗅覺。在他的領導下，生產組先是生產藥用玻璃瓶和塑料蓋，後來又開始替一些企業做些發電機配件，企業也慢慢有了起色。

到了1980年，何享健正式涉足家電製造業，為廣州第二電器廠生產電風扇零配件，在這個過程中，他發現生產電風扇並不是很難，便乾脆自己買回零配件，在同年11月造出自己第一台40厘米台扇，當時叫「明珠」牌。

一年後，企業改名「順德縣美的風扇廠」，何享健擔任廠長。當時的美的，員工251人，年產風扇13167台，總產值328.4萬元，利潤41.8萬元，經營狀況已發生根本轉變。

排除萬難生產鴻運扇

力排眾議進軍空調行業

一時的成就並沒有讓何享健感到沾沾自喜，沒過多久，他就把目光投向了香港新製造的塑料轉頁扇，也就是常說的「鴻運扇」。

這種風扇風力柔和，擺放靈活，並設有跌倒安全裝置，適合睡眠時連續吹風使用。何享健十分興奮，託人買了一台，就開始仿製。

但為了解決看似簡單實則困難的技術問題，何享健花費了大量人力物力，甚至資金都有些周轉不過來了，那時候壓力非常大，員工們也很不理解，我們做台扇做得好好的，為什麼要做這種轉頁扇？

在各種困難之下，何享健還是咬緊牙關撐了過去。1986年，美的生產的鴻運扇研製成功，並且以強大的功能和低廉的價格迅速搶佔了市場，而之前美的所做的台扇，因為技術門檻低、競爭激烈，早已無利可圖。

1987年，何享健邁出了更大的一步，進入了自己並不熟悉的行業——空調。但問題也隨之而來：生產設備買來了，零配件採購來了，管理技巧學來了，但產品質量、市場賣點、營銷渠道，所有東西都要重新開始。

這時候，又是何享健以自己的人格魅力和才能穩住了員工們心思，他一邊派人到日本學習相關經驗，一邊帶頭加班優化產品銷售渠道。經過不懈的努力，美的空調終於走上了正軌。

1988年，美的電器公司實現產值1.24億，成為順德縣十家超億元企業之一，其中出口創匯達810萬美元。

股份制改革與MBO

1992年，鄧小平的「南巡講話」開啟「改革開放的又一個春天」，順德率先進行綜合配套改革，其核心內容就是企業產權制度改革。

那時候，比美的規模大、牌子響的企業都在觀望推辭，何享健卻四處遊說，主動申請當試點，就這樣，美的成了全國第一家完成股份制改革的鄉鎮企業。

1992年，美的完成股份制改革；1993年，美的電器在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。當年，美的還以1.36元的每股收益成為了深交所的業績冠軍，絕對堪稱當年的奇蹟！

何享健之所以堅持股份制改革，是因為之前美的公司掛在集體名下，何享健只能按行政意志而不是市場規律辦事。

當時，美的所在的順德北滘鎮還是個小地方，別說北京上海，和青島相比都毫無競爭力，想留住人才只能提高待遇。但領導卻說：你一個保衛科科長工資比我的還高？絕對不可能！

在改製成功後，何享健大幅調高了管理人員的工資， 一年後美的業績大幅飆升，也證明了何享健決定的正確性。

從1998年開始，何享健又花了3年時間，逐步從當地政府手上受讓美的股份，並最終成為美的的第一大股東，完成了中國第一例上市公司管理層收購（MBO）案例。自此之後，美的便徹底擺脫了政府的束縛，往著何享健期待的現代化、規範化大型企業發展。

事業部改制拯救美的

1996年，之前一直順風順水的美的遇到了歷史上最大的一次危機。在此前1994年、1995年，美的空調全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，到了1997年進一步下滑，銷售年度的空調銷售台數和銷售收入還要低於1996銷售年度。

一位管理人員回憶：「很多高管都懵了，沒想到會出現這種局面，也不知道企業出了什麼問題。」美的一位負責市場工作的高層進行調研後甚至在內部會議上用「傷心、痛心、灰心」表達其心情，可見當時美的的困難何其嚴重。

正當美的陷入困境之際，「美的因效益不佳將被科龍收購」的傳聞又鬧得滿城風雨，何享健後來證實：「當時政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業合并，並有意讓我出任總經理。」他對「拉郎配」很不贊成，堅持不讓自己和美的參與。

經過反覆思考，何享健決定啟動「事業部改制」。當時的美的，一共有1萬多人，所有部門都向老闆一個人彙報，何享健每天都有看不完的文件簽不完的字。何享健後來回憶：「企業大了，整個體制不適應，也是『大企業病』，體現了高度集權，沒有效率，下面沒動力，也沒壓力，沒激情，所以一定要改。」

經過事業部改制之後，原本總裁大包大攬的局面被改變，集團被分拆成不同的事業部，每個事業部都有極大的經營自主權，積極性被高度調動起來，美的迎來高速發展期。

短短四年時間，美的業績漲了四倍，2000年銷售收入達到105億元，僅用四年就完成從30億元到100億元的跨越；2001年銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。空調連續五年躋身國內市場前三名，牢牢佔據著第一陣營的位置。

傳賢不傳子

何享健完美謝幕

2012年8月25日，美的集團宣布何享健將卸任美的集團有限公司董事長，其職位由美的集團總裁方洪波接任。創始人何享健沒有將公司付於家族成員之手，而是交給了一班職業經理人打理。這在國外司空見慣，在國內家族企業中卻屬鮮見，被稱為「美的式傳位」。

這樣的做法，再次體現了何享健在管理改革上的大膽，也體現了其充分的自信、較高的管理水平和高於常人的境界，國內民營企業能做到這點的恐怕沒幾個。

而他這種做法，也無疑為中國民營企業的傳承、以及與職業經理人機制的管理組合進行了很好的探索與嘗試。

和何享健比，董明珠輸在哪裡？

與董明珠相比，何享健更像是另外一個星球的人。他為人低調，經常以自己普通話講不好為由婉拒媒體來訪，甚至拒絕在公眾場合發言。

但在低調背後，卻是何享健獨到的目光。從美的創立開始，生產鴻運扇、進軍空調行業，再到後來股份制改造、A股上市、MBO、選擇接班人等一系列事關美的集團長遠大計的關口上，何享健都敏銳地抓住了時代的潮流，讓企業永遠處在行業的領先地位。

與此同時，董明珠更像是一位商業明星。為了給格力刷臉，董明珠滿中國跑、滿世界飛，出現在各種企業論壇、商會，必須或濃妝或淡抹地去拍大頭像，思考五號粉底和七號粉底的區別。

問題是，格力缺這點廣告費嗎？格力最缺的，是董明珠自己的時間和精力，是董明珠靜下心來思考企業未來的時間和精力。人的時間和精力是有限的，都給了攝像機和相機，董明珠還剩下多少用來思考格力的發展戰略呢？

在現在這種時代，越是大的企業，其企業領袖就更應當集中所有時間和精力，去辨析各種敏感信號，去洞察戰略大勢，去繞開陷阱，去把握機遇和促成創新。一個企業的管理者，如果成了一個曝光率高的明星，對企業並非好事。

當然，作為一個國企管理人，董明珠的做法可能也是迫不得已。因為只有把自己和企業捆綁起來，才能獲得更大的話語權。然而，她的所作所為，讓她更像一位卓越的銷售經理，而不是一位優秀的企業家。

所以，希望董小姐在退下來之後，能夠靜下心來好好思考一下她的老對手何享健說的一句話：

一個企業最重要的就是轉折點，你必須要知道什麼時候企業該轉折，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而過去的成功往往卻成為了陷阱。

聲明：本文不代表塔木德富豪會觀點，僅供讀者參考。

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