銷售放緩，耐克決定裁掉1000個人，但事情遠沒這麼簡單

耐克這次挺狠的，決定要裁掉1400個職位，相當於將近1000個人，這個數量，是耐克全球僱員數的2%。

這個決定，一方面是為了應對放緩的銷售，耐克2017財年（耐克的財年是從其一年的6月1日到第二年的5月31日）第一季度的銷售增長是7%，看起來不算糟糕，但是最強勁競爭對手阿迪達斯的銷售增長是16%，一對比，就相差很多。

對於巨頭來說，市場份額太重要，而耐克和阿迪達斯之間，向來都保持著「阿迪達斯始終想要超越耐克，成為市場第一」的微妙關係。阿迪達斯常年來的市場老二的位置，終於在2016年，創紀錄創下10億歐元的銷售額，對耐克產生致命的威脅。

還有一點，耐克的盈利能力也在下降。2016財年第四季度的財報顯示，利潤是8.46億美元，低於前一年的8.65億美元。

Nike 2016年股價下跌

另一方面，裁員也是因為，耐克想要進行結構化轉型，裁掉的職位，在未來耐克的商業模式里，並不需要。

結構化轉型這件事情，阿迪達斯也在做。敲小黑板，重點來了，球鞋製造商的產業變革正在進行！

（btw上次有個親愛的follower木門留言問，什麼是「結構性」，這就來了！還有另外一位follower 2017魚，你想要看的耐克也來了～）

所謂的結構化轉型，主要是指（注意，以下幾點並不獨立存在，而是相互關聯）：

1、多開自營店，減少對於第三方經銷商的依賴。

截至2016年5月31日，耐克品牌的全球直營店增加到919家，2015年同期是832家。

所有運動品牌，長期以來採取的都是「輕資產」模式，生產交給工廠去做，自己不設廠；開店也是交給第三方經銷商去開，自己開店的比例很小。

這個模式當然是輕鬆上陣，不用擔什麼重資產的風險，但弊病就在於，其實離終端消費者很遠。現在這場結構化轉型，耐克們要解決的問題之一就是這個：更直面消費者，賣得更快，並且加大網路渠道的銷售力度。

網路渠道的銷售潛力，其實早就表現出來了：2016年，Nike.com的線上銷售增長了51%。和別的零售商一樣，線上銷售所獲得大數據，是了解消費者的重要工具。

而減少對於第三方經銷商的依賴，使得耐克、阿迪達斯也可以更快地獲得消費者的反饋。雖然在成本控制方面，自己開店的成本更高、風險更大，但是這部分的成本增加，也可以被直接銷售的利潤所抵消：

以前耐克們賣給經銷商的批發價，通常是標價的50%左右，經銷商再加價到100%賣給終端消費者。但自己開店之後，經銷商吃掉的那30%-50%（考慮到還有經銷商會打7折的情況），就可以完全歸屬耐克們自己了。

運動產品的經銷商

2、加速產品開發周期。

產品開發周期被縮短的前提條件，是技術革新。想要達到的目的是，更快更好地響應消費者的需求。

先來說技術革新：以前，球類製造商通常需要18個月來開發一款新鞋，其中包括，在得到實體原型之前，耐克和阿迪要給代工廠展示生產示意圖和鞋底的金屬模具，這個過程就要花上幾周的時間；工廠然後會生產出樣品，樣品要經過數次修改，所以一雙球鞋的最終版本要花一年左右時間才能確定，投入生產。

但是，耐克運用NOVA技術——話說，這還是動畫製作公司夢工廠提供的呢——可以製作逼真的球鞋3D原型，還可以模擬不同材料在球鞋上的展現效果。

3D列印也可以省掉加工發泡鞋底模具的工序，如果不是3D列印，這道供需就要花費1個月，但3D列印的時間是幾個小時！

阿迪達斯的3D球鞋

另外，當然是所有製造商都在做的自動化生產：阿迪達斯已經在德國建了一間全機器人化的「極速工廠」，2023年以前，耐克和阿迪達斯將有1/5的產品由機器人生產。

機器人生產，不僅可以加快速度，還能實現好多人工不能幹的事兒：比方說給球鞋的中底上色，上的圖案能比人工上色複雜得多。

有了這些技術，球鞋的生產周期可以從18個月，縮短到4個月。周期縮短，就意味著，生產成本降低，摩根士丹利估計，新的生產模式最多可以節省10%的成本。

這些「極速工廠」，還會被放到距離目標消費者更近的地方，比方說，阿迪達斯在亞特蘭大就建造了一間「極速工廠」，少量地生產搬遷，不會引起成本大幅上升，但是可以省去長達數周的從中國工廠到歐美的海運時間，同時還能更快地響應消費者的需求：比如哪一雙鞋賣沒了，補貨的時間可以縮短。

還有一點，顧客的個性化需求越來越多，如果你喜歡一雙鞋的整體設計，但是想要改動其中的一個設計，「極速生產」就可以幫你儘快實現。或者是，如果你想要定製一雙適合你鞋型的鞋子，而且你還在歐洲出差，想要過些天在酒店附近的鞋店買到這雙鞋，就有實現的可能。

阿迪達斯的極速工廠

加大自營店的比例、加速生產周期還有個非常重要的目標：縮減庫存，提高利潤率。

現在/以前這種提前把貨賣給經銷商的模式，很容易就造成大量的庫存擠壓，因為第一你離市場遠（這個遠既是指地理意義上的，也指時間意義上的），不太清楚接下來一季消費者的需求，第二東西賣不動了，經銷商就要大打折，長此以往，會折損品牌的形象，品牌以後還想再提高溢價，就難了。

如果你留意過前幾年關於國內運動品牌的報道，就會知道李寧、安踏、匹克都曾經飽受庫存積壓的痛苦。

3、精簡產品、精簡核心目標市場。

為了加快產品開發周期，加快交貨的周期，集中精力、時間、資源達成目標，耐克在做的一件事兒，就是：精簡產品、精簡核心目標市場。

耐克打算將現在的鞋類單品數量減少25%——事實上，在這個「爆款」時代，確實是少數量的鞋款，在驅動大部分的銷售。

另外，耐克還打算將12個城市列為核心目標市場：紐約、倫敦、上海、北京、洛杉磯、東京、巴黎、柏林、墨西哥城、巴塞羅那、首爾和米蘭。耐克自己說，接下來3年中，80%的銷售增長將來自於這12個核心目標市場。

「運動產品的未來，是被那些深刻理解動態的消費者需求的公司所掌握的。」耐克的董事長兼CEO Mark Parker是這麼說的。

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