新東方：像運營業務一樣管理人力資源

About them發展里程碑

1993年 北京新東方學校成立

2001年 新東方教育科技集團掛牌成立

2002~2012年 新東方分校全國布局

2013年 進軍民辦大學學歷教育領域

2014年 全面進軍在線教育領域

2015年 向素質教育領域全面布局

2016年 教育和學習的生態圈布局

2016年第三季度，新東方註定不平凡。先是俞敏洪辭職新東方CEO，周成剛繼任；隨後新東方在線獲批掛牌新三板，作為新東方體系的互聯網項目，這對新東方而言具有里程碑式的意義。

2013年年底到2014年初，受到互聯網在線教育的影響，社會上各類打著「顛覆新東方」旗號的創業型公司橫空出世，一大批新東方老將或中層，紛紛被高薪挖走或另立門戶。

在高度依賴人的教育培訓行業，人才如此高的流失，一度令新東方陷四面楚歌之境，如何絕地反擊，扭轉這種「潰敗」，新東方人力資源團隊與集團高管層聯手，尋根問底找病源，最終提出：像運營管理一樣管理人力資源。

01.人資管理轉型起因

壹

教育行業最主要的產品特點之一，在於教育行業無法標準化，所有的產品和培訓的質量都是因人而異的。

貳

教育行業是一個腦力勞動和體力勞動雙重密集型的行業，對人很依賴。一方面是對用戶/客戶的爭奪，譬如：針對不同年齡層次，學歷層次，設計的課程，都需要有生源/客戶；另一方面是對優秀教師的招聘和留用。

叄

薪酬沒有競爭力。對內而言員工入職長短底薪無差異，對外而言同崗位不少新機構開出的薪酬都較新東方高一點。

肆

員工職業發展無上升通道。除此之外，個人職業能力也無系統培訓，沒有上升空間，當人們感到自己沒有成長時會非常恐慌，離職隨之而來。

02.新思路

【像運營管理一樣管理人力資源】

從業務層面看，新東方的運營思路是：通過市場的方式聚攏一批潛在的客戶資源，包括線上，線下，或媒介，這裡面新東方關注的是數量和質量；有了潛在的資源後，要通過銷售的方式進行轉化，然後通過一系列的手段把潛在客戶變成忠誠的客戶。

反觀人力資源管理這個過程，找到合適和靠譜的人是最重要的，但前提是有足夠的人可以選擇。所以，人力資源部需要主動出擊，就像獲取客戶一樣，要挖掘很多渠道，包括線上線下。

對人力資源獲取的簡曆數，新東方人力資源部會有一個精準的指標考核。比如某個學校佔多少，行業內佔多少，應屆畢業生佔多少，和做市場一個道理。如果銷售要考核簽約轉化率，人力資源則要考核新員工的入職率和淘汰率。

最終通過員工調研，高層協商討論，人力資源部做出了《Q2組織氛圍調研》，讓新員工對12個問題進行打分，以此判斷員工的滿意度和招聘HR的效率及業績。

03.招聘理念

【搭建人才梯隊】

截至2016年，新東方已經有四萬名教職員工，八百個教學點，五十幾所新東方的學校，每年培訓四百萬名同學。

面對如此龐大的人員數量，面對移動互聯網衝擊，針對人才，新東方提出了「終身學習、全球視野、獨立人格」的核心教育理念，同時這也是對人才的基本要求。

張如國

(新東方集團副總裁兼人力資源部總監)

在新東方23年的歷史當中，我們其實一直在秉持兩個理念——「因人成事、因事成人」。以前更多強調的是因人成事，即個人的素質、單兵作戰能力，一批優秀的人自然而然就成事了。而新東方發展的越來越快以後，更多強調的是團隊作戰能力。這時候，我們更多地強調「因事成人」，開始有意識地在培養人。

為此，新東方人力資源部聯手，面向未來，布局人才。通過專業的人力資源測評工具，首先識別現有的人才；其次，結合業務需求，引進未來需要發展的人才；最後，激發在崗人才的效能。通過以上三點，逐步搭建起人才梯隊。

04.人才培養之道

【「四輪驅動」培養人才】

新東方有四個人才培養體系，第一個是教師隊伍；第二個是項目研發；第三個是IT系統，第四個是管理人才。四輪驅動、互為補充，培養創新人才。

另外，針對無任何序列的新東方人，符合一定的選拔條件均可參加新東方內部的晉陞選拔活動。

針對應屆生：管培生項目

新東方集團管理培訓生項目由俞敏洪老師擔任總導師，面向全球應屆畢業生廣納賢才。項目培養周期為2年，培養目標為新東方集團及下屬機構業務及綜合管理幹部，培養期滿後終身保留集團管理培訓生身份。

在統一的培養規划下，2年的培養期分為4個階段，在下屬機構、集團總公司由集團高管或高管後備人才作為導師，帶領進行培養目標明確的輪崗與定崗培養。

在集團管理培訓生培養的過程中，集團提供全方位的培養支持，包括集中培訓、學習交流、集團領導座談、在崗培養、在線學習、測試測評等。

針對中層：英才計劃

針對高級管理者的選拔與培養計劃，即「英才計劃」，旨在全國範圍的優秀新東方教師和管理者中選拔與培養良將，為集團高管和各地校長的崗位提供最優秀後備力量。

入選英才計劃的優秀教職員工，將歷時兩年多的多樣課程培訓、區域導師的指點迷津、並通過各種輪崗鍛煉，最終將有機會成為新東方決策層和智囊團。

同樣，「英才計劃」也是一項公平、公正的，面對所有優秀人才開放的培養渠道，助力新東方人更快速的提升和成長。

例如：新東方分校所有的校長，必須得來自於英才系統，就算是俞敏洪也不能打破這個底線。整個校長能力的素質模型細化為三大模塊，商業經營、引領團隊和卓越精進，每一個模塊大概3到5個項目，每一次的考核和測評都是按照這個素質模型來進行，初試、複試、終試三輪選拔。

管理人才選拔：優才計劃

新東方教育科技集團每年進行至少三期的「優才計劃」選拔，其目的是在全國的範圍內選拔出一批具有培養潛力的優秀運營管理人才。

來自全國各地的優秀教職員工齊聚新東方集團共同角逐，入圍的優才成員需要滿足「4力」素質模型，包括思考力，即能夠獨立對問題進行深入全面的思考；領導力，帶領好自己的團隊；復原力，頂住壓力和挑戰；以及行動力，即能夠順利推進並保證部門任務的達成，只有同時具備這四種能力的優秀人才才能夠進入「優才計劃」的培養序列。

通過選拔入圍「優才計劃」的優秀候選人，需要完成為期一年的線上學習、集中培訓等培養環節，培養合格後將在集團內部擔任各部門總監等一級管理者崗位。

教師團隊：海外培訓

出國留學服務是新東方教育科技集團的重點業務之一，需要國際化的視野和綜合性的人才。

所以，為新東方的教師、員工提供各類海外培訓、出國"取經"的機會，也是新東方的助力員工成長的一項重點工作哦！

高管學習培訓：商學院

針對高管，由新東方出資，選拔派遣高管去知名商學院學習考察。

截止目前，新東方已有20多位總監、分公司經理前往賓夕法尼亞大學沃頓商學院為期兩周的學習、考察，以市場、營銷、戰略等方面為課程方向，使企業管理者能夠在學習的過程中邊切身體會、邊思想碰撞，對於企業未來的發展思路、發展戰略都會有所啟發。

05.人才考評與薪酬

【接地氣 人性化】

像運營管理一樣管理人力資源，相應的人才考評和薪酬，也要與時俱進，與業務相適宜。

績

效

考

評

自2015年3月起，新東方推出新的績效考評改革。不再把校長的業績考核作為重點，而是綜合考量客戶價值的提升、學員滿意度提升、還有教師素質的提升等。

先前新東方會給校長設計一個高目標，提供高工資、高獎金，根據相應成績領取報酬，有的完不成任務會特別沮喪，還特別受打擊。

新的績效考核機制就是設定一個理性的目標，甚至是低目標，校長會做的比較從容，完成任務後依然有獎勵。

而所有獎金能不能拿到、拿到多少，取決於「健康指標」的考核，這是新東方非常巧妙的設計。它和業績沒有關係，而是跟學員人數增長、客戶滿意度、教師的質量、教師學歷構成以及組織的氛圍都有關。

薪

酬

福

利

1制定公平合理的薪酬體系

第一：在全行業（不但在教育培訓行業，包括金融業，製造業等所有其他行業）做了一個對標。根據掌握的數據，按照技術含量，難易程度，從業者自身的要求，確定整體薪酬的市場分位；

第二：根據員工的入職年限，做了一個比較清晰的級別劃分。不再是工作兩年和工作五年甚至十年的員工拿同樣的薪酬；

第三：首次提出了所謂的固定收益和變動收益的比重關係，在薪酬結構方面給予員工和管理者更多的確定性。

2確立合伙人制

面對員工想要追求個人的自由，擺脫體制的限制，任何對策都會無疾而終。面對這種現實，新東方借鑒西方的合夥制，防患未然應對高管離職。

由於教育行業都是2C的，單筆案值很小，作為合伙人，最終能拿到的錢由他給客戶創造的價值決定，而平台無疑在客戶的服務支持以及後續配套資源層面都遠遠大於個人能帶來的價值。這樣，公司的長期利益與核心人員緊密捆綁。

同時，合伙人之間也可以良性競爭，以此推動新東方「成為中國優秀的、令人尊敬的、有文化價值的教育機構」願景實現。

06.多彩福利 溫暖人心

有了成熟完善的人力培訓體系、薪酬體系，接下來留住優秀人才，新東方在軟福利上，也給小夥伴們滿滿的驚喜。

社保、法定節假日等法定福利、餐補、體檢、各項節日費（生日、結婚、生育等）、員工優惠報名、定期出國旅遊等福利待遇，豐富員工的業餘活動的同時，真正做到打動人心、超越期待！

07.祝福新東方 越來越好

面對移動互聯網對教育領域的變革和衝擊，招攬優秀人才，留住精英，一直是新東方人力資源部同仁孜孜不倦，勤勤懇懇正在做的事。

為了留住人才，除了給予其精神愉快，予以其有競爭力的回報，最重要的，給予人才遠方和未來（即：要讓他看到未來的發展路徑）。

現在的新東方正處於一個最年輕化的時期，新生代管理層在經歷了互聯網的鍛煉和洗禮後，意志力更堅定，對新東方更有信心。

這也是新東方最好的時代，祝福新東方，明天越來越好。

08.彩蛋:新東方人

新東方每一代人才的典型特徵

【人才共性】

新東方的幾代人才，都兼具自由精神和職業精神，才華橫溢，有一定教育理想，都是屬於時代的弄潮兒。大家身上有典型知識分子的特點，也有某種教育家的悲憫情懷，同時有不安分不守己這樣一個共同的特徵。

【人才差異性】

第一代核心人才：60後，還有少部分70後。代表人物是老俞、王強、徐小平那群人，他們個體鮮明，單兵作戰敢打敢拼，一個人就是一個世界，一個人就是一面旗幟。也是這批人奠基定了新東方的人格因素和個性色彩。

第二代核心人才：70後為主。現在是新東方的中堅力量，他們身上可能有更多、更樸素的教育情懷，每一個人都是跟著一個團隊共同成長，可以說一個團隊就是一面旗幟，而他們就是團隊當中的領頭羊。這批人正在撐起新東方的事業根基，並傳承著新東方的精神和文化。

第三代核心人才：80後為主，也有一部分90後。他們個體意識比較強大，個性鮮明，善於思考，而且能夠抓住機會證明自己。可以說一個平台的就是一個舞台，這批人現在逐漸形成了新東方人才的骨幹和核心，正在以新的激情和開闊的思路為新東方建功立業，而且未來將發揮更加突出的引領作用。

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