做到這三步，面對任何新職位你都能脫穎而出

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結果，他發現了一個非常不利的情況：這一地區很多關鍵崗位長期空缺，最長已有1年4個月之久，使得宣明會在一些地方未能延續合作協議、項目質量下降。人力資源部門需要改善現狀。

但威爾金森看到，這份新工作也是一個機會：修復人力資源等缺失職能，同時設立質量控制等新部門，從而提升這一地區的表現。他制定了行動計劃，其中一項是裁掉最高兩級約20名管理者，再讓他們重新申請入職。「在上任前，你須明確願景。」威爾金森解釋道，「具體來說，我要把地區總部重新定義為真正的服務中心，而我們的管理者明白了我的意圖。」

大部分管理者在開始新項目或就任更高職位前相當長時間，就會得到通知，但極少人會利用自己在組織中的地位，為新工作做好充分準備。這個機會被浪費了。

你的新職位是為所在組織、也為自己創造成果的新機會。明智的做法是先投入一些時間和努力，這會讓你有機會取得卓越成果，而不是得過且過；讓這份新工作成為取得更大、更好機會的進身之階，而不是死胡同。

工作變動中的一個關鍵因素是知識，這不僅包括關於新項目或新領域的重要信息，更包括組織內部或外部其他人在類似職位上的表現、未來有哪些挑戰和機會、你能獲得哪些資源，以及如何調動資源克服阻礙。

結合我們正在進行的關於知識獲取和分享的研究、我們與諮詢公司和高管尋聘公司的合作經驗，以及與不同類型機構成功領導者的訪談，本文總結出3個實用步驟，幫助你積累知識資本，在面對任何新職位時都能脫穎而出。我們稱這三個步驟為：零階段、學習旅程和親密團體。

零階段

在這個階段，你有機會利用作為內部人的優勢，熟悉新部門的人員和表現，在新工作正式開始甚至正式宣布前，就深入了解其中的機會和挑戰。在新工作開始的幾周前，堅持每天拿出至少30分鐘時間做相關準備，你可能會找到提升工作成效、降低成本的方法，甚至重新評估一個商業模式。在零階段，你能發現問題，並設想解決方案——就像威爾金森在非洲南部所做的。正式上任後，你可以檢驗或調整解決方案。

在這個階段，最可能找到客觀數據的地方就是組織的檔案，如員工考核報告、關於服務和運營的報告，以及來自客戶和供應商的反饋。為尋找定性信息，可以諮詢曾管理過這個職位、與該職位有過交集或承擔過類似職責的同事。要堅持了解深層信息，例如可以問：「我可能遇到哪些官方職位描述中沒有明確說的困難？」低調地找到你需要的這類人和信息，能幫助你理解新工作的要求和發揮空間、完整構思一個行動計劃，以及在個人方面為工作變動做好準備。

學習旅程

零階段主要是獨自學習和非正式談話。學習旅程則涉及與可能幫助你做好新工作的人系統性交流，包括直接下屬、供應商和客戶。你將檢驗你對問題的定義和設想的解決方案、發現關鍵點、建立人脈，並吸收不同觀點，以此爭取他人的支持並化解對立。

你應該藉助職位變動的機會，與所有重要利益相關方會面，包括你已經認識的。但記住，你的「頭90天」會與外聘人員不同，因為你的聲譽和偏見都已經固化。為把這一步驟做到最好，我們推薦兩個策略：留意你在組織中的聲譽、強化你的優勢，並承認需要幫助的地方；以開放心態主動接觸團隊成員，並聽取他們的想法。要多問包容性、開放性問題，例如：「如果你明天就可以在這個領域做一項改變，你會做什麼？」

親密團體

有些同事能鍛煉你的思維，並把你的角色和組織更大的目標聯繫起來，認識這樣的人並與他們保持交往，不僅能讓你變聰明，更能讓你做好新工作。很多管理者利用現有的同事關係網路來分享經驗，或者爭取到某個工作機會，但很少有人主動去建立和維護支持性的人際網路，來獲取成功所需的技巧和新鮮理念。

兩種思維方式可以幫助你得到新職位所需的專業知識和視野：做好心理準備，你要尋找的親密團體可能還不存在，如果確實不存在，就要以正式或非正式的方式創建它；要承認，隨著時間過去，在新工作開始時適合的親密團體可能變得不適合，因此要願意調整圈子的人員構成。不要像在學習旅程中那樣，問「誰可以幫我做到這些」，而要不斷問「哪些人的視角可以讓我一直有能力推進組織的目標，我如何與這些人建立關係」。你的答案可能把你引向其他部門負責人、前任領導者，甚至董事會。

文章來源：微信公眾號哈佛商業評論

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