從阿里順豐之爭，談如何架構「協同供應鏈」

最新 06-19

前面幾期我們談到，從「原始供應鏈」到「智慧供應鏈」，就好比打怪升級，每一級都有難對付的老怪在那裡等著您。前不久，阿里和順豐就在如何構建「協同級供應鏈」的層面上打了起來。

事件回顧：2017年6月1日兒童節當天，阿里巴巴菜鳥網路在其官方微博發布消息稱，順豐突然關閉了物流數據介面，因此菜鳥網路建議商家暫時停止使用順豐發貨，改用其他快遞公司的服務。看得出來，菜鳥很生氣，而順豐方面也同樣很憤怒。他們表示，此事根本是菜鳥錯在先，菜鳥以數據安全為由暫停豐巢數據介面，封殺豐巢，因此逼得順豐不得不停止與菜鳥的數據對接。咱們暫且不論孰對孰錯，此事在電商物流界卻掀起了波瀾，京東、騰訊等巨頭隨後也加入口水戰，快遞物流企業紛紛站隊表態，事件不斷升級。為了避免此事件造成更大的負面社會影響，國家郵政總局緊急約談阿里和順豐高層進行調停，雙方隨後恢復了數據連接。

阿里和順豐，一邊是電商龍頭，另一邊是物流大鱷，多年攜手共進，彼此成就。雖然早有二心，但從未真正撕破過臉皮。為何此時突然大打出手，不惜兄弟反目，還鬧得沸沸揚揚。其背後的真正原因何在？

許多人認為這是一場「數據之戰」，筆者並不否認這個觀點，但倘若站在供應鏈架構師的角度來看待這場紛爭，這種說法並不精確，我們還需要抽絲剝繭，更加深入地探究一下它本質。

互聯網時代，數據儼然成為了一種無形的資產。誰都知道數據的重要性，都希望能夠擁有更多的數據。但是，數據的產生是一個動態的過程，數據本身也不斷地在發生著變化，僅僅獲取一個時間段內的數據其價值是有限的。因此，與其說企業和企業之間在進行著一場又一場的「數據之爭」，倒不如說這是一場「連接之戰」。

筆者在之前的文章中曾經指出，在供應鏈的升級過程中，誰主導了連接的構建，誰主導了規則的制定，誰就擁有了最大的話語權。以阿里順豐為例，即便國家郵政總局出面調停，雙方恢復了連接，這種連接的有效性、即時性、交互性能否達到彼此的要求，仍將成為未來很長一段時間內雙方爭執博弈的焦點。這就好比兩個大國的邊界談判，曠日持久，反覆難定。

事實上，這種連接權之爭，在從「整合供應鏈」升級到「協同供應鏈」的時候，顯得尤為突出，因為「整合供應鏈」更多地是解決內部系統的協同問題，而「協同供應鏈」則要跳出企業的四壁圍牆，在供應鏈的上下游之間建立高度協同的「連接」。

「連接」的構建有三個方面，也是我們反覆提及的供應鏈架構的三要素PPT，即：人（People）、流程（Process）、工具（Tool）。接下來，我們將逐一展開來談。

人（People）——協同供應鏈的領導力

筆者在之前的文章《供應鏈管理——從原始到智慧》中曾經指出，驅動整合供應鏈升級到協同供應鏈的核心，是供應鏈上的領導力，它包含三件事情：

第一、指明方向：為供應鏈制定願景和戰略；

第二、協調統一：促使供應鏈上下游合作夥伴風險共擔、利益共享；

第三、獲得承諾：激勵和啟發供應鏈合作夥伴為實現願景和戰略而努力。

然而，這三件事情，說起來容易，做起來難。需要根據企業及其上下游合作夥伴在供應鏈上所處的地位和情境來做判斷，針對不同的合作夥伴採用不同的策略，構建屬性不同的連接。其目的只有一個，即在多方共贏的基礎上實現共同的願景和目標。

如何評估企業及其上下游合作夥伴的地位和關係？我們可以做一個簡單的分析，如果將橫坐標表示我方的力量強弱，縱坐標表示對方的力量強弱，那麼我們可以將企業和合作夥伴之間的地位關係分成四種，在矩陣中按照逆時針方向分別是：你強我弱，你弱我弱，你弱我強，以及你強我強。

關係一：你強我弱。應對策略是：主動溝通。

通過主動溝通，尋求對方的信任和幫助。從對方的角度出發，在保持自身基本利益的前提下，最大可能地讓渡利益，以維繫雙方關係。同時，不斷提升自身力量，建立並鞏固商業門檻。在某些情況下，甚至需要破局而出，尋找新的替代業務。一句話，弱小則受欺，被動則挨打。我們應當學會韜光養晦，積蓄力量；或是變革突圍，重建連接。

關係二：你弱我弱。應對策略是：抱團取暖。

由於彼此的力量都很薄弱，我們應當尋求建立廣泛的聯盟，匯聚群體的力量，來抵禦外部的競爭壓力。在企業的動態聯盟中，誰擁有更加敏銳的市場眼光，能夠帶領聯盟不斷地攻城略地，誰就能在這個聯盟中獲得最大的話語權，並把聯盟越做越強。是金子永遠都會發光的，江湖混戰，誰又知道哪個小子未來不會成為一代盟主？

關係三：你弱我強。應對策略是：整合優化。

市場永遠不可能一個人說了算。即便是你弱我強，依然需要構建相互之間的連接。只不過，此時連接的規則制定者一定是其中的強者。作為強者，我們要清楚地認識到，在自己拿走了最大的那塊蛋糕之時，別忘了給合作夥伴們留一塊。而這一塊分出來的蛋糕，也一定要大於其它供應鏈的競爭者所能分配給合作夥伴的利益。規則的制定者，往往是這條供應鏈的鏈主。它拿走了最大的那塊蛋糕之時，也同樣承擔了這條供應鏈上最大的風險和責任。是眾星捧月，還是成為眾矢之的，關鍵在於鏈主是否有能力對這條供應鏈進行整合和優化，將其不斷地提升至更高的層級，並將供應鏈整合和優化之後所獲得的利益，以令人信服的方式進行分配。

關係四：你強我強。應對策略是：精誠合作。

兩虎相爭，必有一傷。因此，當雙方勢均力敵，旗鼓相當之時，完全沒有必要硬碰硬，最後弄得個頭破血流，反而讓一旁的漁翁得了利。更何況，供應鏈上的合作夥伴之爭，往往不是零和博弈，而是利益分配不合理而導致的衝突。當然，衝突往往很難避免，這個時候，不論是哪一方，都應當認識到，冷靜克制、尋求雙贏才是解決之道。衝突是重建關係的開始，甚至是構建合作的一個良好契機。因此，衝突並不可怕，可怕的是衝突的雙方採用了不成熟的處理方式。

以上就是供應鏈企業和合作夥伴之間的四種地位關係。具體到「協同供應鏈」的構建時，由於企業在供應鏈上已經具備了一定的實力和影響力，因此往往在矩陣中處於關係三和關係四之中。

以阿里巴巴為例，它和三通一達之間是典型的關係三。馬雲在2017年全球智慧物流峰會上做了三十分鐘的簡短演講。但與其說是演講，倒不如說是訓話。他的針對性很強，就是台下的三通一達及其相關的大大小小的物流企業。作為盟主，馬雲強力推動聯盟供應鏈的升級，卻沒有能夠得到小夥伴們的全力支持。三通一達雖然紛紛上市，但在管理模式上仍然因循守舊，在技術和人才的投入上也顯得步伐緩慢。這讓盟主馬雲心急如焚，言語之中甚至透露出恨鐵不成鋼的態度。

而阿里巴巴和順豐的關係是典型的關係四。雙方都很強大，都在不斷開疆拓土，構建自己的供應鏈帝國。兩強相遇，衝突就不可避免。此次事件的發生看似在意料之外，實際上是早有預言。只不過，阿里巴巴在此事的處理上並沒有佔到多少便宜，反而是讓一旁的京東、騰訊在輿論上站得了先機。說到底，就是阿里對於關係四的策略定位還不夠精準，仍然以關係三的姿態來對待處於關係四的合作夥伴。

事實上，從關係一到關係四，其核心都體現在企業的領導力上。供應鏈合作夥伴之間組成的是一個虛擬組織，在這個組織里沒有明確的隸屬關係，因此只有構建信任、建立共贏，才能集中鏈條上的力量與其它供應鏈進行競爭。

既然衝突不可避免，那麼當我們遇到衝突，該如何尋求解決方案，如何構建雙贏關係呢？我們可以進一步做一些分析，如圖所示。

我們將合作夥伴對我方提出方案的理解和支持水平分別放置在橫坐標和縱坐標上。縱坐標表示理解程度的高低，橫坐標表示支持程度的高低。這樣分成四個矩陣，分別對應四種情況：反對者、阻滯者、跟隨者、擁護者。

反對者：對方案高度理解但是就是不支持。應對策略是：讓利共贏。

對於反對者，溝通的重點放在如何說服其轉變觀點和態度，從反對者變成擁護者，或者最不濟也要轉變成中立者，而不至於因為其大力反對而使得我們的方案流產。在商言商，反對者通常追求的無非是利益。因此，對其可以適當地讓渡一些利益。當然，當反對者的利益與我方利益嚴重衝突之時，是繼續讓步還是一拍兩散，就需要領導者權衡利弊，做出最優的選擇。但是在做出最壞的決定之前，應當提前做好部署，將反對者的意見儘可能地進行隔離，以避免其對其它各方造成負面影響，導致方案流產。

阻滯者：對方案不太理解，因此不願支持。應對策略是：溝通互動。

對於阻滯者，應加強互動溝通，幫助或者促使其對方案的加深理解。很多時候，因為不理解，所以不支持，是一種典型的「明哲保身」的態度，不願因為支持而承擔過多的風險。當然，當阻滯者增加了對方案的理解後，有可能會轉變成擁護者，也有可能轉變成反對者。

跟隨者：對方案不理解，但就是傻傻地支持。應對策略是：宣導培訓。

跟隨者就好比那些盲目跟隨的「粉絲」，因為喜歡而跟隨，而不是因為了解和認同才跟隨。這種跟隨，有時候反而可能會帶來一些不必要的麻煩。因此，其應對策略是通過宣導和培訓，提升其對方案的理解水平，從而能夠為方案的實現貢獻更多的價值。

擁護者：對方案高度理解，也高度支持。應對策略是：利益實現。

對於擁護者，我們要做的就是：做好表率，信守諾言，承擔責任，共享利益。並且要及時地實現利益，以此來鞏固和提高擁護者對方案的信心。

事實上，阿里與順豐之爭，順豐在其中扮演的是典型的反對者的角色，其原因就是利益的衝突。對於阿里而言，其作為盟主的角色將受到嚴峻的挑戰。因此，該事件處理的好壞與否，會對阿里未來的供應鏈生態的搭建造成長期的影響。筆者認為，阿里在曝光此事之前，應當先尋求與順豐的私下和解，儘可能地爭取順豐的理解和支持。假如順豐無法接受阿里所提出的和解方案，再尋求曝光。當然，即便曝光是不得以而為之，要拉開架勢撕破臉皮，也應當提前做好和媒體以及其它各方的溝通，打好預防針，從而將事件的負面影響降至最低。（筆者並非當事雙方，事件的複雜度和個中內情也只有當時雙方最為了解，解讀若有所偏差，歡迎讀者評論）

關於供應鏈的領導力，其涉及的內容豐富，我們也僅僅就阿里與順豐的案例做了一些粗淺的分析，未來我們將擇機做更加深入的探討。限於篇幅，對於供應鏈架構三要素的流程（Process）和工具（Tool），我們也將在下一期文章來做分享。