Uber並不是處在混亂之中，而是處於戰爭狀態

據彭博社，隨著醜聞的不斷發酵，Uber同意聘請前司法部長Eric Holder進行內部調查，公司創始人Travis Kalanick宣布無限期休假，公司將聯合辦公室（war room）重新命名為「和平之屋」（Peace Room）。

Uber真的度過危機了嗎？

我們來參考一下另一家知名公司的故事吧，英特爾。在英特爾聯合創始人兼CEO 安迪 格魯夫的《只有偏執狂才能生存》一書中，他描述了在公司混亂時期發生的那些爭吵。英特爾在今天就是無趣的代名詞，公司內部曾經發生過一次內亂，有缺陷的處理器、被篡改的數據、貪婪的管理層。如果推特產生於上世紀90年代，#刪除（拆除）英特爾的處理器 將無數次引領推特的熱搜。

英特爾能生存下來的原因是格魯夫是一名強有力的「戰時」CEO。風險投資公司Andreessen-Horowitz的Ben Horowitz曾說過，和平時期適合一家能確保住自己的市場份額，可以在榮譽簿上呼呼大睡的公司。戰爭時期意味著公司面臨外來的威脅，必須時刻準備好迎戰保護自己的市場份額。格魯夫提到的「建設性衝突」的文化逐漸成為科技公司管理層必讀書目。

一家正在嘗試對現有模式進行改變的科技公司是「戰時狀態」公司的絕佳範例，通常，風險投資贏者全拿的本質也對這種公司文化起到推波助瀾的作用。風險投資回報率通常是以冪指數分布存在的，股份低但獲得的回報很高，這就意味著絕大多數人要麼沒有得到收益，要麼淪為風投的僱員。這就是為什麼投資者在公司躋身獨角獸行列後還在不斷追逐。

公司創建者發現業務中的潛在風險，然後想辦法解決掉。當一個公司創建者僅有4%的機會成功，你不會將所有賭注都押在其中。當一個健康的辦公室文化逐漸遠離，結果就不那麼完美了。

但這並不意味著戰時CEO就比和平時期CEO要好。公司在不同時期需要不同的管理方式。如果一家科技公司在與行業老大對抗，他們需要的就是速度。發散性思維有時會減緩做決定的速度。戰時公司通常會增加文化負債，從中發現不可行的方面。當英特爾轉至和平時期，對抗性文化在公司文化中被削弱了。

我們總在評論科技公司，似乎他們需要放慢自己的腳步看看他們已經得到的特權。但Uber商業模式在市場中出現競爭對手後遇到困境，那就是Lyft的快速擴張。Lyft在美國本土快速擴張。成為一家市值690億美元，對Uber有足夠競爭力的公司。

儘管面臨這樣那樣的問題，Uber並沒有經歷一場文化危機，只是一家公司進入戰時狀態。

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