《經驗的疆界》：聰明的組織和個人如何從經驗中學習？

大眾對於經驗的觀點似乎分為兩派：一方面，經驗被人們視為最好的老師；另一方面，經驗又被稱為傻瓜老師——對於那些不能管理或者不願意管理的人來說，這是他們快速取得知識的最有效途徑。那麼從經驗中學習有什麼限制？在哪些條件下更適合從經驗中學習呢？本文中，作者 00 就和你聊聊這件事。

組織追求智慧。而從經驗中反思和總結，是追求智慧最常見的做法之一。管理學大師和詩人馬奇，寫了《經驗的疆界》這本書來闡述這幾個問題：

經驗在智慧尋求中起什麼作用，特別是在組織里？

組織在什麼條件下，如何從經驗中學習增長智慧？

從經驗中學習，有什麼潛力和問題？

令人崩潰的是，第二頁明晃晃地出現了結論：

個人和組織儘管渴望從經驗中獲取智慧，但是在這種渴望之下從經驗當中做出的推斷往往具有誤導性。

天，還讓不讓人讀下去……不過，想想國王新衣里的小孩兒，有時候最有價值的貢獻，也許只是一句實在的話。

讀下去，發現有太多高度濃縮的觀點。作個有些誇張的類比，讀一般的書，就像讀一行一行代碼，但是讀這本書，就像在讀一個個函數，讓人不自覺地腦補和展開函數裡面的代碼。

一、智慧的要素和獲取模式

組織是場景，經驗是手段，（運用）智慧是目標。來看馬奇對智慧要素的闡述：

第一個要素是有效地適應環境。為了有效適應，組織必須擁有資源、有能力利用資源。只有少數組織存活了數個世紀（如宗教）。

第二個要素是優雅地詮釋經驗。詮釋裝飾著人類存在。這樣的智慧因為反思、理解並欣賞生活而偉大，並不僅僅因為掌握生活而偉大。

智慧需要具備實用性（能指導行動）和形式意義感（實在想不到什麼合適的詞）。

獲取智慧的兩種模式：

第一種是「低智 low-intellect」學習，指在不求理解因果結構情況下複製與成功相連的行動。【不求甚解】

第二種是「高智 high-intellect」學習，是指努力理解因果結構並用其指導以後的行動。【複製因果】

二、學習和經驗的獲得

個人和組織所擁有的知識，大部分不是從日常生活或工作中獲取的，而是首先經由專家的系統觀察和分析，然後經由權威的傳播，之後經由直接或間接的實踐驗證而來。所以，人們投入大量精力尋找促進組織從經驗中學習的方法。

所謂學習，是在觀察行動與結果聯繫的基礎上改變行動或行動規則。如果改變屬於改進，那麼學習就促進智慧增長。

這對於組織和和個人都適用。似乎我們在開始「學習」時，都不太明確這兩個核心問題：1）Gap 是什麼？2）我要改變什麼？

比如，「我要學編程」是一個門檻特別低的想法，每年都會來腦子裡轉悠幾回，但最終什麼都沒有發生。如果我們用「學習」的核心問題自我檢驗一下：

Gap是什麼？不會編程和會編程的區別是什麼？技能區別有哪些？思維區別有哪些？怎麼判斷學會編程了？有明確的級別區分嗎？想達到哪種級別？理想中，學會編程可以干哪些事情？自己在什麼情況下需要干這些事情？真的會用編程的方法而不是其他途徑解決嗎？……

我要改變什麼？停止/減少干一些（很多）事情，把時間挪用於編程學習；不再對編程相關的事物有抵觸/畏難心理；改變以往的一些學習習慣；學會使用新的工具；接受編程的思維訓練，並且在合適的情形下改用這種思維來思考；挑選一種語言作為入門（所以該挑哪種）；學習-練習-作品-總結 的無限循環 ……

任何的學習行為，其實都是一種 commitment 。在回答「I Do」之前，需要認真誠實地過一遍這些問題，不然很快就會卡在「我要改變什麼」，被撲面而來的不適和付出的索求而嚇跑。

最終，學習會在三個層面同時發生 ：

1.學習做什麼：例如尋找好的技術、戰略或合作夥伴

2.學習如何做：例如精鍊並改進在某技術、戰略或合作夥伴上的勝任力

3.學習期盼什麼：例如調整績效目標（經常出問題，開始設定太高或太低後續沒有調整）

不僅需要在學習前自問，更重要的是在學習的整個過程中，不停調整「做什麼、如何做、如何評估」。

三、複製成功

對應獲取智慧的第一種模式：「低智 low-intellect」學習，不求理解因果結構情況下複製與成功相連的行動。在可以反覆練習積累經驗的、相對獨立的、狹小的領域，簡單複製可以帶來明顯改進。

複製成功的過程：1）選擇可選行動中的一個付諸實施；2）記錄結果評定成敗；3）複製與成功相連的行動。

三種複製成功的機制：

試錯。關鍵策略問題是，選擇表面上最佳選項還是抽取幾個選項進行嘗試以收集更多信息。

模仿。傳播過程往往趨同而非最優，能否通過模仿找到最優解，取決於學習者之間的聯繫網路 （競爭的後果，尋找優質網路並嵌入）

天擇。繁殖與成功相連的屬性（如規則、程序、形式），淘汰與失敗相連屬性，取決於一群競爭者之間相對績效，成功者屬性比失敗者更可能被複制。

複製成功的各種機制有一個共同的根本問題：探索（進一步了解世界，追求未知之物，嘗試不同於標準流程的新做法）和開發（利用並精鍊已知之物，提高效率，進行標準化、實行問責、施加控制）之間如何分配資源。

一些幫助選擇複製機制的標準：

改進：平均績效隨著經驗而改進嗎？

穩定：第 t 次重複第 t-1 次選擇的可能性隨著經驗而增加嗎？

聲譽誤（Reputation Error）：所選選項變現績效（聲譽）是大於還是小於期望值？兩者差距如何隨時間變化？

最優性（Optimality）：發現並採用了最佳選項嗎？花多少時間才找到最佳選項？或者，所選選項的績效與最佳期望績效的差距如何隨著時間變化？以上可以借鑒為刻意練習中的評價維度。

複製成功的問題

歷史是複雜的；

歷史充滿隨機不確定性，組織中經常是信號弱、噪音大、樣本小；

潛在結果分布受到歷次所做選擇以及歷次變現結果的影響，例如資源消耗、優勢因開發而喪失、熟能生巧。因為練習效應存在，所以通過複製成功尋找最佳選項容易掉入「勝任力陷阱」。假設某項活動的績效由潛力和勝任力共同決定，一個潛力較低的選項會因為學習者比較擅長而勝過一個潛力較高的選項。組織經常選擇缺點較多但是用順手的老做法 —— 習慣或路徑依賴如何影響學習策略的選擇。

經驗抽樣率受樣本結果影響。選擇一個選項付諸實施觀察結果就獲得一次經驗，每次經驗都是深層實現的一個抽樣值，與深層實現存在誤差。

成功並非不可得，但是成功的經驗往往比想像和理解中複雜，而且成功具有自解釋和自我強化特性，導致所抽取的經驗未必可以解釋成功，因此提高了使用經驗獲取成功的風險。

四、通過故事和模型來學習（的局限）

獲取智慧的第二種模式：高智適應，要求理清因果關係，並用敘事（自然語言）、模型（符號語言）或者理論闡述出來。但因果往往是複雜的，我們更多時候了解的是相關性而不是準確的因果。在熟悉框架內簡化經驗，是人類理解世界的基礎。故事和模型是希望被社會證實為真相的虛構，幫助我們更好地整合和傳遞來自經驗的智慧。

故事和模型

組織的經營由複雜的、隨機的、部分可觀察的過程產生的事件流構成。因果關係是模糊的。詮釋歷史，涉及把經驗的模糊性和複雜性轉化成一種詳盡到足以讓人感興趣、簡單到足以讓人理解、可信到足以讓人接受的形式。講故事的技巧，涉及在三個標準之間微妙地平衡。

故事和模型必須精妙複雜到顯得有趣並彰顯人類智慧「最大可理解複雜性」，它是聽眾智慧及故事講述技術和模型建造技術的函數。各種解釋的關鍵，是把經驗與預先存在的公認故事情節連接起來，以獲得主觀理解感。故事講述者、組織模型建造者和組織理論家力求讓詮釋既貼近現實又容易理解，但這兩個目標本來就相互衝突。模型建造者必須選擇是建造複雜模型犯過度擬合錯誤，還是建造簡單模型犯過度簡化錯誤。

故事講述者可以分為兩派：自然語言派強調主題和語法，不求定論但求新解；符號語言派強調數學框架、假定和推導，他們追求超語言真理。

常見做法是，從組織生活細節中提取幾個基本特徵，定義成抽象概念，確定概念之間的關係，用模型的形式闡述出來。但是大多數有關組織績效的研究沒有理清績效產生的因果結構：

組織多大程度上吸收了過去的理解，進而大大減少了政策、實務和形式的變數；

因果結構的複雜與用來描述果結構之觀點的簡單不相匹配；

影響利潤的因素，有些是不可觀察的，或者同時受到利潤的影響；

大量不可控因素；

經驗樣本小。

何況，故事還深受人類的認知能力局限和認知風格(固守成見、簡化因果、尋求確定、妄自尊大)影響：

人類存儲、回憶歷史的能力有限，對服務於當前信念和慾望的重構記憶敏感。

人類的分析能力有限，對加諸經驗之上的框架敏感。

人類固守成見，對支持先入之見的證據不如對反對先入之見的證據挑剔。

人類既歪曲觀念又歪曲信念，以提高兩者的一致度。

人類偏愛簡單的因果關係，認為原因必定在結果附近、大果必定有大因。與比較複雜的分析相比，人類更喜歡涉及有限信息和簡單計算的啟發。

世界太複雜，而經驗太貧乏。人們往往深信被廣泛分享的來自經驗的故事，但是相信的深度、分享的廣度都不能肯定地保證故事的效度。真相是模糊的。人們口中所謂的真相，不過是大多數人的共同看法。

很多組織研究與其說是在努力正確反映現實（效度），不如說是在努力達成共識（信度）。組織生活的一個重要特徵，是尋找具有最大可理解複雜性的故事和模型，並且努力培養能夠闡述這樣的故事和模型的人。

PS. 對於相互競爭的框架，要認識到分歧產生於框架不同，無法強求用一種框架去理解和解釋另一框架產生的理論和觀點。

神話主題

神話是任何通過具體化一個民族的文化理想或者表達一個民族共同深深體驗到的情緒情感來取悅這個民族的真實或虛構的故事、重複出現的主題或者性格類型。神話造就的可信度與熟悉度密切相關。（論刷臉的必要性）

組織故事和模型，圍繞四大神話主題而建構：

理性（Rationality）：人類遵循結果邏輯採取行動、為行動辯護，行動是做選擇，做選擇要遵循結果邏輯。基於對結果和誘因的期待採取某個行動。

層級（Hierarchy）：問題可以分解成一層一層的子問題，行動可以分解成一層一層的子行動。採用層級方式解決問題，就是把任務逐層分解下去，各部門平行開工，然後把成功逐層整合上去。

領導者個人舉足輕重（Individual Leader Significance）

歷史有效（Historical Efficiency）：歷史遵循的路線，通向唯一的均衡，這一均衡由先前條件和競爭共同決定。歷史青睞那些符合環境要求的個人、組織、形式、實務和信念；競爭會確保歷史的有效性；能夠生存下來，說明與環境要求的匹配度較高。

四大神話主題都有反主題：

理性神話-身份：個體不是遵循結果邏輯，而是把情境與身份要求匹配起來。

層級神話-非層級網路：複雜的聯繫網路把組織中的個人連接起來。

領導者個人舉足輕重-複雜性：歷史由多個個人的行動的複雜結合創造。

歷史有效-歷史無效：適應是緩慢的，具有多重均衡。

這些神話，很多下面潛藏著一個更大的神話：人類舉足輕重，可以通過個體或集體的智慧行動影響歷史進程。

通過故事和模型學習的局限

在因果關係複雜、練習機會較少的領域，經驗不是好的老師，因為不能可靠地為績效改進提供清晰的依據。

五、產生新事物

新事物只是偏離成規定見的事物，而創造物是後來被判定為成功的新事物。

適應是新事物的敵人

複製成功導致選擇趨於穩定。為什麼新事物風險較大？1）新事物的結果分布，平均值低，方差高；2）新事物往往要求練習；3）新事物的回報往往在時間上延遲，在空間上分散。複製成功可以降低想撈回損失反賠上老本的可能性，但是複製成功也意味著永久砍掉初始結果不好的選項。

適應對回報在時間上延遲或在空間上偏離本地的選項相對不敏感。這一特徵是延遲滿足（自我控制）和奉獻滿足（利他主義）問題的根本所在，也是與新事物有關問題的根本所在。

換句話說，適應往往反應太慢，在新事物出現、發展一段時間後才反應過來，這時候新事物已經羽翼豐滿，足以抵抗適應帶來的打擊和扼殺嘗試。一句話：適應的低效性產生新事物，歷史的因果複雜性供養適應的低效性。

給新事物打上籠統標籤是常見的適應低效的例子。幾乎每個知識領域都為其解釋不了的變異貼標籤：愚蠢？瘋狂？意外？天才？反常？人格、權力、領導力、文化。既然社會科學中解釋不了的變異一般都很大，那麼只要貼上這樣的標籤，不對標籤指代的概念作出詮釋，就能解釋很大一部分變異。這種做法的存在價值就是，刺激學術發展，進而讓人們少使用這樣的標籤。

新事物生成機制的存活

我們可以假定，知識通過適應而積累，儲存在圖書館、基因、規則和記憶中。知識通過更迭、遺忘和錯誤歸檔而丟失，不管什麼時候都有很大程度的無知。有的東西，以前知道，現在不知道。另外，知識還通過其不完全可及性而丟失。有的東西，這個地方知道，那個地方不知道。

即，無知的原因：

適應滯後；

知識衰退；

不能獲取分布式知識。

那麼組織產生新事物的條件：

成功帶來組織寬容以及與之相連的控制減弱，進而鼓勵嘗試、避免新想法夭折。寬裕是由高效製造的，但是寬裕有助於保護愚蠢免遭消滅。

管理者狂妄自大，導致他們過分支持有風險的新想法。

對新想法過度樂觀。

副產品——烏托邦智慧：因為迷戀理性智慧，於是迷戀抽象思維和模型產生的想法，信仰假設模型與現實情境的擬合，看好抽象思考產生的新事物。

如何提高新事物存活率？

一個策略是想辦法從大量新想法中儘早分辨出稀有的好想法。但這基本行不通。另一個比較有前途的策略是，想辦法在不損害好想法之收益的前提下，降低嘗試新想法的成本。但是這樣的組織結構或流程很難設計。

一個經典的解決方案是限制新事物投資的「賭注大小」，進行小規模試驗粗略評價新想法的好壞，隨後增加初步被判斷為成功的新想法的投資，達到節約成本的目的。

構思過程與實施過程之間存在創造性衝突，通常的擔憂是，探索與開發之比傾向於過快降低，新想法因此過快被標準化。

六、組織迷思，經驗迷思

組織的問題就是如何做到：既維持足夠強的本位主義，以供養多學科知識系統，又保證足夠多的跨部門聯繫，以分享觀念和事物。在一定程度上，組織在集權與分權之間循環的歷史就是一首歌，吟唱著「在邊界的短期局部成本和長期整體收益之間尋找一個永久平衡」，這個工程是多麼的艱巨。

智慧有兩個要素，有效適應環境，優雅詮釋經驗。與其說經驗是適應工具、進步動力，不如說經驗激發一項根本的人類活動——創造並裝飾沒有實際用途的知識。理解經驗，與其說是為了生活，不如說就是生活；追求意義，與其說是為了有效地適應，不如說是喜歡講故事的人類的一項根本活動。

最後

看完如此濃縮的一本書，除了難讀的筆記，還有幾個存留的疑問：

這是組織行為智慧的不可知論嗎？

希望獲得智慧的是組織還是組織中的個人？

最後的迷思傳遞出的是宿命感還是釋然？

個人學習可以借用哪些觀點？

要改變的是什麼？

歡迎在留言區提出你的見解。

文章：kidult00

編輯：李亮

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