明茨伯格研究中的經理工作

來源：網路

根據明茨伯格的觀察和研究，在經理的工作中，有著明顯的六大特點，即工作的緊張和繁重，工作的簡短、多樣和瑣碎，關注現實而不假思考，喜歡口頭交談方式，處於組織和外界聯繫網路的「瓶頸」，權力和責任混合一體。

經理在工作中具有十種角色，包括掛名首腦、領導者、聯絡者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。這十種角色可分為人際關係方面、信息方面和決策方面三類。

按照角色的不同，明茨伯格又把經理的類型分為八種：聯繫人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。概括起來，可以用一組數字來描述經理角色學派，即六大特點，十種角色，八個類型。這是管理學史上第一次從實證角度來全面分析經理的活動。

六大特點

（1）工作的緊張和繁重。經理的工作正如我們中國人調侃的那樣：「兩眼一睜，忙到熄燈。」他們幾乎沒有一點空閑，不得不面對頻繁的干擾，而且在腦子裡還會同時考慮差別極大的不同事務，連吃飯的時候也會突然想到某件事情而出神。對車間主任的調查表明，他們每天要應對237至1073件事。

明茨伯格自己對CEO的調查數據是：處理郵件平均每天36件，電話平均每天5次，會晤平均每天8次，從進入辦公室到離開沒有休息，咖啡和午餐與會晤交叉進行。即使下班後，還不能擺脫工作的思考狀態。造成這種狀況的關鍵在於經理不能說「我的職責已經完成」 ——其他工作都有完成標誌，如工程師完成設計，律師的案件宣判，而經理必須全神貫注永遠前進。

（2）工作的簡短、多樣和瑣碎。社會上的各種職業都是向專業化、單一化發展，基本趨勢是合理化、重複性、不間斷，而經理工作則不然。例如，正在處理郵件，一個部下會來報告某件迫在眉睫的事情；這件事正火燒眉毛，又要穿插一個退休告別儀式；儀式還沒完，又有人來催促商討一個價值不菲的合同投標。所以，經理處理問題的速度是驚人的。

明茨伯格的觀察是：有半數工作處理時間不到9分鐘；文件處理平均為15分鐘，臨時會晤平均為12分鐘。即使是事先安排的討論重大問題的會議，也不過一小時多一點。經理對長篇報告一般不感興趣，往往只是迅速瀏覽翻閱。中層和基層經理，處理事務更加快速。經理們很少有保持不受干擾半個小時以上的，「連點支煙都來不及」。

使明茨伯格感興趣的是，他發現這種工作的中斷往往是經理自己主動的，是他們主動結束會晤或中斷電話，也是他們不時中斷文牘處理而打電話讓部下到他那裡來一下。如果他願意不受干擾，秘書能夠給予他很好的保護。但他必須主動尋找這種干擾，其關鍵就在於經理對他的時間機會成本的敏感和直覺。

（3）把現實活動放在優先地位。明茨伯格對CEO處理書面信息的情況進行了歸類分析，發現只有那些所含信息是活躍的、涉及具體的和大家關注的問題，才能引起重視，而不太關注例行報告和定期刊物。越是新的信息越有優先權。「即時通訊」會干擾會議，甚至引起工作日程修改。他們對工作的安排也具有高度的即時性，例如，14次口頭聯繫只有一次是事先安排的。相形之下，經理更重視閑談、推測和傳聞包含的信息。

更重要的是，經理的活動都是涉及具體問題而不是抽象問題，他們幾乎不參加抽象討論和全面計劃。可以說，經理工作是「務實不務虛」、「趕緊不趕要」。

（4）愛用口頭交談方式。經理在多數時間都在與人交談。勞勒等人的統計為：車間主任與人面談的時間佔57%，中層經理佔89%。明茨伯格自己的統計為：交談在經理的工作時間中佔78%，在活動次數中佔67%。而對書面郵件，則處理非常粗略，多數是一瞥而過。

根據書面文件的性質劃分，不太重要的文件要佔到36%，例行報告、設想、內部業務資料等一般重要的文件佔到51%。這些不屬於「最關切的業務」的文件，經理的反應只是略微一翻。而有明確性和即時要求的文件只佔13%。電話和臨時會晤則要重要得多，其佔用時間一般都比較簡短，平均為6至12分鐘，但卻佔總經理口頭聯繫總時間的2/3。包括總經理的部下，也喜歡與上司面談而不是使用電話。

很有意思的是，即便是正式會晤，往往也會穿插一些「順便提起」的事務和信息，而這些「順便」的信息可能比正式主題更重要。

（5）處於組織和外界聯繫網路的「瓶頸」。明茨伯格把它稱為「沙漏之頸」。經理與三個方面進行聯繫，一是上級（總經理的上級指董事），二是外人，三是下屬。

明茨伯格對總經理的統計數據是：聯繫時間分布為與董事聯繫佔7%，與部下佔48%，與外人佔44%；文字數量分布為給董事發出2%，收到1%，給部下發出55%，收到39%，給外人發出43%。收到60%。總經理與外人的聯繫主要包括顧客、企業上的朋友、供應商、地位對等的同行、政府官員和商業公會等等。車間主任也會有廣泛的聯繫，談話人的數量往往不少於 50人，與各個相關部門打交道，尤其是存在著屬於建議或忠告的「對角線」關係，而不是命令與服從的上下關係。

管理學文獻把工作等級制度的作用過分誇大了，實際上，非線性關係的重要性和複雜性正是經理工作的特色所在。

（6）權力和責任混合一體。卡爾森（Sune Carlson）曾很形象地說，人們往往把總經理看成是樂隊的指揮，實際上總經理更像木偶，好幾百人拉線，牽著他這樣或那樣行動。明茨伯格的調查表明，經理的被動活動佔42%，主動活動佔31%，既不主動也不被動的活動佔27%。但是，經理具有兩個重要的自主權，一是他可以做出許多初步決定，二是他可以通過控制或信息聯繫貫徹自己的意志。如果說經理是傀儡，那麼，好的經理能夠決定誰是幕後牽線人以及怎樣牽線。

十種角色

十種角色可分為三類。組織的正式權威和地位，產生了經理人的人際關係角色；人際關係角色又會使經理成為信息中樞，同外部的交往帶來外界信息，內部信息在他那裡集中，產生了經理人的信息角色；掌握信息的獨特地位和組織賦予的權力地位，使經理在決策尤其是戰略中處於中心位置，產生了經理人的決策角色。

三類十種角色都是可觀察到的，構成一個整體，每種角色都不孤立存在。「人們不能隨意地取消一種角色而希望其餘的角色完整無損。例如，一個不擔任聯絡者角色的經理就得不到外部信息，因而就不能傳播良好的信息或做出有效的戰略決策。」

（1）作為掛名首腦的經理。由於組織的正式權威，經理必須履行一些形式上的職責，如禮儀活動，例行公事，簽署文件，參加鼓舞人心的儀式等。所有這種角色，都不涉及到重要信息和重大決策，卻是組織中不可少的，因為這種角色往往代表著組織的合法性、社會地位、外界影響等等。

（2）作為領導者的經理。領導者角色是管理文獻中談得最多的，其內涵是引導和激勵，決定著組織的工作氣氛。領導者角色首先是人事工作，包括僱傭、訓練、評價、報酬、提升、解僱等等，其次是誘導和激勵，再次是對下屬的探究和干預。領導者角色的本質，是把個人需要和組織目標結合起來，最能體現經理的權力。

（3）作為聯絡者的經理。聯絡者角色不包括組織的垂直聯繫，而是指組織的橫向聯繫，具體內容就是建立經理與組織之外的個人和團體維持關係的網路。經理在接受外部信息方面，處於獨一無二的地位，並由此而確定組織的信息來源和社會地位。

（4）作為監聽者的經理。所謂監聽者，就是信息的接收加工者、經理人員所能接收的信息，包括內部業務、外部事件、分析報告、各種意見和傾向、壓力五大類。從信息來源渠道看，主要信息不是來自於書面，而是來自於口頭；從重要性上看，正式渠道的信息，遠遠比不上非正式渠道的信息。能幫助經理的，不是摘要，不是調查，而是具體零碎的信息片段。經理在很大程度上是靠玩信息拼圖遊戲來掌握相關事件底蘊的。

（5）作為傳播者的經理。經理所處的位置，使他能夠把外部信息傳遞給組織內部，把內部信息由一個部下傳播給另一個部下。這種信息既包括關於事實的信息，也包括關於價值的信息。組織中的授權，同信息傳播直接關聯。

（6）作為發言人的經理。傳播者角色是面對組織內部，發言人角色是面對組織外部。經理必須把信息傳遞給兩個集團，一是對組織有重要影響的人群（如董事會或中層經理的上級），二是組織外部的公眾（如顧客、同行、政府、媒體等等）。作為發言人，經理必須是專家，如醫院院長的醫療見解，企業經理的產品知識等等。

（7）作為企業家的經理。企業家角色要求經理成為他的組織中大多數可控變化的發起者和設計者。這一角色的本質是利用一切機會，解決各種非急迫的問題。企業家開始於對組織的視察，發現問題並尋找機會，進行決策設計，採用改進性方案。

（8）作為故障排除者的經理。故障排除者同企業家恰恰相反，他要處理的是非自願或非預期的變化。企業家是努力去實現自己的願望，而故障排除者是努力去克服自己不願看到的事情。一般情況下，故障很少在例行的、正規的信息中反映出來，往往突如其來，經理對於排除故障，也往往優於其他活動。在處理故障上，經理更多地不是深思熟慮，而是快刀斬亂麻。排除故障往往會形成相關先例，進而對戰略產生影響。

（9）作為資源分配者的經理。組織資源包括人、財、物、時間、信譽等等。經理的主要做法包括安排時間、安排工作、批准組織中其他人做出的決定。時間的安排決定著組織事務的優先順序，工作的安排決定著組織的運作。批准他人的決定能夠消除各個決定之間的明顯衝突，使決策互相聯繫互相補充，促成決策的連貫性和戰略的一致性。

（10）作為談判者的經理。談判者要處理的是組織與個人、這個組織與其他組織之間的衝突。談判離不開經理，因為經理的掛名首腦角色能夠增加談判的可信性，發言人角色能夠表達出組織的信息和價值系統，尤其是資源分配者角色可以當場調整資源配置。談判的實質是現場資源交易。

八個類型

現實中的經理，處於內外情況千差萬別的狀態之下。在外部因素上，環境不同，地位不同，所處的行業不同；在內部因素上，職務等級不同，業務性質不同，人員組合狀態不同；在時間因素上，經理工作的周期性不同，穩定與變革的分布不同，擔任經理的時間長短不同；這些因素都會影響到經理工作。按照權變模式的思路，經理的十種角色在不同的影響因素下，可以組合成八個職務類型。

（1）聯繫人。聯繫人類型的經理，大部分時間都花在組織之外，關鍵的角色是聯絡者和掛名首腦。許多銷售經理、服務行業的總經理就屬於這種類型。

（2）政治經理。這種類型也把大部分時間花費在組織外部，不過他們的關鍵角色是發言人和談判者。絕大多數政府部門和公共機構的經理就屬於這種類型。

（3）企業家。這種類型的重點在於尋找機會並在企業中推行改革，他們的關鍵角色是企業家，同時還在談判者角色上花費較多時間。一般在小的、年輕的企業中，或者大型企業的激烈變革中較為常見，但常常持續時間較短，其發展方向是內當家。

（4）內當家。這種類型的主要任務是維持組織內部業務平穩運行，時間主要花在建立機構、培訓部下、監督業務活動等方面，他們的關鍵角色是資源分配者。小企業的內當家還需要兼顧領導者角色。通常，高層和中層的業務經理或生產經理就是這種類型，兩人領導體制的二把手往往是這種類型（一把手是聯繫人）。

（5）實時經理。這種類型與內當家相似，主要任務也是維持內部運行，但其時間尺度和問題指向不同，他們著眼於具體業務而不是運行規範，其關鍵角色是故障排除者。一般基層的直線領導（如車間主任）或小企業首腦，面臨危機、高壓環境的組織掌舵人都屬於這種類型。

（6）協調經理。這種類型也是面向內部，但主要關注內部的協作和團結，其關鍵角色是領導者，往往出現在高技術專家協作的地方，如競技體育團體項目的教練，複雜規劃項目的主管，研發團隊的首腦等。

（7）專家經理。這種類型是經理和專家的混合體，主要任務是搜集和發布專業信息，在非直線關係中發揮作用，如對其他經理提出工作建議，在專業問題上提供諮詢，帶有一定的研究性質，其關鍵角色是監聽者和發言人，常見於參謀部門的首腦。

（8）新經理。指剛剛擔任新職務的經理，主要任務是建立聯繫網路和信息基地，關鍵角色是聯絡者和監聽者。這種類型的經理在站穩腳跟後，一般會轉向企業家角色，然後則再轉化為某種常規類型的經理人。

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