打造多樣性組織，複雜世界的生存之道

最新 06-02

導讀

拜全球化與數字化發展所賜，面對越來越複雜的環境，企業領導者普遍以專註、精簡、精益為口號，採用簡單明確的戰略。但現在企業應該擁抱多樣性，通過眾多的產品與服務，滿足不同區域市場中不同客戶群的需求。簡言之，企業需要變成多樣化的組織。

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當今日益複雜的世界中，企業需要在許多不同的市場中開展業務、與不同的品牌共事、與不同的供應商合作、用不同的運營結構進行不同的交易。較過去而言，企業需要做更多的嘗試，甚至不得不與競爭對手展開合作。

拜全球化與數字化發展所賜，面對越來越複雜的環境，企業領導者普遍以專註、精簡、精益為口號，採用簡單明確的戰略。在探索專註的過程中，企業集團因其龐冗的多維商業模式而逐漸過時，至少在發達市場中如此。

同質性經營模式或許在過去頗有成效，但卻不再是長久之計，因為真正決定成功與否的是競爭優勢——或者說是眾多不同的競爭優勢，隨著全球化與數字化的持續發展而不斷變化。

因此，解決複雜性問題的方案並不是同質性，而是多樣性。雖然我們驚奇地發現，國有企業與家族企業集團在快速成長的新興市場中持續取得成功，但這並不表示各大企業應該回頭重拾企業集團的運作模式。我們認為，企業應該擁抱多樣性。

為實現這一目標，企業需要通過眾多的產品與服務，滿足不同區域市場中不同客戶群的需求。簡言之，企業需要變成多樣化的組織。

客戶、地區、產品與服務的新多樣性

人們曾認為，全球化會使世界變得更小，這就是為什麼企業會採用簡單直接的同質化戰略。可實際上世界並沒有變小。隨著互聯互通水平的不斷提高，不同群體間的差異性，而非共性，愈發突出。顯而易見，沒有同一的世界、同一的歐洲、同一的非洲或同一的亞洲，甚至沒有同一的中國或同一的印度。

企業的中心目標是服務客戶。但客戶這個詞掩蓋了可能購買企業產品與服務的人員覆蓋之廣。這些人擁有不同的背景、屬於不同的收入群體、誕生於不同的年代，其需求、品味與預期也各不相同。

客戶群體之間的區分日益明確，不同「區間」的客戶需要不同的產品和服務，追求的價位也不同，在極端的情況下，企業甚至需要做到每個區間一個方案，這就需要制定各種不同的方案及能力。具體來講，企業在考慮客戶需求與商業運營時需因地制宜。每個國家或地區，每一地區中不同區域的業務都自成一體，且必須具備獨特的制勝法寶。

渣打銀行——專註於亞洲、中東與非洲業務的倫敦大型上市銀行，就是這樣於2015年進行業務重組的。渣打銀行首席執行官Bill Winters宣布，為降低成本、完善問責制、加快決策效率、提高競爭力，渣打正將其業務焦點從生產線向地區轉移。

在服務不同市場客戶的過程中，企業不能一成不變。相反，他們應該謀求變化——有時甚至是巨變。大部分企業以提供單一的核心產品或服務起家。但在全球化的時代，隨著時間的推移，許多企業拓展了業務，轉變為完全不同的企業。轉型最成功的企業大都是因為發現了自身的核心目標——即他們正在解決的根本問題。我們用「發現」這個詞是因為這通常是一個需要多年反覆試驗、在失敗中摸爬滾打的過程。

客戶去汽車體驗店的時候，他們真正想要的是什麼？有時候僅僅是一輛車。但更多的時候，他們想要的是一個解決出行問題的方案。正因為發現了這一點，包括寶馬、戴姆勒-賓士、豐田與大眾在內的汽車企業不僅賣車，還提供汽車融資、保險業務和租車服務，甚至還提供汽車共享平台。與此類似，法國農業信貸銀行、法國巴黎銀行及德國儲蓄銀行等多家銀行不僅開展金融業務，還提供保險及房地產中介服務，滿足客戶想要成家立業的需求，而非僅僅為其辦理按揭貸款。

2015年，谷歌（該公司於1998年以開發搜索引擎起家）進行重組，成為了Alphabet的全資子公司，因為創始人們希望將谷歌重新定位為一家涵蓋面更寬廣的科技企業，在機動車（無人駕駛車輛）、「智能」家居（連網型家電）、金融服務、醫療保健及其他「解決方案業務」方面有所作為。此舉大獲成功，2016年初，Alphabet超越蘋果，成為全球最有價值的企業，市值達到了5400億美元。

如何確保多樣性不成為複雜性

每一個追加的客戶群、地區或產品/服務方案都有可能為企業帶來額外的收入、發展和盈利能力。但多樣性也可能導致代價更高昂的複雜性——阻礙企業發展，拉低利潤率。為避免這一風險，企業領導者需要謀求人員、組織及商業模式的多樣性。

人員。大數據革命正在改變商業模式，機器人、人工智慧、機器學習領域都有很多大膽的猜想。但是，仍有很多東西只能為人類所捕捉、理解、實踐。因此，隨著企業客戶的多樣化，其人員構成也需要改變。多樣化的人員構成可以促進思想的交融碰撞，使企業從多種不同的角度理解不同客戶群的需求，變得更富有創造力，且能更好地理解公司所處的複雜環境。

創造多樣化的人員構成，最重要的是不問性別、文化、民族、信仰、社會經濟背景、受教育程度、經驗與性取向，僱用最好的員工。當然，並非所有人才都能每時每刻適應所有的業務和情況，因此企業需要混合搭配，以求人盡其才、物盡其用。但大部分人才擁有一個共同的特徵，那就是獨特的思維模式：他們不懼怕與眾不同，敢於從人群中站出來，批判傳統，表達自己的真實想法。

當然，多樣化是有代價的。最好的人才不容易管理。他們很可能招人怨氣。僅僅接納他們是遠遠不夠的，倘開雙臂歡迎他們非常重要，因為這些人才是最可能產生新觀點、新產品和新思路的員工。

世界最大的電氣設備生產商施耐德電氣在這一點上做的很好。公司總部坐落於法國，施耐德已經開發出一套發現並培養世界最優秀人才的體系。該公司通過培訓高端僱員的馬可波羅項目，確保這些未來新星在走上自己的第一個崗位之前，利用兩年的項目了解不同的國家，幫助他們獲得實用的業務知識，培養真正的國際視野。

另外一家培養多樣化員工的企業是聯想，公司注重利用各個子公司發現並培養當地人才，以確保長期的地區領導力。

第三個例子是德國媒體公司貝塔斯曼。該公司努力吸引不同背景、掌握不同技能的人才，以滿足不同客戶群和任務的需要。同樣，波士頓諮詢公司也選擇最優秀的人才來服務客戶。近年來，我們僱用了軍官、外科醫生及美國國家航空航天局科學家等。

成功的秘訣是發展一個能夠齊心協力、團結統一的全明星陣容：優秀的創新者與企業家拓展邊界、開創未來；資深的專家提供獨創的解決方案；聰明的管理者確保公司的順暢運轉。領導、通才與專才的組合雖然很難管理，但絕對必要。從根本上講，我們面臨的挑戰是把一群傑出的個人打造為一個全能的團隊，而非創造一群全能的個人。

組織。很多成功的企業都演變成為集團，這不足為奇。Alphabet（谷歌）和蘋果是兩個典型的例子。CVS和Fresenius,也是如此，它們的業務涵蓋廣泛的醫療保健產品與服務。集團的一大缺陷是有大量業務單位，橫跨諸多法律實體，導致企業缺乏透明性、彈性與靈活性。

但無論企業領導者是否重塑集團路線，他們都不應該用同一套規則束縛所有的業務單位。相反，他們應該採取「物盡其用」的策略。需要高效生產時，選擇規模更大的精簡單位。需要創新時，選擇規模較小的非正式單位。

洛克希德·馬丁公司在二戰中創造了臭鼬工廠，通過一個不受正常組織架構約束的小型研發團隊，出產了許多革命性的飛機設計。20世紀90年代，史蒂夫·喬布斯帶著20人的「海盜」團隊，在距離蘋果總部三個街區外的德士古塔工作室，開始研製第一台麥金塔電腦。如今，馬雲在中國電商集團阿里巴巴的嘗試如出一轍。他以60至80人為單位組建團隊，發展新的業務。

谷歌的重組旨在讓個體業務自主發展壯大。該公司已削減互聯網業務，將其與開發了谷歌眼鏡並正在研發無人駕駛汽車的谷歌X、YouTube和專註生命健康的Calico一同併入母公司Alphabet集團旗下。

商業模式。企業的商業模式是經年積累下的許多決定構成的產物：線上還是線下，本地還是國際，直接分配還是間接分配，溢價市場還是大眾市場，輕資產還是重資產。

但隨著產業界限變得愈發模糊，企業無法再做非此即彼的簡單決策。它們必須擁有多種不同的商業模式。顯然，在現在的商業環境下，企業除非既擁有線上業務，也擁有線下業務，否則必將掙扎求存——就是這麼簡單。英國「主人之聲」唱片零售商僅專註線下業務，為英國主要商業街區的門店供貨。這一決策是毀滅性的。該公司於2013年宣布破產，距其提名2008年年度娛樂零售商MCV產業優秀獎僅過了5年。

對於那些既有線上又有線下業務的企業，它們面臨的問題是選擇多渠道經營還是創造彼此獨立的線下與線上渠道。對此並沒有明確的答案。歷史上，美國與英國的銀行和保險公司以一種獨立的方式管理線上渠道。相對的，歐洲大陸的企業則採取了更加整合的管理模式。

另一個棘手的問題是為保護重要的專利技術而控制整個價值鏈，還是放棄控制，將業務外包給低成本的供應商。一些消費性電子產品公司為與新興市場的對手公司競爭，選擇將製造業外包給勞動成本低的外國企業。蘋果關注開發、設計、市場和銷售——但其主打的iPhone手機卻是中國製造。耐克也是如此。不過也有企業持相反的態度，比如三星和美國的運動服飾公司新百倫。

第三個分歧在於發展輕資產、低利潤、高回報的業務，還是資產密集型、高利潤、低回報的業務。一些對手公司在同一個領域競爭，採用的策略卻截然不同。例如在建築業中， Vinci 和Ferrovial公司主營資產密集型基礎設施管理業務，包括高速公路、港口和機場。而Hochtief公司則堅持了業界更為普遍的傳統輕資產模式。

領導多樣化的組織

現實生活並不簡單，而是複雜甚至凌亂的。商業也是如此。為了在一個日趨複雜的世界中發展壯大，企業不應該尋找簡單的解決方案，而是應該擁抱多樣性，即聘用多樣化的員工、建立可以反映企業所處的多樣化環境的組織，靈活運用多樣的商業模式。

領導多樣化的組織需要特殊的技巧。以下五點至關重要：

解放思想，擁抱差異，不要強求共性。

通過將責任分散到全球各項業務中來施加控制。不要進行中央集權式的決策。

選擇並培養多樣化的團隊，賦予他們責任。推崇企業自由。

給當地領導者嘗試新商業模式和新組織架構的機會，以適應不斷變化的客戶需求、環境和不同的發展階段。無論一個商業模式在過去多麼成功，都不要一成不變地墨守成規。

培養有能力、有權力的新一代領導者。不要將權力集中在一個人手中。

最後，你需要明白，持續地改變在複雜世界中是不可或缺的。如果你明白了這一點，並隨之採取行動，如果你以一種建設性的方式擁抱世界的複雜性，而不是與之抗爭，那麼你和你的公司就將繁榮發展。

關於作者：

漢斯-保羅·博克納（Hans-Paul Bürkner）是波士頓諮詢公司全球主席，曾擔任BCG全球總裁兼CEO。

蔡蘆傑（Jeffrey Chua）是波士頓諮詢公司資深合伙人兼董事總經理。